Текст книги "Ивент-агентство «Альфа» на грани краха: Правила построения эффективной сервисной компании"

Управление персоналом

Управление персоналом – целый пласт корпоративных задач. Здесь и планирование их вознаграждения – постоянной части и премиальной, и работа с их мотивацией, обучением и развитием. Здесь анализ и коррекция коммуникаций между сотрудниками, «отлаживание» отношений в команде…

AS IS: Управление персоналом в Агентстве «Альфа»

…Но, с точки зрения Романа, коммерческого директора, управление персоналом – это сплетни и интриги. И, безусловно, бонус: как правило, невыплаченный.

Система материальной мотивации в Агентстве «Альфа» такова: представим, что «X» – рыночная оплата труда руководителя проектов. Тогда зарплата в «Альфа» будет составлять примерно 0,3–0,5 от «Х». Но помимо ежемесячной заработной платы, раз в квартал руководитель проекта получает «бонус» – 7 % от того дохода, который он принес компании. И сумма эта столь велика, что в результате Месячный Заработок Сотрудника = (3 месяца *0,5 Х + 0,07* Доход)/3 = 2 Х!

Более того: сумма эта частенько оказывается такой внушительной, что Макс не может удержаться от соблазна перечеркнуть несколько цифр своей царственной рукой. Но, как легко догадаться, за направленной вниз косой чертой падает и мотивация. Нет хуже для желания зарабатывать деньги, чем понимание, что их могут отнять в любой момент. К тому же, «бонус» рассчитывается в течение 1–2 месяцев по истечении квартала, а выплачивается – и того дольше. И употребление самого слова «бонус» ведет к психологическим проблемам, ведь руководители воспринимают «бонус» как экстрадоход, выплачиваемый за достижение сверхрезультатов, а исполнители ожидают «бонуса» как само собой разумеющегося вознаграждения. Как договаривались: заработал для компании много – получишь от «много» 7 %, заработал мало – вот твои 7 % от «мало».

Невыполнимые цели демотивируют: зачем «прыгать» и тратить силы, если вознаграждение в любом случае недостижимо?

Появившись в компании, исполнительный директор Анна принесла худшие управленческие традиции, например «привязать» выплату бонуса к выполнению плана, а планку плана поставить столь высокой, чтобы допрыгнуть до нее не представлялось возможным. В самом деле, нам всем известно: планки невыполнимых планов нужны лишь для того, чтобы иметь основание вознаграждение не заплатить.

А для чего же еще? К сожалению, идея: «Я поставлю планку в сверкающий и манящий миллион, и, силясь допрыгнуть до нее, они сделают хотя бы 500 тысяч или 700!» – не работает: невыполнимые задачи демотивируют, отталкивают.

Не будучи способным допрыгнуть до цели, сотрудник не станет этого делать вовсе: зачем же напрягаться и не получать вознаграждения, пройдя полдистанции, если можно и вовсе не выходить на дорожку – вознаграждения как не было, так и нет, но сэкономлены силы. Нет, правильный принцип планирования звучит по-другому: ставь планку на 10–20 % выше реального значения, пусть цель будет возможной и действительно подтягивает реальность за собой!

Безумие идеи с планкой заключается еще и в том, что руководитель проектов не занимается продажами, не ищет работу сам для себя – он зависим от коммерческого отдела и обрабатывает все, что получит, но не более того. Нехватка входящих проектов обостряет претензии производственного отдела к коммерческому: они не дают нам зарабатывать! И призыв Макса: «Будьте не просто «калькуляторами», складывающими цифры, а настоящими менеджерами, приводите клиентов!» – раздражает еще больше. В конце концов, в компании есть отдел, который получает зарплату за то, что делает продажи. Почему нас назначают «плохими» за то, что мы не выполняем чужую работу?

Стимулирует ли такая материальная мотивация? Очевидно, нет. Тем более, если поступать, как в Агентстве «Альфа»: стоит только нам приблизиться к выполнению плана, цифра неумолимо ползет вверх. Таким образом, план – это как мираж, который видит в пустыне усталый путник: где-то вдали манит прохладный оазис, но с каждым шагом он снова и снова тает в песках.

TO BE: что такое Управление персоналом на самом деле?

Раз уж речь зашла о мотивации, продолжим.

Ключевое правило бонуса: рассчитывайте сумму, отталкиваясь от показателей, на которые сотрудник действительно может влиять.

Материальную мотивацию, зависящую от объема продаж, следует оставить только для коммерческого отдела. Тогда будет соблюдено ключевое правило бонуса: он будет рассчитан на основании показателей, на которые сотрудники действительно могут влиять. Каким критериям должна отвечать работа, выполненная идеальным руководителем проектов?

– Клиент остался доволен и мероприятием – результатом проекта, и ходом проекта: мероприятие прошло «классно» и клиенту было комфортно работать с Агентством.

– Работа выполнялась точно и в срок, каждый этап проекта тщательно планировался и контролировался: никаких цейтнотов и стрессов – идеальный ход отлично функционирующего механизма.

– Документы оформлены идеально: смета, счета, договор – все предоставлено вовремя и в надлежащем виде.

– Ошибки прорабатываются и не повторяются: оплошности бывают у всех, главное, чтобы менеджер делал верные выводы!

Для каждой позиции должен быть номинал бонуса – например 100 единиц, а также определены ключевые показатели эффективности – KPI[16]16
  KPI – Key Performance Indicators (англ.), или ключевые показатели эффективности. Показатели, определяющие эффективность деятельности сотрудника на той или иной позиции. Так, для менеджера отдела продаж в качестве KPI могут быть зафиксированы объем продаж, маржинальность продаж, количество постоянных клиентов. У корпоративного юриста может быть такой KPI, как среднее время согласования договора, у секретаря – порядок в документах и улыбка.


[Закрыть]. В качестве примера рассмотрим таблицу «KPI Алисы»:

_{Таблица 1. KPI Алисы, менеджера проектов}

Отметим, что загрузка руководителя проекта не может быть понижающей бонус позицией, поскольку не зависит от него: загружать производственный отдел работой – это KPI коммерческого отдела.

Оценивать мероприятия следует вместе с сотрудником – в нашем примере с Алисой. Для оценки качества мероприятий мы можем пользоваться таблицей-подсказкой[17]17
  См. главу «Управление качеством проектов».


[Закрыть], оценка же по прочим показателям – это всегда диалог, результатом которого станет «Коучинговая карта»[18]18
  См. главу «Корпоративное обучение».


[Закрыть].

Но корректно рассчитанной и своевременно выплаченной денежной мотивацией дело не ограничивается: управление персоналом «расслаивается» также на нематериальную мотивацию, управление корпоративной культурой, обучение.

Управление персоналом в Агентстве «Альфа» напоминает ситуацию из анекдота, когда после изобретения машинки для автоматического бритья на вопрос: «Как же это возможно, ведь у каждого человека разная форма головы?» – отвечали: «Это только до первого бритья!»[19]19
  Deadline (англ.) – срок представления выполненной работы.


[Закрыть]

Макс мечтал об армии, группе выполняющих команды роботов. Не рассуждающих, не обсуждающих, не нарушающих правила. Наверное, с такой армией возможно работать на производстве, но не в интеллектуальных услугах… Да нет, неправда! С такой армией невозможно работать даже в армии! Такая армия не способна взрастить полководцев, стратегов, руководителей. Не способна дать тех самых людей, которых в Агентстве «Альфа» так не хватало: одновременно технологичных – и творческих, последовательных – и гибких, интеллектуальных – и практичных! Ведь настоящий менеджер – это симбиоз технологий и таланта.

^{Рис. 13. Менеджер как симбиоз технологий и таланта}

Быстро и результативно провести совещание – это технология. Сам Макс ею не владел. Настроить систему делегирования задач и контроля поручений – это технология. Ею Макс не владел также, поэтому значительная часть его истерик была вызвана «мячиком», который он сам не «передал».

Талант и интеллект, не подкрепленные управленческими технологиями, проигрывают: внутренний организационный хаос «съедает» все конкурентное преимущество!

Без технологий талант, интеллект и чувство неэффективны: в каждом «шве» системы возникают большие «допуски» на хаос, частенько случаются обидные упущения, недоработки. Невозможно вырасти: становясь большой, компания вынуждена становиться технологичной! А без управленческого таланта, чувства меры и немалого интеллекта не выстроить технологий из левого блока, не сделать их рабочими, не вдохнуть в них жизнь.

Поэтому, убивая в сотрудниках Агентства «Альфа» качества из правого блока – талант мотивироваться и мотивировать, интеллект при принятии самостоятельных решений, чувство меры и собственного достоинства, – Макс автоматически лишал себя шанса на обладание технологиями из левого блока, получая вместо них жалкую имитацию: есть циферблат, но часы не тикают.

Метафора «армии» пропитывала все происходящее в Агентстве «Альфа» и порождала «культуру войны», ориентированную на задачу выжить, отбиться любой ценой, a la guerre comme à la guerre[20]20
  Французское выражение, которое дословно переводится «на войне как на войне» и означает военные приоритеты – уцелеть самому, уничтожить врага.


[Закрыть]. Но эффективным компаниям свойственна – естественно возникшая или целенаправленно созданная! – «культура кухни». В такой культуре главенствуют рациональные задачи: приложить к исходным ингредиентам рабочий процесс, преобразующий их во вкусный результат; экономно расходовать ресурсы; поддерживать чистоту и порядок, потому что так удобнее работать.

Корпоративная культура

AS IS: корпоративная культура в Агентстве «Альфа»

В Агентстве «Альфа» слова «корпоративная культура» используются, как и во многих компаниях, в качестве флага. Стяга, гордо реющего в небе в виде полотнища, на котором написано: «Вместе мы победим! Мы – одна команда!»

Но среди тех, кто несет флаг, царит раздражение и злоба, усталость и непонимание, разочарование и страх. И чем ярче блестят буквы на знамени, тем темнее лица, ступающих по земле.

Декларируемая «корпоративная культура» Агентства «Альфа» – это упругий бросок руки, призывающей вперед, а заявленные ценности – командный дух и оптимизм.

Но в реальности за «командным духом» прячется тот факт, что сотрудники не умеют выполнять свои рабочие задачи, перекладывают их на других. «Оптимизму» тоже учатся быстро: чтобы быть «хорошим», нужно много говорить о светлом будущем, которое почти наступило, при этом уже не обязательно работать. И уж крайне нежелательно работать самодостаточно и спокойно, высказывая реалистичные (читай, пораженческие!) мысли о весьма плачевном положении дел, а именно:

– мотивация сотрудников операционного отдела – сотрудников, которые непосредственно делают для компании деньги! – очень низка;

– профессионализм коммерческих менеджеров не выдерживает никакой критики: половина из них не знает продукта, который продает, и не владеет программным обеспечением, позволяющим ориентироваться в рабочем процессе. Вторая половина обладает другими недостатками: непониманием своей двоякой роли «прокладки» между клиентом и компанией, неспособностью работать с большими объемами информации, неумением и нежеланием встраиваться в корпоративные организационные процессы;

– отсутствуют понятные стратегии продаж, PR, работы с персоналом, управления качеством и финансами.

Корпоративная культура – это не конкурсы и не бейсболки. Это аэрозоль, которым пропитано все, происходящее в компании: как мы разговариваем, как думаем, как решаем задачи.

Создание корпоративной культуры – это целый огромный комплекс задач и результатов. Корпоративная культура – сквозной стержень, точнее даже аэрозоль, которым пропитывается все, происходящее в компании: то, как мы выглядим, как разговариваем, как думаем, как решаем задачи, как относимся к препятствиям и ошибкам.

Корпоративная культура либо не терпит фальши, либо становится фальшью сама. Усилия бесполезны: полное отсутствие корпоративного духа не спрячешь ни под одинаковыми бейсболками с красно-синим логотипом, ни за конкурсом «Лучший Сотрудник Компании». Тем более, что лучшего сотрудника Роман всегда выбирает сам, и выбор его, как правило, мотивирован лишь одним основанием: «Этот человек так старается мне угодить!»

Реальная корпоративная культура Агентства «Альфа» – это бояться того, что обещанное вознаграждение будет урезано по окончании проекта. Это отталкивать от себя задачи, чтобы не отвечать за их выполнение; требовать и обвинять, не объясняя и не задавая вопросов. В Агентстве «Альфа» на проблему выходят войной по старинке – раскрасив охрой лицо, улюлюкая и размахивая дубиной. Спокойная работа над проблемой в формате штатной ситуации в Агентстве «Альфа» не поощряется. А потому наиболее «корпоративно культурен» тот, кто громче кричит, а не тот, кто описывает проблему четким аналитическим документом.

«Нам не нужна писанина, нам нужны результаты!» – провозглашают в Агентстве «Альфа» и снова рисуют друг другу охряные полосы на лбу. Как жаль, что неэффективный рабочий процесс этим не напугаешь.

Как мы уже говорили раньше, в Агентстве «Альфа» финансовый отдел и бухгалтерия не осознают свою функцию вспомогательной службы, и вместо того, чтобы искать гибкие решения вместе с «центром дохода» и руководителями проектов, выстраивают для них систему «жестких» барьеров. Но дело в том, что сама культура компании «считает хорошим» того, кто умеет или возводить преграды, или через них прорываться!

Неэффективные корпоративные культуры ориентируются на менеджера – «героя», который убивает чудовищ. В эффективных корпоративных культурах чудовища умирают от голода.

Ценности спокойной, уверенной работы в компании не в чести – легко работать, когда все отлажено. Легко, а, значит, менее почетно. Нет, герой в корпоративном мифосознании – тот, кто отмоет Авгиевы конюшни от дебиторской задолженности, удушит Немейского льва из коммерческого отдела и таки похитит из корпоративной кассы золотые яблоки, чтобы оплатить работу не желающих работать без предоплаты поставщиков и тем самым не сорвать проект.

В корпоративной культуре Агентства «Альфа» также заложена глубокая привычка «подставлять» другого. Если вы на совещании, где присутствует руководство, зададите коллеге вопрос по существу, более чем вероятно, что ответ будет начинаться словами: «Если бы вы изучили высланные ранее документы, вы бы увидели…» – и вы окажетесь в глупейшем положении: оправдываться, отвечать той же монетой, игнорировать шпильку?

Мы маскируем лозунгами и показным энтузиазмом наше категорическое нежелание разобраться в процессе – а как нужно сделать на самом деле? А как правильно? На любом совещании вам не позволят задаваться сомнениями – правильно ли мы делаем то, лучшим ли образом выполняем это? Агентство «Альфа» полностью лишено способности к самокритике и здоровой иронии. Мы говорим об управлении персоналом, о нашем будущем, о новых горизонтах, но мы вынуждаем людей лгать и скрывать ошибки! Двойные стандарты съедают нашу энергию, тем более, что разница между прогрессивной, динамичной, клиентоориентированной компанией, о которой мы говорим, и устаревшей, громоздкой, недружественной своим сотрудникам компанией, которой мы являемся, очень велика. По сути, это пропасть и она стремительно растет. Людей невозможно обмануть, поэтому лучшие из них уходят.

В Агентстве «Альфа» для того, чтобы получить «свое» – подписанный ли документ, оплаченный ли счет, возмещенные ли расходы, – менеджер должен заручиться поддержкой «власть имущих». Самые успешные в Агентстве «обрастали» системой личных связей – единственной корпоративной системой, которая работала. «Ну, как не порадеть родному человечку?» – спрашивал русский поэт Грибоедов в своей комедии «Горе от ума». «Родной человечек» в бухгалтерии, коммерции, курьерской службе – на это можно было положиться. На правила, предписывающие каждому выполнять свою работу, – нет. «Синдром маленького начальника»[21]21
  Синдром, заключающийся в стремлении «маленького начальника» максимально использовать свою небольшую власть и разрешить как можно меньше и как можно позже.


[Закрыть] процветал в Агентстве «Альфа» во всей красе.

TO BE: какой должна быть корпоративная культура современной компании?

Чтобы опытному, квалифицированному, нацеленному на рост и развитие, менеджеру проектов хотелось оставаться частью компании, в ней должны поощряться высокая квалификация и желание совершенствоваться.

Основными ценностями такой позитивной корпоративной культуры могут быть:

1. Точно следовать нормам внутреннего бизнес-этикета: писать корректные и лаконичные проблемные письма, так же отвечать на них, не опаздывать на внутренние встречи, не менять корректного и конструктивного тона внутренних обсуждений на тон вспыльчивых и безосновательных выпадов.

2. Иметь здоровое отношение к ошибкам – мы не занимаемся поиском виновных и выбором наказания, мы просто хотим от проекта к проекту становиться лучше и сильнее.

3. Использовать корпоративный пакет деловых инструментов, необходимых для планирования времени, IT-программ, библиотек, методик и т. п. Учиться в принципе. Совершенствоваться в своей профессии, изучать смежные профессии, чтобы лучше взаимодействовать. Из любой проблемной ситуации, из любой ошибки, из любой неточности стремиться извлечь урок. Не оправдываться, но двигаться вперед.

Корпоративная культура может быть просто и понятно отражена в такой таблице:

Корпоративная культура Компании «Гамма»

_{Таблица 2. «Да» и «Нет» корпоративной культуры}

Такая таблица, доходчиво описывающая модель корпоративной культуры компании на примерах, применима и для вводного тренинга, и во время собеседования – она дает соискателю прекрасный шанс сразу понять, что нужно делать в этой компании, чтобы «быть хорошим», и готов ли он это принять. По сути, в этом и есть разница между атрибутами корпоративной культуры и самой корпоративной культурой: первые – это набор из бейсболок, нагрудных значков и праздничной газеты, вторая же – ответ на вопрос: «Как я должен себя вести, чтобы быть “хорошим?”»

В конструктивной корпоративной культуре «быть хорошим» – это быть рациональным, квалифицированным, открытым. Задумайтесь о корпоративной культуре своей компании, если ваше «быть хорошим» означает «быть на чьей-то стороне, выкручиваться, защищаться».

В конструктивной корпоративной культуре «быть хорошим» означает быть рациональным, квалифицированным, открытым для общения – и обучения. И обречена на поражение та компания, в которой «быть хорошим» – это быть на чьей-то стороне, это преуспевать в PR своих достижений на фоне испачканных черной краской коллег, это увиливать от ответственности, но не от лавров, это бояться попросить поддержки и признать свою неправоту.

Корпоративную культуру Агентства «Альфа», скорее, можно назвать «культурой настроения», проявляющейся, например в том, что в «плохие дни» Макса следует избегать, или в том, что менеджер должен подстраиваться под настроение бухгалтерии. Не все считают это плохим или неправильным – один из руководителей нашей компании учит своих сотрудников «преодолевать препятствия»: «Принеси шоколадку, улыбнись, убеди, ты же менеджер – добейся!»

Такое поведение, как легко догадаться, поощряет бухгалтерию «иметь настроение» и совершать действия нестабильно, непрогнозируемо.

«Культура настроения», ориентированная, к тому же, на задачу «отбиться», делает невозможным конструктивное и честное обсуждение прошедших проектов, в котором каждый готов признавать свои ошибки и делать выводы. Разговор о текущих проектах проходит как эмоционально неоснащенные посиделки: мы обижаемся, злимся, кричим. Рациональным компаниям нужна модель типового «разбора полетов», четкое «меню», которое делает обсуждение технологичным и конструктивным. Но у нас нет плана, структуры, модератора. Участники встречи не понимают ценности «работы над ошибками» – рациональной, основанной на фактах. Встреча превращается в «перевод стрелок», в поиск виновного, в ярмарку тщеславия, на которой каждый напряженно решает одну-единственную задачу: хорошо выглядеть в глазах других! Мы не думаем о работе, о качестве, о том, в чем именно слабость нашего AS IS и как побыстрее и получше перевести ситуацию в TO BE. Вместо этого, как перед строгим учителем, вглядывающимся в журнал, мы шепчем: «Не меня, пожалуйста, не меня!» – и благодарим небо, когда «к доске вызывают» другого.

Корпоративное обучение

Интеллектуальные b2b услуги не могут быть произведены неподготовленными сотрудниками, а потому – очевидно Максу! – сотрудников следует обучать.

AS IS: корпоративное обучение в Агентстве «Альфа»

В Агентстве «Альфа» система обучения сотрудников описывается следующим образом:

1. Время от времени Макс «покупает» для нас тренинг. Критерий выбора поставщика прост: величина скидки от первоначально заявленной цены. Тренинг проходит с натужным оживлением, а, по сути, скучно, как проходят все тренинги, не связанные с содержанием нашей конкретной деятельности, и укрепляет сотрудников в том мнении, что все тренинги вообще – это зря потраченное время. Сам Макс активно участвует в тренинге, обещая поощрить тех, кто «ответит на вопросы правильно», и наказать всех остальных.

2. Потом мы возвращаемся на работу и, в лучшем случае, отмечаем, как далеко от реальности, как неприменимо то, что мы узнали во время тренинга, а в худшем – сразу же о нем забываем…

3…до тех пор пока Макс не напоминает о тренинге – когда ему хочется выразить свое неудовольствие, гнев, обругать нас. «Это же так просто!» – кричит он, – «Это управление проектами, у нас же был тренинг!»

Обучение и реальная жизнь лежат в разных, не сообщающихся друг с другом, отсеках наших голов.

К тому же, если с hard skills – специальными знаниями – дела хоть как-то движутся (опытные сотрудники быстро «натаскивают» новичков), то с soft skills[22]22
  Деление профессиональных знаний и навыков на hard skills и soft skills (англ.) основано на аналогичной IT-терминологии: «hard» skills, «железо» – это знание профессии и индустрии, «soft» skills, «программное обеспечение» – это умение взаимодействовать с людьми, презентовать результаты своего труда, быть конструктивным, пунктуальным и т. п. Так, например, про директора по производству фармакологической компании, превосходного химика, мы скажем, что у него отличный «hard». Но, если вышеупомянутый директор некорректен с подчиненными и непоследователен в делегировании полномочий, управленческий «soft» у него, прямо скажем, слабоват.


[Закрыть] – полезными деловыми привычками – ситуация гораздо сложнее.

^{Рис. 14. Профессиональные качества сотрудников – hard&soft}

Каким должно быть обучение сотрудников, чтобы не ронять высокого реноме корпоративного обучения, не отталкивать, но быть мощным мотиватором?

В первую очередь, очень конкретным, привязанным к процессу. Не следует допускать ситуации, когда чему-либо сотрудников обучает человек, который сам не понимает сути их работы. Нужен ли «профессиональный тренер», который бубнит общие слова, но сам, очевидно, не сделал никакого своего проекта, не был толковым руководителем, не выполнял никакой интеллектуальной работы? Лучше организуйте рабочую встречу «у станка» эффективного практика!

«Зернышко» тренинга может и не прорасти: просто засохнет без питательной среды и все. Нужно помочь сотруднику увидеть, как полученные на тренинге знания будут использоваться в регулярном рабочем процессе.

Большинство руководителей считают, что главное – это «купить тренинг», и ошибаются: ведь тренинг – это зернышко. Именно с зернышка начинается дерево. Но чего стоит зернышко, валяющееся в кармане?

После того, как сотрудник принес с тренинга «зернышко», его нужно посадить в подходящую для этого «землю» и регулярно поливать. Со временем появится корневая система, а чуть позже – листья и плоды. Но как много тренинговых зернышек засыхает в кармане, между швами, вместе со старыми билетиками и мелкими монетами.

Система корпоративного обучения в Агентстве «Альфа» была…

1. эпизодической во времени: обучение происходило от случая к случаю, а системного квартального, полугодового и годового плана обучения не существовало вовсе;

2. эпизодической «в пространстве»: осуществлялось обучение менеджеров проектов и руководителей, но не бухгалтеров, служащих HR-отдела или коммерсантов;

3. формальной, не имеющей связи с рабочим процессом: теория вопроса «Как надо?» никогда не пересекалась с практикой «А как у нас?». Потому, неизбежно, обучение не вызывало интереса, а, значит, и старания;

4. служащей, скорее, эгоистическим личным целям: время от времени Роман затевал «тренинг» и даже, однажды, Open Space[23]23
  Open Space (англ.) – технология проведения исключительно неформального, «живого», тренинга, призванного помочь присутствующим раскрыться, свободно обсудить самые важные вопросы с руководителями всех уровней на равных. Легко заметить, что концепция Open Space противоречит самой культуре Агентства «Альфа».


[Закрыть] – но явка на последний была исключительно низкой, и Роман ушел первым, обидевшись, оскорбив в отместку немногочисленных присутствующих. Макс тоже любил «проводить тренинг» – говорить о том, что управлять проектом необходимо, потому что проектом необходимо управлять! Его слушали с мыслью: «Хоть бы он поскорее закончил и не мешал работать!»