Текст книги "Время быть Agile"

Глава 2
Принципы и ценности манифеста Agile

Почему Agile – это философия, а не методология. Можно быть Agile и не иметь SCRUM-доски, но иметь все атрибуты SCRUM и не быть Agile. Теория поколений. Ценности и принципы Манифеста Agile. Основные черты гибкого менеджмента.

Agile в России больше, чем просто Agile. Это свобода делать свое дело в команде профессионалов, постоянно обучаясь новому, выдавать быстрый результат, обсуждать в команде свои идеи, управлять всеми процессами демократично, на основе права большинства, мотивировать себя четкой целью и образом будущего. Любить то, что ты делаешь. И только потом – это ритуалы.

Первая мысль, которая возникает у менеджера из нетехнологичной среды при слове Agile, – «это касается только IT-подразделений». В классическом варианте действительно так, к тому же именно для этой среды были разработаны все ценности и принципы Манифеста Agile с целью придать скорость компьютерным разработкам, разделить большую задачу на небольшие отрезки с минимально готовым продуктом, выполняемые в определенный отрезок времени. Для общего представления о том, что такое Agile, объяснения достаточно. Но это совершенно не раскрывает всех возможностей гибкого менеджмента, позволяющих использовать его практически во всех сферах деятельности бизнеса и общества. И в первой главе мы как раз подвели читателей к этой мысли: Agile со своими принципами взаимодействия внутри команды и вне ее отвечает на многие вызовы современного мира и становится самым актуальным способом управления организацией.

Однако не все так просто. Agile капризен, он требует значительных изменений в осознанности людей, в коммуникациях, корпоративной культуре, в организационном устройстве бизнеса. Мы разберем эти требования, чтобы читатели могли увидеть, может ли их компания стать Agile, или ей предстоит еще долгий путь трансформации.

Легче и органичнее Agile проявляется в молодежной среде, там, где нет еще укоренившихся принципов классической иерархической структуры. Но это идеальные условия, тогда как в наших компаниях сейчас в одной команде могут встречаться представители четырех поколений, работающих над одной задачей. При этом молодежь стремится к самостоятельности, а старшие сотрудники стараются сохранить взаимоотношения с руководством в старой парадигме: получил задание – сделал – получил следующее. Чтобы выровнять энергию в команде, создать условия для взаимопонимания людей разных возрастов, надо понимать ценности, ожидания и мотивацию представителей всех возрастов.

МЫ НАХОДИМСЯ ВНУТРИ САМОГО МОЩНОГО ПЕРЕХОДА ОТ ПРОМЫШЛЕННОЙ ВОЛНЫ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСТВА К ИНФОРМАЦИОННОЙ, И ЭТО НЕОБРАТИМО

Теория поколений была создана в 1991 году американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом и с тех пор прочно вошла в стилистику управленцев разных уровней. Согласно этой теории, каждые 25 лет сменяются характеры, нравственные ценности и предпочтения людей, что обусловлено настроениями в обществе и историческими событиями, пришедшимися на их взросление. Особенность сегодняшнего периода развития общества в том, что сложилась уникальная ситуация на рынке труда. Сегодня одновременно в офисе могут находиться и активно работать представители нескольких поколений. Уникальность этого явления в том, что раньше люди из старшего поколения быстрее уходили на пенсию и позже начинали работать младшие. К тому же между людьми разных возрастов не было такой большой информационной, психологической и навыковой пропасти.

Первое поколение, от которого началась классификация, – бэби-бумеры, в другой классификации «поколение весны» (1943–1963 годы рождения). Это люди, привычные к коллективной работе: они ценят компанию, в которой работают, как родной дом. Они наиболее лояльны и патриотичны, иногда всю свою жизнь трудятся на одном и том же предприятии и не представляют себе, что есть жизнь за его стенами. Как правило, они высокие профессионалы, потому что в этом видят стабильность своего служебного положения.

Кредо поколения бэби-бумеров: мы преданы тем, на кого работаем.

Отличительными особенностями поколения X, или, как их еще называют, «людей лета» (1963–1984 годы рождения) являются такие черты, как умение рассчитывать только на себя, альтернативное мышление, информированность о том, что происходит в мире, готовность выбирать и меняться. По большому счету, люди этой возрастной категории являются одиночками, которые нацелены на упорный труд и достижение индивидуального успеха. Они двигаются по карьере на протяжении долгих лет, придерживаясь одного направления.

Кредо поколения X: мы реализуем себя в упорном труде.

Опора и надежда любой компании, самое работоспособное поколение Y, другими словами, миллениалы, поколение Next, люди социальных сетей, «дети осени» – и это все о них (1984–2004 годы рождения). Их понимание целеустремленности и успешности отличается от представителей предыдущих поколений: в большинстве случаев им не нравится начинать профессиональный рост с низших ступеней, рассчитывая на то, что через несколько лет их повысят. Основной их ориентир – это немедленный рост как карьеры, так и материального вознаграждения. Эти ребята стремятся к максимальной информированности и профессионализму в нескольких областях сразу, так как им неинтересно быть узкими специалистами и углублять свои навыки в чем-то раз и навсегда избранном. По большей части они не работают за деньги (зарплата – лишь приятный бонус к интересной задаче), они не ищут гарантий стабильности, для них весь мир – офис. Естественно, они чувствуют себя комфортнее на просторах социальных сетей, нежели в реальной жизни. Иногда их сетевые образы сильно разнятся с реальными. И, согласитесь, – все это очень интересно.

Кредо поколения Y: создайте нам благоприятную среду, и мы перевернем мир.

Самое юное поколение Z, Internet Generation, «поколение зимы» (2004 год – по настоящее время), несмотря на то, что еще мало представлено в офисных пространствах, уже задает тренды в потреблении, а значит, влияет на производство товаров и услуг. Сложно сказать, какие еще социальные ценности будут свойственны этому поколению в будущем, но уже сегодня понятно, что больше всего представители поколения Z ценят свободу – свободу передвижения, слова, самовыражения. У этих ребят есть голос, они готовы заявлять о себе громко и мощно, как дети, которым многое позволено. Для них не существует никаких границ: ни корпоративных, ни международных. Они космополитичны, креативны, многозадачны. И с ними уже приходится считаться. Так как плюс-минус границы поколений могут быть стерты на несколько лет, смело можно сказать, что самоучки и вундеркинды Z уже встречаются в наших офисах.

Кредо поколения Z: мы ценность сами по себе.

Поколения Y и Z более других восприимчивы к философии Agile. Для них работа – это интересное приключение, свобода самовыражения. Их взаимодействие с руководством проходит по принципу: «Дайте интересный проект и отойдите в сторону». Именно так, как это делается в Agile на вполне законных основаниях.

Однажды на одном из тренингов в крупной российской компании мне задали вопрос: «Скажите, что делать с молодежью? Они не хотят соблюдать дисциплину, не подчиняются руководству, считают, что у них слишком маленькая зарплата, и мечтают только о том, чтобы создать стартап и продать его китайцам за очень большие деньги». Это проблема, если смотреть на нее с позиций глубоко иерархичной системы управления. Но если посмотреть под другим углом: ребята креативны, готовы к прорывным решениям, обладают предпринимательским мышлением. Им надо создавать условия для реализации их лучших качеств, а не пытаться встроить в старую систему. Это новое поколение – поколение Agile.

Не было еще в новейшей истории времени, когда новое поколение так кардинально отличалось бы от старого, так стремительно меняло бы устои общества, было бы таким своенравным и дерзким. Можно сколько угодно сокрушаться, что они не чтят правила, не читают книги и не расстаются с гаджетами, но их мозг просто работает по-другому. Они рождают такие головокружительные идеи, которые раньше нам и не снились. Главное, они напрочь лишены страха изобретать, пробовать, признавать свои ошибки, бросать начатое и делать все заново. И это достойно всяческого уважения.

Сейчас кажется, что Манифест Agile, разработанный для IT-отрасли в 2001 году, был создан специально для них – поколения социальных сетей и глубин интернета, так много у них общего. Я постараюсь это наглядно показать.

Манифест состоит всего из 68 слов – 4 ценности и 12 принципов, но этот документ изменил представление о том, как можно работать в новом веке, получая удовлетворение от того, что ты делаешь. У нас нет цели детально его обсуждать, это очень распространенный в открытом доступе документ. Нам важна суть того, что в нем изложено. Понятно, что от многократного повторения шестидесяти восьми слов не случится понимания этих основ философии Agile. Осознанность и принятие глубинного смысла Манифеста позволяет стать Agile – гибким и свободным от условностей старого опыта.

Именно поэтому я и говорю о том, что поколениям Y и Z легче принять положения и принципы Agile, которые соответствуют их представлениям о комфортной, творческой, радостной деятельности с очевидным, понятным результатом. Это не означает, что другие поколения не могут быть Agile. Безусловно, могут. Только им придется предпринять усилия для того, чтобы изменить свою природу, уйти от подчиненно-начальственной иерархии, принять на себя невиданный ранее уровень ответственности и за себя, и за всю команду, стать открытыми и искренними, не бояться признавать ошибки и еще многое другое, что зашито в ДНК Agile. И то, что не у всех получится, не плохо, и не хорошо. Все не должны быть Agile.

В последнее время появился еще один похожий и по произношению и по сути термин – «business agility». Компании, работающие в такой модели, в центр всей жизни организации ставят клиента, гибко изменяясь под его потребности. В такой парадигме не руководство компании, не рыночные условия, а клиент управляет изменениями в компании. Вокруг клиента выстраиваются три направления деятельности: непосредственно работа, взаимодействие и мышление. При этом понятно, что клиенты у коммерческих и производственных компаний, у общественных и благотворительных организаций, и у государственного сектора могут быть совершенно разными. Поэтому, несмотря на матрицу, в которую укладываются все активности таких организаций, единого решения для них нет. И каждая из них создает свои собственные процессы, чтобы они укладывались в заимствованную у кого-то матрицу.

Эта модель не единственная, которая, благодаря новому креативному времени, трансформирует бизнес по определенной матрице. Однако, надо признать, что у других управленческих инноваций отсутствует философия, утвержденная в четком и лаконичном документе, таком как Манифест Agile. Возможно, благодаря именно этому документу Agile не превратился в сухую методологию, принимаемую бизнесом для эксперимента, а стал универсальным механизмом, обеспечивающим эволюционный переход от одной модели управления к другой, более современной. Прежде всего через осознанность, затем через методологию.

ЦЕННОСТИ МАНИФЕСТА AGILE

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. В многочисленных публикациях скептики говорят о том, что без четко прописанных процессов создания продукта очень проблематично получить что-то стоящее. И что эта ценность написана в угоду молодежи, которая хочет, чтобы с ней заигрывали, и мало разбирается в классическом проектном менеджменте. Я же скажу о том, что взаимодействие с людьми никоим образом не исключает четких процессов, но все-таки стоит на первом месте. В непосредственном живом общении с людьми больше энергии, чем в описании процессов, больше понимания и доверия. Agile скорее призван найти баланс между взаимодействием людей, преодолеть перекос старых систем в пользу регламентов, напомнить о том, что важны люди, участвующие в процессах.

Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Смысл этой ценности в том, что в отличие от каскадного принципа разработки продукта, в Agile важно регулярно поставлять минимально готовый продукт. Заказчику и потребителю нужен результат, которым они могут пользоваться, а не тонны документации, в которой прописано каждое слово на любой возможный процесс эксплуатации продукта. Это дает так необходимую сейчас скорость вывода продуктов и услуг на рынок. И так же, как в первом случае, важно помнить, что одно не исключает другое, а лишь дополняет и акцентирует внимание на сути Agile – на гибкости и скорости.

Сотрудничество с заказчиком важнее проработки деталей контракта. Следуя этой ценности, команды вступают в тесное взаимодействие с заказчиком продукта, обсуждают все детали и сроки поставки в активной коммуникации. И главное, быстрее начинают работать, вместо того чтобы сконцентрировать усилия на составлении контракта. И только после миллиона подписей на каждом листе приступать непосредственно к производству продукта, теряя драгоценное время в конкурентной борьбе. Это не просто слова о том, что надо общаться с заказчиком по-человечески, располагать его к себе, но и о том, что в таком общении необходимо взаимное доверие, тогда как детальный, «до блох» составленный договор как раз свидетельствует о недоверии обеих сторон друг другу. И в подобной атмосфере недоверия, конечно, тратится масса времени на перепроверки каждой буквы контракта. А тем временем работа стоит.

Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. Ни астрологи, ни футурологи не могли предсказать, что в мире случится пандемия коронавируса одновременно с финансовым кризисом. Однако это не означает, что остановилась вся жизнь. Чтобы она продолжалась, создавались продукты и услуги, бизнесу пришлось на ходу менять ранее утвержденные планы. Конечно, когда создавался Манифест, а это было почти двадцать лет назад, как мы помним, никто не мог предположить таких глобальных изменений. Но мысль о том, что жизнь непредсказуема и может случиться то, что не согласуется с первоначальным планом, уже тогда была заложена в эту ценность. Конечно, план очень нужен, иначе можно уйти в ту сторону, из которой потом трудно будет вернуться на правильную дорогу. Но он не должен быть догмой, а лишь руководством к действию.

Если не останавливаться на этих ценностях, не вникать глубоко в их суть и не принимать их на уровне логики и эмоций, а просто прочитать и сконцентрироваться на методологии SCRUM или любой другой, что обычно и происходит, то получится так называемый «технический Agile». При нем люди говорят правильные вещи, но не понимают их сути. Или проповедуют Манифест, но внутренне с ним не согласны. Часто приходится слышать на тренингах сомнения в том, что без подписанного большими боссами контракта вообще нельзя приступать к работе. Но Манифест и не отрицает важность документации или плана, суть лишь в том, что на каждом этапе работы в каждую минуту самым важным становится человек, взаимодействие друг с другом, стирание границ между уровнями иерархии. И это то, что требуют от работы молодые ребята, которые сегодня приходят в бизнес и на производство, активно заявляют о себе и утверждают свои условия, при которых они готовы конструктивно трудиться.

ПРИНЦИПЫ МАНИФЕСТА AGILE

Частично 12 принципов написаны основателями философии Agile таким образом, что понять их могут только разработчики программных продуктов, поэтому я не буду сейчас пытаться перевести их на понятный всем другим профессиям язык. Об этом написаны уже тонны литературы. Я сделаю акцент на принципах, более всего раскрывающих универсальность Agile-подхода для различных сфер деятельности и для любого времени, особенно переходного, в котором мы сейчас все оказались.

1. Быстрая поставка ценности – это удовлетворение потребностей заказчика благодаря регулярной и максимально ранней поставке ценного программного обеспечения (мы можем говорить о быстрой поставке любого продукта или услуги, над которыми работает команда). Этот основополагающий принцип важен в любой отрасли, он созвучен ценностям Манифеста.

2. Изменение требований для гибкости. Члены команды приветствуют меняющиеся требования даже на поздних стадиях разработки (или производства). Изменения в гибких процессах используются для конкурентного преимущества клиента. Мы можем подстроиться под обстоятельства или признать свои ошибки, но сделать все, чтобы удовлетворить запрос заказчика и потребителя.

В любой период работы над производством продукта, если вдруг случилась ошибка, важно признать ее всей командой. Вместе обсудить и выйти на правильный путь. Речь не обязательно может идти об ошибке, возможно, в какой-то момент работы случится «эврика» и будет найдено новое решение. И тогда, как бы ни было жалко потраченных усилий, команда коллективно принимает решение начать сначала. Такой пример был у нас в проекте «Agile в науке». Этому опыту будет посвящена отдельная глава, где я буду подробно разбирать особенности проекта.

3. Частые поставки продукта. Команда выпускает работающий продукт максимально часто: от пары недель до пары месяцев, с предпочтением более коротких сроков. По нашему опыту, срок, который обычно выбирают команды для спринтов, – две недели. Именно за такое время команда выпускает минимально готовый продукт.

В каждом проекте, который наша команда консультантов вела вне IT-сферы, особую сложность вызывало определение минимально готового продукта после каждого спринта. Люди, привыкшие погружаться в процесс без видимого быстрого результата, годами работали над одним проектом и ожидали одного большого результата, а также премии и медали на грудь за то, что вывели компанию на новую высоту. И, конечно, они не привыкли делить этот результат на быстрые, готовые к использованию отрезки. Только через осознанность и принятие этого принципа мы в своих консалтинговых проектах выходим на конструктивные решения.

4. Совместная работа бизнеса и разработки помогает программистам понять специфику данного бизнеса. Этот принцип вполне применим и в других сферах деятельности, когда взаимодействие с большим количеством специалистов позволяет команде наиболее полно выполнять требования заказчика и видеть всю картину проекта во всей ее полноте.

Часто заинтересованные в этой теме люди задают вопрос, как взаимодействуют команды Agile с другими подразделениями компании, которые продолжают работать в старой парадигме. Это действительно большой вызов, потому что скорости у таких команд разные и необходимо включить всю свою толерантность, чтобы не подгонять и не требовать большего, чем люди могут дать. Приверженность этому принципу не дает «эйджалистам» проявлять свое эго и выражать превосходство перед другими подразделениями компании. Хотя многим очень хочется: они же лидеры инноваций, они дают быстрый результат бизнесу, к ним особое внимание руководства. Однако в Agile есть способы обуздать это эго. Один из которых Agile-коучинг.

5. Мотивированные профессионалы в команде – основа Agile. Команда эффективна тогда, когда ей созданы все условия для работы и обеспечена всесторонняя поддержка и атмосфера взаимодействия. И это справедливо для любой сферы деятельности, в которой применяется и развивается Agile.

Мы уже говорили, когда обсуждали теорию поколений, что мотивирует молодых людей сегодня: интересный проект, отсутствие микроменеджмента и ощутимый быстрый результат. Все это и есть основа философии Agile, в котором эти молодые люди чувствуют себя как рыбы в воде. При этом мы говорим о профессионалах – людях, точно знающих, почему они выбраны в команду, какую ценность вносят в общее дело своими профессиональными способностями, чем дополняют общий круг и в чем представляют индивидуальные навыки.

6. Непосредственное общение – самый действенный метод передачи информации команде от внешних специалистов, заказчика и потребителей и внутри нее, общение лицом к лицу. Это исключит разночтения и недопонимание на этапе приема продукта заказчиком.

Здесь уже речь идет об эго руководства, которое чаще всего становится заказчиком для команды. Руководства, привыкшего к очередям у своего кабинета, к многочасовым совещаниям, к размытой ответственности. Но если компания решила быть Agile, то надо идти в команду и принимать участие в улучшениях и изменениях на каждом спринте и на каждой встрече с командой. При условии принятия этого принципа, как непреложного правила взаимодействия с командой.

7. Работающий продукт – это главный показатель прогресса. Стадии готовности продукта любой сферы деятельности в таком случае измеряются не документацией или планами, а тем, что уже можно запустить в продажу или начать тестировать. Тот этап, когда команда определяет себе задание на предстоящий спринт, после которого уже будет выпущен минимально готовый продукт, – наиболее эмоциональная и мотивирующая часть работы над проектом.

Это замечено во всех Agile-командах, которые мы сопровождали как консультанты.

8. Постоянный ритм и ритуалы в Agile создают условия для постоянных улучшений и дают команде возможность поддерживать постоянный темп работы бесконечно. Ритм дает устойчивость и ощущение стабильности любому процессу, и то, что Agile использует это для сонастройки всей команды, делает его все более востребованным.

У всего в жизни есть ритм, и это дает человеку внутреннее ощущение стабильности. Правда, некоторые психологи считают, что постоянный ритм создает большое давление на психику сотрудника, он быстро выгорает, начинает бояться выступать на общих собраниях и снижает работоспособность. Но в тех командах, в которых мы работали, такого не наблюдалось ни разу. Напротив, вырабатывалась привычка следовать ритму и это успокаивало первоначальную тревогу от новизны происходящего.

МИНИМАЛЬНО ЖИЗНЕСПОСОБНЫЙ ПРОДУКТ В AGILE НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ПРОТОТИПОМ ПРОДУКТА. ПРОТОТИП МЫ МОЖЕМ НАРИСОВАТЬ В ПРЕЗЕНТАЦИИ, СНЯТЬ ПО НЕМУ ВИДЕО, СДЕЛАТЬ МАКЕТ, НО МЫ НЕ МОЖЕМ ПРОДАТЬ ЕГО ПОТРЕБИТЕЛЮ

9. Техническое совершенство – постоянное внимание разработчиков к этому аспекту повышает маневренность команды. Если не уделять постоянное внимание техническому качеству, это грозит понижением потребительских свойств конечному продукту. Каким бы быстрым ни был темп работы над продуктом, он должен всегда соответствовать современному для него уровню технических требований. Иначе он устареет, не успев выйти на рынок.

10. Простота – искусство минимизировать объем незавершенной работы. Это один из принципов разработки: начинать с малого, а сложные задачи дробить на более простые, чтобы не снижать темп работы.

Чтобы сохранять ритм и каждый день небольшими шагами двигаться к цели, шаги надо делать равномерно, без прыжков в длину и высоту. Поэтому на этапе создания бэклога спринта и определения задач, которые будут решать члены команды, происходит нарезка этих задач на небольшие простые действия. Психологически это создает ощущение непрерывного успеха и радость от того, что все быстро и хорошо получается.

11. Самоорганизующиеся команды – непреложный принцип гибкого менеджмента, который дается с большим трудом и самим членам команды, и их бывшим руководителям, поскольку на 180 градусов разворачивается в сторону нового от старого и привычного способа сотрудничества в бизнесе.

При всей кажущейся простоте это достаточно сложный для понимания и реализации принцип, особенно в той среде, в которой люди не привыкли брать на себя ответственность за результат работы, а привыкли «сдавать работу на проверку» своему руководителю. И с ним же решать возникающие время от времени трения во взаимоотношениях между людьми. Теперь все должно происходить внутри команды. Об этом мы будем говорить позже и подробнее, настолько это важно для успешного Agile-проекта.

12. Непрерывные улучшения работы – для этого команда постоянно анализирует и корректирует свою работу, исследуя, что получилось, каким образом и что можно улучшить. Это позволяет людям находиться в процессе регулярных улучшений.

Скорее всего, разработчики ценностей и принципов Манифеста Agile не предполагали, что эта философия выйдет далеко за рамки IT-сферы и будет применяться во многих областях: в продажах, в маркетинге, в образовании. Наш опыт показывает, что Agile прекрасно чувствует себя и в науке. И это было самым большим вызовом и открытием нашей консалтинговой команды.

Повторюсь, без принятия ценностей и принципов Манифеста, нет Agile. Есть методологии, есть правила, но нет глубины понимания зачем это все надо. Механическое повторение ритуалов, любое помещение живой жизни в матрицу ведет к деградации и саморазрушению. С другой стороны, осознанный выбор способа взаимодействия в бизнес-пространстве высвобождает творческую энергию, создает условия для развития предпринимательского мышления, когда каждый сотрудник, независимо от уровня должности, относится к рабочим задачам как к собственному бизнесу, видит и реализует возможности для роста. Но, как я и говорила, Agile капризен, не у каждого получается осознать всю глубину личной трансформации и осознанного принятия Манифеста. И тогда первое, что мы слышим, – «ваш Agile не работает». Один раз в жесткой структуре мне объяснили, почему не работает. «Молодежь собралась в закрытом кабинете и смеются там в рабочее время, бездельники. Мы вынуждены были из-за этого забрать у них проект, чтобы не провалили всю работу, и отдать в другие руки, несмотря на то что они обещали нам быстрые результаты». Получается, что человеку старой формации так невыносимо слышать смех за закрытой дверью чужого кабинета, видеть, что сотрудники вовремя уходят с работы (это тоже одно из сопутствующих явлений в Agile-командах).

К сожалению, такое отношение – «что это за смешки в реконструктивный период», как говорили еще И. Ильф и Е. Петров, – достаточно частое явление. Что делать в подобных ситуациях, когда люди сталкиваются с тотальным непониманием преимуществ гибкого менеджмента? Конечно, не переучивать и не увещевать взрослых начальников, относиться с пониманием к их картине мира и постараться обходить их стороной. Не навязывать свое мнение и свое видение. Есть масса задач в организации, которые можно решать и в обычной иерархической системе.

Именно поэтому я говорю о том, что для Agile требуется высокий уровень корпоративной культуры по спиральной динамике.

Выводы:

1. Новое поколение Z эволюционно отличается от того, которое сейчас составляет большинство работающего населения Земли, и с ним необходимо считаться.

2. По своей сути Манифест Agile вписывается в психологию и поведенческие маркеры нового поколения Z.

3. Без осознания и принятия ценностей и принципов Манифеста нет Agile, а есть механическое повторение ритуалов.