Текст книги "Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний"

Блок 4. «Проекты»

Процесс – повторяющаяся совокупность действий, направленная на создание предсказуемого результата с известными (постоянными) затратами. Ход и результаты процесса известны заранее. Проект – уникальная совокупность задач с уникальными ограничениями по срокам и ресурсам, и результат его менее предсказуем.

Если вы решаете конкретную задачу один раз – это проект.

✔ Что мы знаем о своих проектах?

1) Насколько единое сложилось в компании понимание проекта, как деятельности с началом, концом, бюджетом, сроками и характеристиками результатов?

2) Всегда ли руководитель проекта осознает свой статус, свои обязанности и свои полномочия?

3) Сколько % проектов компании оказались успешными, если трактовать «успех» как «достичь результата в обещанный срок, оставшись в рамках бюджета»?

4) По каким причинам проекты оказываются неуспешными?

5) Удается ли нам эффективно разбить свой проект на этапы и договориться о результатах каждого этапа?

6) Насколько четко мы с самого начала договариваемся что, зачем и как будем делать?

7) Насколько правильно распределены роли, не перегружен ли руководитель проекта?

8) Насколько точно мы определяем содержание проекта (что конкретно нужно сделать), как сильно оно меняется после начала проекта (не решаем ли мы сделать больше, чем планировали изначально)?

9) Насколько верны в каждый момент времени наши иерархическая структура работ по проекту и диаграмма Ганта[29]29
  Иерархическая структура работ по проекту – схема, в которой наглядно изображены все значимые работы по проекту и собраны в логические «кусты». На диаграмме Ганта (ее еще называют «сетевым графиком») те же работы представлены во времени и показано, какие из них должны идти последовательно или могут идти параллельно.


[Закрыть]? Ведь, если нет, это означает, что проектные документы не столько помогают нам работать эффективнее, сколько существуют «для порядка»…

10) Насколько эффективно[30]30
  Эффективным называется управление, в результате которого мы предсказали большинство рисков точно. Понятно, почему плохо не предвидеть случившиеся риски. Но и слишком осторожное планирование рисков тоже нельзя назвать «хорошим», ведь оно «оттягивает» на себя ресурсы, которые можно было бы использовать для выполнения других задач.


[Закрыть] наше управление рисками проектов?

11) Насколько эффективно наше управление коммуникациями в проекте? Удается ли нам договориться о том, когда/каким способом мы будем общаться по проекту, и после поддерживать эти договоренности?

12) Насколько равномерно распределены наши усилия/трудозатраты по всей протяженности проекта? Насколько экономично/эргономично мы действуем в проекте?

13) Насколько маневренна и легка наша методология управления проектами, – большая часть наших трудозатрат в проекте относится к выполнению работ в рамках проекта или к организации хода проекта, планированию, документированию и пр.?

14) Все ли в команде одинаково приоритезируют ограничения проекта, понимая, в каких случаях важнее сэкономить ресурсы, а в каких – выиграть время?

15) Что в проекте мы делаем самым последним?

✔ Как мы управляем своими проектами[31]31
  В этой главе автор умышленно не вводит названий концепций проектного управления, как то PMBOK, PRINCE, ISO или agile, считая, что в каждой «школе» есть идеи и инструменты, которые подходят конкретной компании для решения ее конкретных задач, – и те, которые не подходят. Ни одну методологию из книги вы не «наденете» на вашу компанию целиком, как костюм из магазина готового платья. Тем не менее, о некоторых подводных камнях организации работы по agile сказано в главе 2 в разделе «Они вдумчиво используют new work».


[Закрыть]?

16) Есть ли в компании Корпоративный стандарт проектного управления? Насколько он удобен/читабелен/практичен? Используется ли этот документ на самом деле? Эволюционирует ли он, т. е. появляются ли новые версии, более точные, полезные, понятные и пр.?

17) Собираем ли мы проекты в категории, выделяя группы «продуктовых», клиентских, управленческих, HR-проектов, – описываем ли мы некоторую специфику управления каждой группой?

18) Обучаем ли мы сотрудников принципам проектного управления вообще и по Корпоративному стандарту в частности?

19) Есть ли у нас «библиотека» как ошибок, так и хороших решений? Насколько мы собираем и передаем Best Practice?

20) Есть ли у нас промежуточные процедуры анализа качества выполнения проекта и финальная? Во время промежуточных регулярных встреч можно обсудить, что получается хорошо, а что можно делать лучше[32]32
  То, что в agile называется «ретроспектива»: групповая работа в режиме мозгового штурма или фасилитации, по итогам которой формируется план действий по повышению эффективности на следующем этапе проекта.


[Закрыть], во время финальной встречи можно обсудить итоговый отчет[33]33
  То, что в PMBOK называется «post-mortem report», – дословно, «посмертный» анализ, выполняемый тогда, когда проект уже завершен. PMR анализирует эффективность работы по организации управления во всех аспектах проекта: качество планирования, эффективность распределения времени и бюджета, точность управления рисками, качество коммуникаций с командой и стейкхолдерами и пр.


[Закрыть] по проекту.

21) Есть ли у нас условное «табло», на котором перечислены все корпоративные проекты с указанием статуса каждого из них? Можем ли мы в любой момент времени бросить на весь наш массив проектов так называемый «helicopter view» – «взгляд с вертолета»?

22) Можем ли мы сказать, что от проекта к проекту наши навыки управления проектами становятся сильнее?

#ИксИгрек

Рис. 6. Остров погибших проектов.

В «ИксИгрек», как и в любой современной компании, в коридорах и кабинетах часто звучит слово «проект». Но у всех ли проектов есть руководители? Впрочем, иногда случается и так, что часть коллег считает руководителем проекта Икса, а часть – Игрека. Ни тот же, ни другой ничего об этом не знают…

Корпоративной методологии управления проектами нет, – каждый руководитель проекта делает то, что считает нужным. Впрочем, попытку бороться с этим предпринял в «ИксИгрек» один из руководителей, Ильдар: он написал регламент управления проектами, документ правильный, но громоздкий и абстрактный. Конечно, привычки пользоваться этим документом в компании не возникло.

Из проекта в проект «ИксИгрек» переносит недостаточную дисциплину планирования, путаные коммуникации, разночтение целей. Одни проекты заканчиваются ожидаемым результатом, но гораздо позже, другие проекты заканчиваются… стоп. А они заканчиваются?

…Другие проекты исчезают бесследно, отправляясь как будто на проектное «Кладбище погибших кораблей»: коллеги помнят, что была такая идея, но никто не может объяснить, что с ней стало.

Третья группа проектов выполняется не так уж плохо, – соблюдаются сроки, бюджет, получается результат. Почему – так? Ведь не может быть, что у каждого проекта своя «карма» от рождения?! Все-таки было бы правильно делиться лучшими практиками.

Ведь чем быстрее мы решаем проектные задачи, тем быстрее мы выводим на рынок новые продукты, тем быстрее растет лояльность наших клиентов и наша рыночная доля, тем сильнее мы становимся.

Блок 5. «Сотрудники»

Сэм Уолтон, как уже говорилось, считал, что самый главный человек – это клиент. Но ему же принадлежит еще одна важная цитата: «Проходит не больше недели или двух, и сотрудники начинают относиться к покупателям точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам».

Итак, что мы знаем о своих сотрудниках? Насколько эффективно ими управляем?

✔ Что мы знаем о своих сотрудниках?

1) Насколько важен фактор персонала в нашем комплексе «Процесс»/ «Продукт»/ «Клиент»? Любые люди могут справиться с работой для наших клиентов – или только определенные?

2) Каково соотношение «расходного» и «доходного» персонала[34]34
  «Доходным» персоналом назовем сотрудников, чья деятельность напрямую генерирует доход (традиционно это производство товара или услуги и продажи), «расходным» – сотрудников, чья деятельность не приводит к созданию дохода напрямую, но необходима для продолжения существования фирмы (например, бухгалтер или уборщица).


[Закрыть] в компании?

3) Есть ли у наших сотрудников что-то общее? Можем ли мы определить их «персоны»?

4) Насколько квалифицированы наши сотрудники по hard & soft skills[35]35
  «Hard skills» или «жесткие навыки» – профессиональные навыки, такие, как знание программирования или химии или теории менеджмента и пр., «soft skills» или «мягкие навыки» – социальные и организационные навыки, такие, как управление эмоциями, переговорами, конфликтами, навыки публичной презентации или деловой переписки и пр. Безусловно, в некоторых профессиях граница между «жесткими» и «мягкими» навыками является условной.


[Закрыть]? Откуда это известно?

5) Мы платим им больше или меньше, чем в среднем по рынку?

6) Почему они работают у нас, а не в любой другой компании? Откуда это известно? Воспринимают ли они нас как «первую работу» или «хорошую строчку в резюме» или «место, где можно многому научиться»?

7) Что для них фактор принятия решения у нас работать, – какова «структура мотива»? Деньги, соцпакет, покой, интересная работа, престиж, доступ к лучшим экспертам и знаниям, возможность удаленной работы/индивидуального графика, близость к дому?

Каков удельный вес каждого фактора, – проще говоря, что важнее?

8) Как они относятся к компании? Нейтрально, позитивно, отрицательно? Может быть, некорректно анализировать отношение «сотрудников» как одной группы, а нужно выделить несколько кластеров с разным отношением?

9) Насколько часто сотрудники выступают с предложениями/инициативами[36]36
  Этот вопрос приводится в качестве альтернативы вопросу «Насколько сотрудники вовлечены?» и предложению измерить вовлеченность сотрудников опросом. Ответ «Да, я вовлечен» на словах – ничего не стоит, лучше измерять вовлеченность делами, а именно – количеством/качеством инициатив вне рамок непосредственных рабочих обязанностей.


[Закрыть]?

10) Понятно ли нашим сотрудникам, что нужно делать, чтобы «быть хорошими»[37]37
  Быть «хорошим» в одних компаниях означает «быть эффективным», в других – «быть лояльным» или «проводить на работе много времени». Ничего из этого не является правильным или неправильным в отрыве от общего организационного контекста, но, важно, чтобы и работники и компания договорились о смысле понятия «быть хорошим» честно и осознанно.


[Закрыть]?

11) Насколько хорошо люди уже на собеседовании понимают, что они подходят нам, а мы – им? Готовы ли мы показать соискателям схему, инфографику, чек-лист, конкретно и образно описывающие «нашего парня»?

12) В течение какого времени мы можем интегрировать нового сотрудника в работу с тем, чтобы он выполнял работу на нормальном качественном уровне, понимал и принимал культуру компании? Насколько прозрачна для новых сотрудников структура испытательного срока, и понятно, от чего зависят его результаты?

✔ Как мы управляем своими сотрудниками[38]38
  Безусловно, тема управления сотрудниками продолжится в блоках «Менеджмент: способы управления» и «Менеджмент: ценности и культура».


[Закрыть]?

13) Проектируем ли мы, какими «жесткими и мягкими» навыками должны обладать наши сотрудники? Насколько конкретно и разумно наше проектирование, не является ли оно обезличенным описанием «идеального человека»?

14) Исследуем ли мы эффективность нашего процесса подбора?

15) Какие программы обучения у нас есть, на что они направлены? Логична ли и разумна их структура?

16) Исследуем ли мы эффективность нашего процесса обучения[39]39
  Группа процессов подбора и обучения, как и любая другая, оценивается по тем же параметрам из главы «Процессы».


[Закрыть]? Вносим ли мы быстро коррекцию, когда обучения слишком мало/много/оно должно быть другим?

17) Проводим ли мы исследование «Тайный соискатель», чтобы понимать, насколько мы конкурентоспособны для привлекающих нас людей?

18) Исследуем ли мы эффективность своей системы оплаты труда, совершенствуем ли мы ее с тем, чтобы вся совокупность фиксированных и переменных факторов была бы направлена на поощрение правильных действий?

Насколько осознан дизайн системы оплаты труда и «заточен» на проявление именно тех качеств и компетенций, которые нужны нам для достижения стратегических и операционных целей?

19) Насколько сильно и неравномерно сотрудники не удовлетворены системой оплаты труда?

20) Как мы используем творческий потенциал наших сотрудников?

21) Какие у нас есть системы обратной связи для наших сотрудников?

22) Даем ли мы сотрудникам системную информацию о «карьерных треках», т. е. перспективах карьерного роста в компании? (Это может быть брошюра или инфографика, показывающая, по какой траектории мог бы развиваться каждый специалист, и что ему для этого нужно делать.)

23) Проводим ли мы «выходное» интервью для увольняющихся/уволенных сотрудников и анализируем ли полученную таким способом информацию?

#ИксИгрек

Рис. 7. Корпоративный «компот».

Работа с сотрудниками в «ИксИгрек» поставлена неплохо: в отделе рекрутинга работают приятные ребята, Иван и Илона, которые, в свою очередь, нанимают других приятных ребят. Для новичков есть очень яркое вводное обучение. В «ИксИгрек» вообще много обучения, – правда, некоторые руководители считают, что оно не имеет отношения к работе в полевых условиях, а потому является пустой тратой времени, – но, с другой стороны, сотрудники охотно учатся и играют, и это здорово! Хотя раз в несколько месяцев Икс и Игрек вызывают «на ковер» руководителя учебного центра, Ию Игоревну, и вопросами о пользе обучения для бизнеса доводят ее до слез.

Икса и Игрека понять можно: они ориентируются на логику системы сбалансированных показателей.

Обучение должно приводить к тому, чтобы сотрудники работали результативнее/эффективнее, вследствие чего клиенты покупали продукты компании больше и чаще. Вот в чем смысл больших расходов на систему обучения!

Но Ия Игоревна плачет каждый раз, а руководитель она неплохой.

В ИксИгрек информируют сотрудников и о возможностях обучения, и о карьерных треках, и, в целом, работают для создания позитивной и яркой атмосферы. Но некоторые корпоративные проблемы не на уровне атмосферы создаются, и не ею же решаются: в ИксИгрек нет точного портрета «нашего сотрудника», и коллектив в настоящий момент представляет собой довольно разношерстный… компот. В компоте и Ираклий, давно уставший от управленческих нововведений, – Ираклий любит рассуждать в курилке, почему снова «ничего не выйдет». В компоте и Ирина Иммануэлевна – женщина без определенных задач, но тревожащаяся по любому поводу, раздувающая много конфликтов, иии… другие! Пожалуй, общего между сотрудниками «ИксИгрек» не так уж много. Но есть и объединяющие факторы: на опросе вовлеченности все они показывают очень высокий результат, которым Икс и Игрек гордятся.

Так же едины «иксигреки» в отсутствии конкретных, практических инициатив.

Илья, директор по развитию, все чаще задумывается о том, что если мерить качество человеческого капитала компании в самом слабом месте, результаты будут неутешительными. Но кто виноват в этом? HR-менеджеры Иван и Илона?

Блок 6. «Менеджмент»

«Самое бесполезное занятие – эффективно делать то, чего делать не нужно».

Питер Друкер

Для диагностики системы управления предприятием построим модель согласованности, состояющую из блоков «Цели и стратегия», «Личности», «Способы управления», «Ценности и культура».

Моделью согласованности она называется потому, что система корпоративного менеджмента эффективна лишь когда между ее элементами нет конфликта, как бывает, если «способы управления» противоречат «целям» и/или непонятны и неприятны менеджерам («личности»), менеджеры не принимают «цели», «корпоративная культура» не совпадает со «способами» и пр.

Рис. 8. Анализируем менеджмент.

• Цели и стратегия

1) Ранее мы многократно ссылались на стратегические и операционные цели компании. Но… сформулированы ли они? В каком виде? Кто о них знает? Откуда это известно[40]40
  И снова, не выдавайте желаемое за действительное: если вы полагаете, что о целях компании знают «все», так пойдите и спросите! Спросите у продавца, у рабочего, у супервайзера, у специалиста по закупкам, у финансиста. Они ответили?


[Закрыть]?

2) Получилось ли в «Списке целей/Стратегии» четко определить, чем наша команда будет заниматься в будущем году, а чем – не будет? Ведь, если это «список Супермена», в котором есть все, от спасения Вселенной до приготовления блинчиков на завтрак, возможно, он не выглядит реалистичным и потому работать не будет?

3) Насколько конкретен вид формулирования целей, или они выглядят как «за все хорошее против всего плохого»?

4) Насколько эмоционально заражают эти цели, насколько они BHAG[41]41
  Идею великой «длинной» цели в разное время по-разному формулировали разные исследователи, однако термин BHAG – Big Hairy Audacious Goals, большие «волосатые» (Прим. – наполненные энергией, «тестостероном».) амбициозные цели, предложен Джимом Коллинзом, профессором Стэнфорда, автором книг, ставших классикой деловой литературы «От хорошего к великому», «Великие по собственному выбору» и пр. BHAG – это цель, такая же большая, как полет в космос, или объединение всех людей в сети Интернет или создание лекарства от старости.


[Закрыть]?

5) Используем ли мы систему Balanced Scorecard[42]42
  Система Balanced Scorecard – это представление целей/результатов деятельности компании в виде блоков «Финансы» (цели, выраженные в деньгах или процентах), «Клиенты» (цели, выраженные в желательном изменении клиентского поведения, направленного на то, чтобы покупать больше, чаще и/или дороже), «Процессы» (цели, выраженные в желательном изменении организации процессов, направленной на то, чтобы работа делалась быстрее, лучше и/или дешевле) и «Люди» (цели, выраженные в желательном изменении поведения сотрудников, их знаний или их мотивации, направленном на то, чтобы работать больше/более эффективно). Система BSC помогает лучше понять связь причин и эффектов.


[Закрыть] для декомпозиции финансовых целей в пространство процессов/знаний?

6) Будет ли просто понять, удалось нам достичь целей или нет?

7) Понимаем ли мы, за счет использования каких ресурсов цели могут быть достигнуты?

(Именно наличие ресурсного плана есть то, что переводит наши цели из статуса записочек к Деду Морозу – в статус выполнимых управленческих задач).

8) Все ли стратегические и операционные цели компании декомпозированы в соответствующие проекты? (Если инициативе присвоен статус «Проекта», значит, определены сроки, план и руководитель, иначе инициатива напоминает дрейфующую в море шлюпку «без руля и без ветрил» – каковы ее шансы достичь порта назначения вовремя? – вопрос риторический.)

9) Если бы из long-листа всех проектов, над которыми наша команда трудится в данный момент, нужно было бы сформировать short-лист, оставив лишь пять проектов, наиболее тесно связанных с достижением стратегических целей, какие проекты мы бы оставили?

10) Известно ли сотрудникам, что хорошее произойдет, если мы достигнем целей? А что плохое, если не достигнем?

11) Каждый сотрудник понимает, каким конкретно должно быть его поведение (как должно измениться его поведение), чтобы достичь целей?

12) Скольких целей мы достигли из поставленных в прошлом году?

13) Если ответ на предыдущий пункт – не 100 %, то, знаем ли мы, почему это произошло, и как сделать так, чтобы это не повторилось?

• Личности

В этом пункте следует задать вопросы из блока «Сотрудники» применительно к тем, кто работает в компании на менеджерских позициях, начиная от линейных руководителей, супервайзеров, и заканчивая топами.

Однако личности менеджеров даже важнее, точнее, они – первичны: ценности, цели, стиль коммуникации, манеры, практика использования управленческих инструментов – это то, что каскадируется в компаниях сверху вниз.

Если ваша система управления персоналом «больна» на уровне руководителей, – если вы некачественно их подбираете и интегрируете, часто меняете, не умеете сохранять их лояльность, – шансов отстроить здоровую систему на уровне исполнителей у вас нет.

И, безусловно, речь пойдет о совсем других, управленческих, hard & soft навыках, важнейшие из которых описаны в следующих пунктах и главах.

• Способы управления

Предположим, ваши цели – ясны, и менеджментом занимаются заслуживающие доверия личности. Как они управляют?

1) Знают ли менеджеры, на каком компания этапе жизненного цикла находится компания со всеми плюсами и минусами своего положения? (в некоторых случаях компании умудряются «собрать» минусы нескольких стадий без плюсов)

Фасилитационная идея № 3.

Соберите свой топ-менеджмент на рабочую сессию и подготовьте небольшую презентацию по модели жизненного цикла Адизеса и концепции PAEI[43]43
  Ицхак Калдерон Адизес – (род. в 1937), преподаватель, бизнес-консультант, автор 24 книг, в том числе ставшего классическим труда «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем». Адизес анализирует развитие компании по разным этапам модели жизненного цикла (зарождение, младенчество, активная деятельность, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократия, бюрократия, смерть) и предлагает выделить 4 типа руководителей, каждый из которых на разных этапах выполняет разные задачи и по-разному значим: производитель результатов (P, producer), администратор (A, administrator), предприниматель (E, entrepreneur) и интегратор (I, Integrator).


[Закрыть].

Разбейте команду на группы по 3–4 человека и попросите каждую команду подготовить ответ на следующие вопросы:

– на каком этапе мы находимся?

– в чем плюсы/возможности этого этапа?

– в чем минусы/опасности этого этапа?

– людей какого типа у нас много/нам не хватает?

Разговор на эту тему может стать достаточно болезненным и привести к неприятным открытиям, поэтому, при подготовке фасилитации, не забывайте сверяться с «Приложением № 3».

2) Сколько процентов усилий менеджеров направлено на то, чтобы уже существующие процессы/системы работали эффективно, а сколько – на построение новых процессов/систем? В идеале эти вещи должны быть сбалансированы между собой: плохо стремительно внедрять все более новые системы, не успевая их отлаживать, но плохо и бесконечно «полировать» старое, не наращивая мощь.

3) Сколько процентов усилий менеджеров направлено на реализацию «принципа Е» (economic value) и «принципа О» (organization capability)[44]44
  Авторы «теории Е и О» – профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа, «Теория Е» ориентируется, в первую очередь, на достижение финансовых целей, «теория О» предлагает задуматься об организации как о саморазвивающейся системе, о знаниях и мотивах сотрудников и пр. Е-менеджеры чаще мыслят в категориях «увеличить», «добиться», «выполнить», О-менеджеры, скорее, задумываются о «найти», «развить», «способствовать». Руководствуясь похожим принципом, консалтинговая компания McKinsey выделяет две категории показателей эффективности: performance (досл. «исполнение», «производительность») – финансовая результативность, и health (досл. «здоровье») – качество корпоративной культуры, способность генерировать инновации и др.


[Закрыть]? Руководствуясь «принципом Е», компании делают то, что экономически целесообразно – ведет к повышению прибыли или капитализации; руководствуясь «принципом О», компании могут принимать экономически нецелесообразные в краткосрочном периоде решения, ведущие, тем не менее, к тому, что организация получает больше более ценного опыта взаимодействия и знаний, «прокачивается» на новом уровне.

4) Удобна ли организационная структура компании, логична ли она? Хорошая организационная структура – это структура достаточно плоская, обеспечивающая хорошую скорость передачи информации и принятия решений, но и достаточно понятная. Всем ли сотрудникам компании известно, кто в каком отделе работает, и чем этот отдел занимается?

5) Эффективно ли менеджеры ставят задачи? «Смартируют»[45]45
  Речь идет об описании задач по системе SMART, когда каждая задача должна быть S – specific, конкретная + M – measurable, измеримая, + A – achievable, достижимая, + R – relevant, согласованная с целью высшего уровня, + T – time-based, ограниченная временными рамками.


[Закрыть] ли они их и разбивают ли их на подзадачи, если задачи верхнего уровня для смартирования сложны?

6) Используют ли менеджеры для организации своей работы и работы своих подчиненных регулярные рутины[46]46
  Слово «рутина» употребляется здесь в смысле «заведенный и поддерживаемый порядок, прозрачный и привычный».


[Закрыть] «Ежедневно – Еженедельно – Ежемесячно – Ежеквартально – Ежегодно»?

7) Есть ли в компании глобальная или локальная «База знаний»? Можно ли сказать, что в ней собраны все, критические для успеха, знания, и с уходом сотрудника компания не теряет ни единицы своего «знаниевого капитала»?

8) Насколько сложна система управления? Может ли она обслужить большее количество управленческих решений?

9) Насколько велика скорость принятия решений? Насколько короткое/долгое время проходит от принятия решения до его внедрения?

10) Как мы могли бы определить наш стиль управления – как директивный? Творческий? Договорный? Армейский? Патриархальный? …Другой?

11) Насколько «аврален» ваш стиль управления, создает ли он много стрессов? Часто ли сотрудникам приходится задерживаться после работы?

12) Описана ли в документе или алгоритме общепринятая корпоративная технология постановки задач, переписки, ведения совещаний, предоставления обратной связи и др.? Есть ли в компании системные процедуры, направленные на то, чтобы обеспечивать совершенствование таких управленческих технологий?

13) Как часто вы прекращаете делать то, что неэффективно или неприятно?

14) Сколько проектов по улучшению качества управления запущено у вас сейчас?

15) Есть ли у нас система сбора обратной связи об эффективности управления, например, оценка 360° и пр.?

• Ценности и культура

Попробуем расшифровать смысл понятия «ценности»: насколько ясно сформулирован у вас и у ваших коллег образ компании в мире и своей жизни – в компании?

Это великий проект, созданный перевернуть мир, и вы – его герои, пропадающие на работе по 12–14 часов? Это funky-бизнес[47]47
  Funky-бизнес – концепция, описанная в книге шведских исследователей Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстрале, впервые вышла в 2000 году. Среди основных положений концепции: корпоративный мир должен стать более интересным местом, – местом, где можно быть свободным, где живет талант и рождаются блестящие идеи.


[Закрыть], лучшее место на земле, чтобы экспериментировать, учиться и проводить время? Это место, где люди зарабатывают деньги? Это… один и тот же образ у всех?

Важные вопросы:

1) Насколько четко ценностный образ компании сформирован в голове у топ-менеджера/ов?

2) Насколько о нем знают все остальные / насколько его разделяют?

3) Наша ценностная картина положена на какие-то носители (корпоративная книга, листовка, фильм, тренинг, скрипт для проведения собеседований) или передается в неявной форме на словах?

4) Что мы заявляем в качестве ценностей нашей культуры? «Инновации», «успех», «wow-сервис», «развитие», «экономичность», «стремление к совершенству»?

Есть ли у нас корпоративные ритуалы, которые помогают эти ценности визуализировать?

5) Как много конкретных поведенческих паттернов, шаблонов, процедур и др. мы можем привести в пример, доказывающих, что наш образ компании – не пустая декларация, а реально работающий культурный комплекс?

6) Насколько уникальна наша «картина корпоративной культуры» – насколько она описывает именно нашу компанию? Что в ней уникального?

7) Поощряем ли мы, публично превозносим ли, успешных носителей корпоративной культуры? А такие есть?

8) Насколько безопасна наша культура для сотрудника, есть ли в ней место страху и враждебности? Насколько она непротиворечива? Объединяет ли наша культура «ценности» и «способы управления»? (В книге Эдвардса Деминга «Выход из кризиса»[48]48
  Эдвардс У. Деминг – (1900–1993 гг.) всемирно известный консультант по менеджменту, чья работа изменила жизнь целой страны: Японии. Автор цикла PDCA, «Четырнадцати принципов Деминга», «Системы глубинных знаний менеджера» и других важнейших управленческих концепций XX века. Книга «Выход из кризиса» впервые издана в 1986 году, в 2017 году в России вышло 9-е издание.


[Закрыть] есть наглядный пример противоречивой и небезопасной культуры: работнику предложено быть ответственным и сообщать о том, что производственная линия нуждается в ремонте, но он продолжает работу с риском аварии, потому что знает, что его также могут наказать за невыполнение дневной нормы.)

9) На каком «витке спирали» мы находимся, если ориентироваться на модель спиральной динамики[49]49
  Модели спиральной динамики (версии Грейвза, Бека и др.) предполагают, что организации, развиваясь, переходят последовательно на все более высокие уровни существования, начиная от ориентирующихся на абсолютного лидера, заканчивая саморазвивающимися, сложными, многоаспектными организациями. Каждый уровень развития кодируется определенным цветом. Модное словосочетание «бирюзовая организация» возникло именно в рамках этой концепции.


[Закрыть]?

10) Власть менеджеров в вашей компании – это власть «позиционная», власть старшего по должности? Или власть более глубокого эксперта в вопросах профессии/управления? Может быть, это эмоциональная власть, в которой руководители вдохновляют? Что ж, тогда уместно называть их «лидерами».

Обратите внимание на взаимопересечение кругов на рисунке 8: это важно! Дело в том, что система управления в целом функционирует по закону сообщающихся сосудов с тем, чтобы в каждом ее сантиметре в любой момент установилось примерно одинаковое «качество вещества». Если ваши менеджеры – неумные и неискренние личности, это сделает нереалистичной стратегию, основанную на эмпатии и высочайшем качестве сложных услуг. Культура, основанная на интригах и страхе перед старшим по должности, не позволит вам сохранить мудрых и вовлеченных сотрудников. Способы управления, не поддерживающие культуру, декларирующую ценности творчества и доверия, низведут ее до уровня пустой риторики.

Поэтому рассматривать четыре элемента модели системы управления нужно отдельно и вместе друг с другом, анализируя, в том числе, их согласованность, взаимоусиление или взаимоуничтожение.

#ИксИгрек

Рис. 9. От целей – к проектам!

Цели компании «ИксИгрек» печатаются на плакате каждый год, но, по большому счету, никому до них нет дела, настолько абстрактно они сформулированы. Например, «повышение качества обслуживания»: что это значит? Сложно сказать. Если бы Икс вышел в коридор и поговорил с любым случайным менеджером по продажам, он бы узнал, что тот не знает, как понять, насколько повысилось качество обслуживания, и что лично он для этого должен сделать. Тем не менее, компания регулярно заказывает красивые доски с целями, а в середине лета проводит тимбилдинг, во время которого сотрудникам нужно вспомнить все пункты из доски – что ж, это лучше, чем ничего. Но, как показывает опыт, людям сложно вспоминать: цели представляют для них набор позитивных слов, лишенный какого-то глубокого личного смысла.

Из этого отдел персонала «ИксИгрек» делает вывод, что нужно проводить похожие мероприятия чаще.

Самый сложный и самый важный момент пути, – дефрагментация целей в проекты, – в компании не пройден. И, на самом деле, – скажем вам по секрету, – в «ИксИгрек» каждый год ставят примерно один и те же цели, и никогда в конце года не анализируют, удалось ли их выполнить.

Это создает соответствующее необязательное отношение к целям в принципе.

Руководители в «ИксИгрек» подобрались достаточно случайно: это и те, кто раньше хорошо работал на позиции специалиста, и те, кто лично симпатичен Иксу и Игреку, и те, кто… работает давно.

Никакого специального набора управленческих навыков, тем более, единого для всех, у этих людей нет. Никто в компании не задумывался об управлении по модели жизненного цикла.

И, главное, никто не задумывался о том, что руководитель – это не только человек, который «следит за тем, чтобы все было в порядке», – не только тот, кто контролирует, – но тот, кто вначале занимается дизайном работы! Тот, кто постоянно изыскивает возможность что-то улучшить, сделать вверенную ему систему более эффективной, или способной решать более амбициозные задачи… Кстати, о задачах: их очень много! Они в блокнотах, таблицах, письмах, мессенджерах, головах… и в полном беспорядке. Увлеченный технологическими новшествами Игрек настоял на внедрении таск-трекера, но скоро и он тоже оказался «захламлен» огромным массивом данных, и ориентироваться на него перестали.

Новые менеджеры в «ИксИгрек» приживаются очень долго, разобраться в работе им сложно, – это происходит и потому, что никакой базы знаний по управлению в компании нет, и потому, что их немного путает «ценностная декларация» компании. Икс декларирует «зеленые» и «бирюзовые» ценности (по модели спиральной динамики), но, фактически, руководит «по-красному». Большинство же организационных подсистем находится в состоянии перехода в «янтарное» состояние. Поэтому текучесть руководителей в компании довольно высокая, а, значит, каждому новому менеджеру интегрироваться становится все сложнее, ведь подчиненные давно привыкли, что «это ненадолго», и не торопятся поддерживать нового босса.

Коммуникация по принятию решений в «ИксИгрек» сложна, – много времени уходит, чтобы обсудить варианты, версии, пробиться сквозь интерпретации.

Как мы уже сказали, в «ИксИгрек» «культурные вопросы» отражены, скорее, в декларациях, чем в реальных системах и процедурах. Время от времени Иван и Илона, отдел персонала, проводят выезд на природу или «Веселые старты», но как это связано с ценностями и задачами компании, никто не думал. Да и нет у «ИксИгрек» четкой ценностной идентификации. Одним она продает себя как чудесный «фанки-образ», – «Мы – бизнес для кайфа и фана, – говорит HR-менеджер Илона, приходя на собеседования босиком, – чтобы хорошо обслуживать наших клиентов, нужно хорошо проводить время вместе, хорошо дружить и хорошо отдыхать!»

У Ильи, директора по развитию, в голове совсем другое «кино»: Илья строит «единорога»[50]50
  Термин «единорог» применительно к компаниям употребляется с 2013 года и означает новую компанию, чья оценочная стоимость быстро взлетает до миллиарда долларов.


[Закрыть], его герой – сверхэффективный Илон Маск[51]51
  Илон Маск – (род. в 1971) успешный предприниматель, создал бренды Tesla (производство электромобилей), SolarCity (хранение энергии), SpaceX (производитель космической техники, цель которого – колонизация Марса) и др. Не делает перерывов на отпуск, обедает на рабочем месте, говорит в интервью, что проводит время с детьми и проверяет почту одновременно и считает, что, чтобы добиться успеха, нужно работать сто часов там, где другие работают сорок.


[Закрыть]. Ирма, операционный директор ИксИгрек, пытается собрать коллег, чтобы договориться о единой ценностной идентификации, – это необходимо, считает Ирма, – чтобы корректно транслировать сотрудникам «ИксИгрек» стиль работы в компании, и привлекать нужных кандидатов, не создавая диссонанса ожиданий.

Однако пока из идей Ирмы ничего не выходит.

…Мы знаем, что внедрение определенных стандартов управления подчиняется принципу каскадирования и начинается с верхнего уровня управления: «ИксИгрек» – не исключение.

В компании развернута целая кампания за то, чтобы продавцы «Штукусов» были аккуратны, ориентированы на высокое качество, деловиты и пунктуальны, чтобы они были вежливыми, корректными и проактивными людьми. Удается ли этого добиться, учитывая, что Икс и Игрек частенько покрикивают, опаздывают на встречи с подчиненными и затягивают решение вопросов из-за пустяков? Нет, не удается.

Итак, «ИксИгрек»: интегральная карта.

Рис. 10. «ИксИгрек»: интегральная картина