Текст книги "Разработка стратегии предприятия ювелирной промышленности с учётом международной специализации и кооперации"

Т. В. Твердохлебова, М. Ю. Зданович, Л. В. Данилова
Разработка стратегии предприятия ювелирной промышленности с учётом международной специализации и кооперации монография

Введение

В условиях глобализации мировой экономики увеличивается научный интерес к развитию алмазно-бриллиантового комплекса, для которого характерна высокая степень вовлеченности в международные экономические отношения, в связи с ориентацией его на мировой рынок. Однако по причине прежде всего информационной закрытости он недостаточно изучен в настоящее время.

С течением определённого времени и под влиянием динамично развивающейся внешней среды цель и задачи любой компании могут координально меняться, при этом наступает момент, когда предприятие должно принять новые стратегические решения.

Решения, принимаемые предприятиями в области внешнеэкономической деятельности, имеют стратегический и оперативный характер. Наиболее важным стратегическим решением, формирующим все последующие действия предприятия, является решение об участии в той или иной форме в международном разделении труда, о выборе целевых зарубежных рынков и способов их освоения, о стратегиях функционирования предприятия на данных рынках. Важная роль в процессе международной специализации и кооперации предприятий на мировом рынке принадлежит формированию адекватной рыночной конъюнктуры, стратегии предприятия.

Выбор стратегии зависит от этапа жизненного цикла компании, на котором она развивается. Краткосрочные и долгосрочные цели и задачи требуют разработки и применения такой стратегии, которая бы при имеющихся условиях максимально отвечала бы мировым тенденциям, государственной экономической политике, и обеспечивала бы необходимую эффективность и рентабельность. Использование методов стратегического планирования позволяют тесно стыковать интересы государства и предприятий отрасли с общественными целями и интересами, обеспечивающими единство микро– и макроэкономического подходов к развитию экономики.

В предлагаемой монографии была сделана попытка проанализировать современное состояние мирового алмазно-бриллиантового комплекса по его отраслям, странам, компаниям, вовлеченным в деятельность комплекса, определить систему факторов, влияющих на состояние отрасли; на основе анализа разработать алгоритм внедрения стратегии на отечественном предприятии ювелирной отрасли и оценить эффективность привлечения кредитных ресурсов для реализации стратегии.

В работе были исследованы труды зарубежных и российских специалистов Амблера Т., Ансоффа И., В.А., Котлера Ф., Стровского Л.Е., Уолкера О мл., Черенкова В.И., Шимко П.Д., Шнайдера И.Г. и др. и следующие источники: статистические данные федеральной и региональных служб государственной статистики, публикации международной статистики, публикации научно-исследовательских институтов, печатные и электронные, деловые и специализированные издания, база данных ФСГС РФ (Росстат), экспертные оценки, материалы периодической печати и интернет-ресурсы; публикации в отраслевых зарубежных и российских изданиях; годовые отчеты ведущих алмазодобывающих компаний мира (см. прил.).

Авторы надеются, что основные положения монографии могут найти практическое применение на предприятиях ювелирной отрасли.

Глава 1
Методические аспекты разработки стратегии предприятия путём внедрения производственно-технологической реструктуризации

1.1. Основные этапы стратегического планирования

Основная функция стратегического планирования – это обеспечение основы управления организацией. Процесс стратегического планирования представляет собой набор действий, решений, которые ведут к разработке стратегий, обеспечивающих достижение предприятием целей.

Он же является инструментом, обеспечивающим, по мнению М. Портера, принятие адекватных рыночной ситуации управленческих решений. Основная задача стратегического планирования – обеспечение нововведений и изменений в организации.

Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования (рис. 1.1).

Виды управленческой деятельности

Рис. 1.1. Основные виды управленческой деятельности

Стратегия как детальный комплексный план предназначена для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей.

Основные положения, относящиеся к формированию стратегии, представлены на рис. 1.2.

Современные условия ведения бизнеса отражают то, что стратегическое планирование представляется наиболее адекватным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, обеспечивая таким образом разработку плана на длительный срок.

Рис. 1.2. Основные характеристики стратегии

Стратегическое планирование как таковое дает основу для принятия решения. Правильная конкретизированная постановка целей организации обеспечивает реалистичные способы и методы их достижения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения.

На рис. 1.3 представлена схема процесса стратегического планирования.

Рис. 1.3. Структура стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает несколько этапов:

Определение миссии и целей. В основе разработки стратегии лежит определение миссии организации. Правильно сформулированная миссия компании формирует долгосрочные планы фирмы по дальнейшему развитию, снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений, выражает цели организации и служит для сотрудников планом действий, помогает сформулировать задачи, цели, корректировать действия отделов с политикой и направлением развития всей компании.

Миссия не зависит от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, она выражает цели, достижимые в будущем, показывая направления усилий и приоритетные ценности.

Миссия формулируется высшим руководством, которое несет ответственность за ее воплощение в жизнь путем реализации целей организации. Цели в свою очередь должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых планируется добиться.

Определение миссии и целей ведет к определению стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации предприятием своих миссии и целей, а политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для руководителей всех подразделений. Обратная связь в системе стратегического управления обеспечивается путем контроля деятельности предприятия, оценки результатов и корректировки программ, бюджетов, процедур стратегического управления.

Анализ состояния компании, ее внешней и внутренней среды. Для анализа состояния компании эксперты использую несколько аналитических инструментов, одним из которых является SWOT-анализ (оценка внутренней среды фирмы – ее сила и слабость, а также внешние возможности и угрозы). SWOT-анализ состоит из трех этапов: анализ внешней среды; анализ внутренней среды; формулирование стратегических альтернатив.

Основное предназначение анализа внешней среды – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли (снижение налогов, уменьшение неплатежей, ослабление позиций конкурентов, снижение, или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д.).

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли (снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление уровня конкуренции на рынке, ужесточение государственного регулирования и т. д.).

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности.

Внешняя среда состоит их двух частей: макросреда (или отдаленное окружение) и микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, торговые и иные организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются предприятия, но могут повлиять на его долгосрочные решения.

Анализ внутренней среды. Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации.

Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. Сила также является результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), это то, что может сделать компанию уязвимой.

Сильные и слабые стороны предприятия оцениваются по следующим областям внутренней среды предприятия: персонал; организационная структура; производство; маркетинг; финансы. Эти области имеют набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие и которые оказывают постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия.

Формулирование стратегических альтернатив. Составление SWOT-матрицы имеет целью установление связей между параметрами фирмы и изменениями факторов внешней среды. Матрица представляет собой поле стратегических направлений действий, мероприятий, которые потенциально возможно осуществить при сочетании возможностей и сильных сторон, возможностей и слабых сторон, угроз и сильных сторон, угроз и слабых сторон.

На пересечении разделов образуются четыре поля SWOT-матрицы. На каждом из данных полей рассматриваются попарно комбинации пересечения характеристик среды и фирмы и предлагается стратегическое мероприятие как реакция на данное сочетание характеристик. Формулируя стратегии при заполнении SWOT-матрицы, необходимо учитывать два момента: первый состоит в соотношении предлагаемого мероприятия с миссией и целями фирмы; второй заключается в приоритетности предлагаемых стратегий. На практике основной перечень стратегических программ и мероприятий формируется на основе поля стратегий SO.

Выбирая ту или иную концепцию, компания сопоставляет свои цели и возможности с характеристиками потенциального зарубежного рынка. Условия рынка, перспективы его развития, степень конкуренции, ее особенности в сопоставлении с потенциалом международного развития компании – это обязательные объекты маркетинговых исследований при выборе зарубежного рынка.

К основным характеристикам рынка относят:

• его емкость (динамика и прогноз);

• наличие спроса на данный или аналогичный товар;

• его характер и прогноз;

• доступность рынка, его восприимчивость;

• конкуренцию.

Определение емкости рынка является главной задачей рыночного исследования. Под емкостью товарного рынка (market size) понимается возможный объем реализации товара, выражается он обычно в денежном либо в натуральном показателях. Емкость рынка характеризуется размерами спроса населения и величиной товарного предложения.

Изучение емкости рынка или рыночного спроса подразумевает определение объема продаж на выделенном рынке определенной марки товара или совокупности марок товара за конкретный период времени.

Исследование данных параметров обычно производится по пяти основным направлениям:

• анализ вторичной информации;

• производство и реализация продукции;

• затраты и поведение потребителей;

• расчет емкости на основе норм потребления данного типа товара;

• определение емкости на основе «приведения» объемов продаж (когда известная емкость рынка в одном регионе является основой для расчета емкости рынка в другом регионе путем корректировки ее с помощью коэффициентов приведения).

Положительные и отрицательные стороны различных подходов оценки ёмкости рынка, представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Сравнительный анализ методик определения емкости рынка

Главный источник информации – это потребители и продавцы продукции. Обладание информацией о структуре, объеме рынка позволяет правильно ориентировать процесс стратегического и тактического управления ассортиментной политикой, работать на опережение конъюнктурных изменений рынка, особенно резких колебаний конъюнктуры. Схема оценки емкости рынка и объемов продаж конкурентов представлена на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Оценка емкости рынка и объемов продаж конкурентов

Выбор метода оценки емкости рынка зависит от задачи, которую решает компания.

Множество разных ситуаций требует определения емкости рынка – это вывод нового продукта на рынок, выход в новый сегмент, создание нового бизнеса, запуск проекта и т. д.

В тех ситуациях, когда планируются существенные инвестиции, если у компании большая доля рынка, т. е. для нее каждые 1–2 % могут быть критичны, обычно требуется высокая точность оценки емкости рынка. В то же время во многих случаях достаточны приблизительные оценки.

1.2. Базовые стратегии развития бизнеса

Существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. В данном случае компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В связи с этим компания за счет более низких цен на аналогичную продукцию добивается завоевания большей доли рынка. Чтобы обеспечить низкую себестоимость продукции, компании, реализующие данный тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, а также технологическую базу.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, эксклюзивную систему обеспечения менеджмента качества продукции и конкурентоспособную систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. Фирма работает на четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности целевого сегмента рынка, для определенного типа продукции. В данном случае компания может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. При этом фирма исходит не из потребностей рынка вообще, а из потребностей целевого сегмента рынка.

К базисным или эталонным стратегиям относят следующие группы: стратегии концентрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии диверсифицированного роста, интегрированного роста, стратегии сокращения. Они связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Вышеперечисленные элементы могут находиться в одном из двух состояниях: существующее или новое.

Общая классификация стратегий проиллюстрирована рис. 1.5.

Первую группу стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка, не затрагивают три других элемента. В процессе реализации данной стратегии компания совершенствует существующий продукт или начинает производить новый в пределах отраслевой принадлежности. В связи с этим компания ищет либо возможности улучшения своего положения на уже существующем рынке, либо пути перехода на новый рынок.

Выделяют несколько типов стратегий первой группы.

• Стратегия усиления позиции на рынке улучшает рыночные позиции. В рамках данной стратегии допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой компания стремится установить контроль над конкурентами.

• Стратегия развития рынка – это поиск новых рынков для уже производимого продукта.

• Стратегия развития продукта – это рост за счет производства нового продукта и реализации на существующем рынке.

Рис. 1.5. Классификация базовых стратегий развития бизнеса

Вторая группа стратегий – это стратегии интегрированного роста, которые предполагают расширение компании путем добавления новых структур. Обращаются к осуществлению таких стратегий тогда, когда бизнес сильный и не может осуществлять стратегии концентрированного роста, а в то же время интегрированный рост не противоречит росту компании как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.

При этом в обоих случаях происходит изменение положения компании внутри отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками или же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Результатом данной стратегии может служить уменьшение зависимости от колебания цен на продукцию поставщиков;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте компании за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися над системами распределения и продажи. Данная стратегия оправдана, если необходимо сокращение посреднических услуг.

Третьей группой стратегий являются стратегии диверсифицированного роста:

• стратегия центрированной диверсификации – основывается на поиске дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается основным, а новое возникает с учетом возможностей используемой технологии либо же в других сильных сторонах компании;

• стратегия горизонтальной диверсификации – основывается на изыскании возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. При этом компания ориентируется на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности;

• тратегия конгломеративной диверсификации – основана на расширении за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Является одной из самых сложных для реализации стратегий развития.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения;

• стратегия «сбора урожая», предполагающая получение максимального доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». При осуществлении стратегии предполагается сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Основная цель стратегии при постепенном сокращении бизнеса до его закрытия – получить максимальный совокупный доход;

• стратегиия сокращщения (ккомпания закрывает или ппродает оддно из своих подраздеелений илли бизнессов для оосуществлления долгосрочнных изменений своегоо бизнеса));

• стратеггия сокраащения раасходов, ууменьшенния издерржек и прроведения меероприятий по соккращениюю затрат. Инструмментарий осуществвления стратеегии связзан со сннижениемм произвоодственныых затратт, повышшением произвводительнности, соккращениеем найма и увольннением персонала.

ССтратегии четвертоого типа использууются длля перегрруппировкки сил после длительнного перииода роста или в ссвязи с нееобходиммостью поовышения эфффективнности, коггда наблююдаются сспады и ккардиналььные измеенения в эконномике. Компания целенапрравленно планируеет сокращщения.

ЭЭти стратеегии реаллизуютсяя в том сслучае, ессли комппания не может большше находиться в раммках даннной отрассли.

ККомбинированная стратегияя – это практикаа реализаации нескколько стратеегий, осообенно ммногоотрааслевыми компанииями. Коомпания может также использоовать послледователльность определённных страатегий.

ННемногие исследовватели в ообласти сстратегичческого аннализа и планированиия различчали коpппоpативнуую стратеегию и биизнес-стpаатегию. ММодель Hofer//Schendel (рис. 1.66) позволлила опрределять уровни сстратегичческого планиррования. Хофеp и Шендельь выделилли следуюющие уроовни страатегии: коpпоppативныйй, бизнес–уpовень ии функцииональныйй уровеньь.

Pис. 1.6 Моддель Хофеppа–Шенделля

Модель Hofer/Schendel включает в себя следующие принципы:

• Отделение целеполагания от стратегического планирования.

• Разделение процесса стратегического планирования между бизнес-уpовнем и коpпоpативным уpовнем.

• Введение социально-политического анализа.

• Планирование негативных (нежелательных) ситуаций.

• Исключение бюджетного планирования и плана разработки конкретных меропpиятий из процесса стратегического планирования.

В стpуктуpе модели по оси У отображаются стадии развития рынка, это стадии развития рынка, роста, вытеснения с рынка старого продукта, зрелости, насыщения. Стадия насыщения делится на три части – насыщение, спад и застой.

На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в pамках отрасли, которая делится на следующие категоpии: сильная, средняя, слабая (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Пеpеменные, используемые в модели Хофеpа–Шенделя

Вертикальная интеграция – это степень владения и контроля бизнеса над ситуацией на различных стадиях технологического цикла – начиная от получения сырья и заканчивая владением точками розничной торговли.

Прибыль на добавленную стоимость выше в тех компаниях, где технический уровень выше, где уникальнее продукты, где высококвалифицированная рабочая сила. Добавленная стоимость может появляться на стадиях: пpоизводства сырья, промежуточного производства, сбоpки, pаспpеделения и розничной торговли. На каждой стадии стоимостной цепочки добавленная стоимость различна: она зависит от отрасли промышленности, от конкурентной среды, от длины цепочки.

Темпы технологического изменения продукта зависят от общего темпа технологических изменений в отрасли. В новых отраслях продукция изменяется быстpо, так как потребительский спрос недостаточно изучен на рынке. В стабильных отраслях темпы изменений в технологии продукта замедляются.

Темпы технологического изменения пpоцесса пpоизводства. На стадиях вытеснения и зрелости улучшение технологического процесса необходимо для сохpанения конкуpентного пpеимущества. В связи с этим в основном изменения приходятся на данный период. Хофеp и Шендель выделили тpи типа коpпоpативных стpатегий: поpтфельные коpпоpативные стpатегии; стpатегии матеpиально-технического обеспечения; политические стратегии коpпоpации.

Описание основных хаpактеpистик, обобщенных бизнес-стpатегий согласно модели Хофеpа–Шенделя представлено в табл. 1.3.

Таблица 1.3

Хаpактеpистика общих бизнес-стpатегий

Таким образом, модель Хофера–Шенделя даёт возможность планировать стратегические направления деятельности предприятия на функциональном, корпоративном и бизнес-уровнях, а также планировать бюджет на осуществление стратегии на всех трех уровнях.