Текст книги "Разработка стратегии предприятия ювелирной промышленности с учётом международной специализации и кооперации"

1.3. Стратегия компании и цели реструктуризации

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда выше.

Крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий.

Компания, решившаяся на реструктуризацию, должна определить цели: в каких направлениях продолжит деятельность, какие производства свернёт, в какие области внедрится для достижения максимальной эффективности и минимизации возможных рисков.

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) – это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Термин «реструктуризация» (restructuring) был введен в профессиональный обиход Джеком Велчем из General Electric в начале 80-х гг. прошлого века.

Понятие «реструктуризация» одними авторами трактуется как комплексное изменение структуры активов и пассивов предприятия, а также системы управления с целью создания долгосрочной эффективности и конкурентоспособности его производства [1]. Другими – как выделение в составе предприятия жизнеспособных частей, реально готовых к самостоятельному устойчивому развитию [2]. Третьими – как комплексное изменение методов функционирования предприятия, нацеленных на выделение из существующей структуры предприятия наиболее эффективных самостоятельных бизнес-единиц [3].

Иногда под реструктуризацией понимают изменения технологической, производственной, общехозяйственной и организационной структур, а также баланса с целью сохранения (расширения) рынков сбыта, дохода и капитала. Некоторые исследователи считают, что реструктуризация – это преобразования отношений собственности, информационной, производственно-технологической, организационной и финансовой структуры на основе маркетинговой стратегии, направленной на рост конкурентоспособности и превращение в фирму стратегического типа [4].

Некоторые авторы считают, что реорганизация – вполне самостоятельная категория, что подтверждается определением, приведенном в Гражданском кодексе РФ (реорганизация – слияние и присоединение, разделение и выделение, преобразование) [5].

Таким образом, понятие реструктуризации раскрывается и через изменение структуры организации, процессов или набора составляющих финансово-экономических элементов, и определяется во взаимосвязи с другими понятиями (например, с реорганизацией).

Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании – это изменение структуры компании, а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов внешней и внутренней среды. Реструктуризация включает в себя совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом [6].

Необходимость реструктуризации обычно обусловлена низкой эффективностью деятельности, нехваткой оборотных средств, высоким уровнем дебиторской и кредиторской задолженности [7].

Различают реструктуризацию оперативную и стратегическую.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и «выпрямления» издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде.

Стратегическая реструктуризация – это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее долгосрочных возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Результатом ее является рост доходов, конкурентоспособности компании и ее рыночной стоимости. Проведение и оперативной, и стратегической реструктуризации может охватывать как все элементы бизнес-системы, так и отдельные ее элементы.

Реструктуризация классифицируется по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация – это долгосрочный и дорогостоящий процесс для небольшого количества предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. Как правило, компания проводит большие корректировки общей программы реструктуризации.

Частичная реструктуризация затрагивает один или несколько элементов системы. Ее реализацией, как правило, занимаются привлеченные консультанты. Частичная реструктуризация приводит к локальным результатам и может быть неэффективной в рамках компании [2].

К. Гайдук и Г. Мерзликина вводят понятие функциональной реструктуризации, под которой понимают осуществление структурных преобразований внутри организации, которые зависят от объекта. Функциональная реструктуризация делится на производственную и технологическую.

Производственную реструктуризацию осуществляют на предприятиях посредством внедрения производственных инноваций и проведения технологической реструктуризации. Ее объектом является конечный продукт производства, технология производства.

Внедрение производственных инновацийосуществляют за счет внедрения радикальных производственных преобразований, производства совершенно новой продукции на прежних или вновь созданных мощностях.

Технологическая реструктуризация – это интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру для создания непрерывной технологической цепочки производства и реализации продукции. При этом удается снизить себестоимость производимой продукции, ускорить ее реализацию, варьировать по мере необходимости ее качеством и техническими характеристиками, а также нормализовать денежный оборот.

Рассмотрим основные направления осуществления производственно-технологической реструктуризации на предприятии.

В результате внедрения новой техники и технологии в деятельность предприятия повышается качество изделий, совершенствуются средства, методы и организация производства.

Производственно-технологическая реструктуризация может осуществляться по следующим направлениям:

• освоение новой и модернизация выпускаемой продукции;

• внедрение в производство новых технологий, машин, оборудования, инструмента и материалов;

• использование новых информационных технологий и новых способов производства продукции;

• совершенствование и применение новых прогрессивных методов, средств и правил организации и управления производством.

Задачи комплексного совершенствования техники и организации производства согласовываются с потребностями рынка. На основе маркетинговых исследований рекомендуется вид продукции, которую предприятию следует осваивать, идёт комплексная оценка потенциальных потребителей и конкурентов. На основе полученных результатов руководство компании определяет направление технического развития производства.

Рис. 1.7. Виды реструктуризации

Инновационная деятельность предприятия по разработке, внедрению, освоению новшеств включает в себя:

• организацию и проведение маркетинговых исследований по исследованию целевого рынка и продвижению инноваций на рынке;

• проведение научно-исследовательских и конструкторских работ по разработке идеи новшества, проведению лабораторных исследований, изготовлению образцов новой продукции;

• подбор необходимых видов сырья и материалов для изготовления новых видов продукции;

• разработку технологического процесса изготовления новой продукции;

• проектирование, изготовление, испытание и освоение образцов новой техники для изготовления продукции;

• разработку и внедрение новых организационно-управленческих решений, направленных на реализацию новшеств;

• исследование, разработку или приобретение необходимых информационных ресурсов;

• подготовку, обучение, переквалификацию и специальные методы подбора персонала;

• проведение работ или приобретение необходимой документации по лицензированию, патентованию, приобретению ноу-хау.

Для осуществления производственно-технологической реструктуризации необходимо наличие инновационного потенциала предприятия, который характеризуется как совокупность различных ресурсов, включая интеллектуальные, материальные, финансовые, кадровые. От состояния инновационного потенциала зависит выбор стратегии, особенно в области инновационного развития предприятия. Обобщённо виды реструктуризации представлены на рис. 1.7.

1.4. Этапы реструктуризации компании

Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Этапы реструктуризации, инструментарий различаются в зависимости от компании, ее потенциала, состояния рынка, особенностей конкурентной борьбы, специфики производимых товаров и других факторов.

Существуют несколько этапов реализации стратегии реструктуризации (рис. 1.8).

Первый этап – определение целей реструктуризации. Необходимо определить, какого результата необходимо добиться в результате структурных изменений.

Второй этап – диагностика компании для выявления проблем компании. При проведении диагностики осуществляется правовой, налоговый и операционной анализ деятельности, а также анализ рынка и инвестиционной привлекательности компании.

Третий этап – разработка стратегии и программы реструктуризации. По результатам анализа составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. Затем проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, стратегии реструктуризации с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап – осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной стратегией. Определяются последовательность её этапов и целевые показатели.

Пятый этап – сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. Осуществляется контроль за исполнением запланированных показателей, анализируются результаты, готовится итоговый отчет.

Рис. 1.8. Процесс разработки стратегии реструктуризации (Источник – «Эксперт РА»)

Для осуществления стратегии реструктуризации необходима также организация на высоком уровне поставки, закупки, комплектации необходимого оборудования, как правило, уникального и в больших объемах. Принятием решений о закупках оборудования занимается крупный отдел материально-технического снабжения, он принимает решения относительно технических характеристик товара и выбора поставщиков, а также условий поставки.

На наш взгляд, данному вопросу мало уделяется внимания на производстве и в литературных источниках, в связи с этим авторы приняли решение детализировать методически и показать на практике, как влияет на эффективность стратегии технологической реструктуризации оптимальная схема выбора поставщика оборудования с учётом внешнеторговой компоненты.

Выбор поставщика часто осуществляют из компаний, бывших ранее поставщиками, с которыми уже установлены деловые отношения. Отдел закупок предприятия располагает точными данными о деятельности этих компаний.

Обычно выбирают нового поставщика, если принято решение диверсифицировать деятельность. Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поиск следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ [36].

Основные этапы работы с поставщиком приведены ниже:

1) осознание проблемы;

2) обобщенное описание нужды;

3) оценка характеристик товара;

4) поиски поставщиков;

5) запрашивание предложений;

6) выбор поставщика;

7) разработка процедуры выдачи заказа;

8) оценка работы поставщика

Рассмотрим последовательность действий промышленного предприятия при выборе поставщика.

Прежде всего необходимо проанализировать возможные источники информации о поставщиках. В практике анализа рынка поставщиков, применяемых различными компаниями, используются различные источники информации:

• банки и финансовые институты официальных органов;

• выставки и ярмарки;

• государственные ведомства, регистрационные палаты, налоговые органы;

• интернет-сайты;

• инспекция, лицензионные службы и пр., обладающие открытой для ознакомления информацией;

• каталоги и прайс-листы;

• конкурсы;

• конкуренты потенциального поставщика;

• организации;

• переписка и личные контакты с возможными поставщиками;

• рекламные материалы: фирменные каталоги, объявления в СМИ;

• специализированные информационные агентства и исследовательские агентства;

• собственные исследования;

• торги и аукционы;

• торговые представительства;

• торговые журналы;

• торговые ассоциации.

Собственное исследование включает все методы и источники, не являющиеся формальными и не требующие официальных документальных запросов: затратно-коэффициентный; метод доминирующих характеристик; метод категорий предпочтения; рейтинговая оценка факторов и др.

Для выбора поставщиков в большинстве случаев применяется рейтинговая оценка их соответствия критериям/факторам.

Установление системы критериев для первоначального отбора поставщиков зависит от маркетинговой, производственной и логистической стратегии предприятия. В зависимости от корпоративной стратегии могут учитываться такие показатели, как период доставки, надежность поставщика, предоставление поставщиком кредита, срытые скидки, обучение персонала и др. Система критериев выбора поставщиков является динамичной и зависимой от конъюнктурных факторов.

Ниже представлен перечень возможных критериев оценки:

Практика показывает, что системе установленных критериев может отвечать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать. Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе закупок, и, как правило, не может быть полностью формализован. Заслуживает внимание шкала критериев выбора поставщика, предлагаемая Майклом Р., Линдерсом и Харольдом Е. Фироном (критерии расположены в порядке приоритета) [37]:

Оценка качества поставщиков может осуществляться с различными целями. Причем от цели оценки в значительной степени зависят методика и инструментарий оценки. Наиболее распространенные цели – это ранжирование имеющихся поставщиков; выстраивание эффективных отношений с поставщиками и оценка качества имеющихся поставщиков для целей ранжирования (проводится на основе измерения показателей качества продукции и услуг, поставляемых ими организации).

При выборе наилучшего поставщика из ряда кандидатов могут применяться различные методы – от самооценки простейших показателей качества до полномасштабных аудитов качества.

Исследование динамики качества поставщика проводится через определенные промежутки времени. Важно, чтобы результаты, получаемые с каждым циклом исследования, были сопоставимы, т. е. получены с использованием одного и того же инструментария [38].

Выработка рекомендаций поставщикам по улучшению качества включает в себя обстоятельное исследование, скорее всего содержащее непосредственно аудит качества у поставщика специалистами организации или привлеченными ею сторонними экспертами. Области такого исследования и применяемые методы определяются при этом в зависимости от важности отдельных аспектов качества для организации; наличия проблем и несоответствий на определенных участках деятельности поставщика и т. д.

Организация может выдвинуть по отношению к своим поставщикам требование по соответствию тем или иным стандартам, например, международному стандарту систем менеджмента качества ISO 9001:2000. В этом случае исследование качества поставщика может иметь целью определение действительного соответствия поставщика требованиям стандарта. Такое исследование тоже проводится в форме аудита с привлечением специалистов организации и сторонних экспертов [39].

Под качеством оценки поставщика следует понимать способность удовлетворять потребности организации.

Любые количественные показатели качества являются относительными и существуют в форме рейтинговых оценок, оценок разрывов (несоответствий), оценок степени соответствия стандартам и т. д.

Помимо оценки непосредственно качества услуг и продукции не менее важной является оценка качества поставщика. Словосочетание «качество поставщика» в данном случае обозначает способность поставщика поставлять продукцию/услуги, удовлетворяющие потребностям организации. Эту способность можно выявить на основе информации о мероприятиях, осуществляемых поставщиком для обеспечения качества; об организационной структуре поставщика; о бизнес-процессах поставщика и их эффективности; о динамике показателей качества продукции и услуг и т. д.

Именно этим аспектам уделяется больше всего внимания в ходе оценки качества поставщиков [40].

В предлагаемой методике используется рейтинговая система. При правильном нормировании рейтинговые оценки удобно применять для решения таких задач, как сопоставление поставщиков, оценка динамики улучшения качества, выявление и анализ проблем качества и т. д.

Под нормированием рейтинговой системы понимается ее привязка к реальной ситуации, в ходе нормирования, необходимо определить, какое значение рейтинга поставщика может считаться неудовлетворительным, удовлетворительным, хорошим, отличным, какие весовые значения следует присвоить разным аспектам качества, чтобы отразить их реальную значимость для предприятия [41, 42].

Для оценки качества поставщиков можно использовать целый ряд методов и инструментов, а также различные их комбинации. К основным методам относят оценку по результатам работы, самооценку качества поставщиком, оценку со стороны потребителей, независимую оценку.

Оценка по результатам работы – это анализ работы поставщиков. В ходе сотрудничества с поставщиком у потребителя накапливаются данные о качестве его работы, о несоответствиях, о нарушениях контрактных обязательств, о его возможностях, управленческих процедурах и др. Такой анализ осуществляется постоянно в рамках службы закупок потребителя.

Самооценка качества поставщиком – внутренний аудит. Поставщик сам оценивает свой уровень качества. Как правило, такая оценка делается по заданной схеме. То есть заказчик такой самооценки (потребитель) обычно предоставляет оцениваемому поставщику вопросники или иные методические материалы для проведения объективной самооценки.

Оценка со стороны потребителей – это аудит второй стороны. Оценка/аудит качества поставщика проводится специалистами организации-потребителя или привлеченными ей экспертами. Это сравнительно дорогостоящий метод исследования, и применяется он обычно к ключевым поставщикам. Недостатком является возможная необъективность.

Независимая оценка – аудит третьей стороны. Аудит третьей стороны проводится независимым аккредитованным сертифицирующим органом для выявления соответствия системы менеджмента качества соответствующим стандартам [43].

1.5. Экономическая оценка эффективности производственно-технологической реструктуризации

Все результаты такого масштабного процесса, как стратегия реструктуризации, заранее оценить невозможно. Результатом внедрения стратегии может являться улучшение текущих финансовых показателей, а также заключение долгосрочных контрактов, выход на новые рынки, вхождение в стратегические альянсы.

Для экономической оценки эффективности производственно-технологической реструктуризации целесообразно применять обобщённую технико-экономическую модель, которая выявляет воздействие показателей технического уровня на обобщающие технико-экономические показатели: а именно себестоимость, производительность, приведённые затраты и т. д. Этапы процедуры определения экономической эффективности представлены на рис. 1.9.

В начале проектирования новшества необходимо выбрать, что важнее для компании: оптимальные свойства новшества при максимальной экономической эффективности или максимально совершенный уровень новшества при удовлетворительной экономической эффективности.

Эффективность любого инновационного проекта оценивается на основании «Методических рекомендаций по оценке эффективности инновационных проектов и их отбору для финансирования», утверждённых Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов и Госкомпромом РФ. Установлены следующие основные показатели эффективности инновационного проекта: финансовая (коммерческая) эффективность, учитывающая финансовые последствия для бюджетов всех уровней; бюджетная эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; народно-хозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников проекта и допускающие стоимостное выражение. Для крупномасштабных (существенно затрагивающих интересы региона или страны) проектов рекомендуется обязательно оценивать экономическую эффективность.

Рис. 1.9. Этапы процедуры определения экономической эффективности производственно-технологической реструктуризации на предприятии

Среди показателей повышения экономической эффективности мероприятий по техническому и организационному развитию можно выделить следующие: приращение производительности труда, относительное отклонение численности работающих и фонда оплаты труда; приращение материалоотдачи (снижение материалоёмкости), относительное отклонение в затратах материальных ресурсов; приращение фондоотдачи (снижение фондоёмкости) основных средств, относительное отклонение основных средств; приращение скорости оборота оборотных средств, относительное отклонение (высвобождение или связывание) оборотных средств; приращение объёма выпуска продукции за счёт интенсификации использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов; приращение прибыли или себестоимости продукции; приращение показателей финансового состояния и платёжеспособности предприятия. Расчет экономической эффективности внедрения стратегии ювелирного предприятия представлен далее (см. гл. 3).