Текст книги "Краткое содержание «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя»"

Обзор по книге «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя», Максим Батырев
Автор обзора: Мария Комендантова

38 правил успешного менеджера

Хотите занять руководящую должность? Будьте готовы к ошибкам, непониманию окружающих и преодолению трудностей на пути к цели. Управление людьми требует высокой самоорганизации, лидерских качеств и постоянных действий. Автор книги – известный российский менеджер Максим Батырев – создал руководство не только для действующих управленцев, но и для тех, кто только хочет ими стать. Кроме того, книга будет полезна представителям разных профессий, которых интересуют правила взаимодействия с коллегами на ступенях карьерной лестницы.

Каждый принцип работы в компании автор назвал «татуировкой», фиксирующей выводы, сделанные после знаковых событий в его профессиональной деятельности. Советы Максима Батырева подскажут выход из ситуаций, когда ошибки уже совершены и нужно смягчить падение, либо помогут избежать их в будущем.

Из краткого обзора вы узнаете: почему нельзя обсуждать с подчиненными уже принятое решение; что нужно делать, когда сотрудники пытаются манипулировать вами; стоит ли рисковать в ситуации неопределенности и почему так важно жить с пониманием, что в любой момент вас могут уволить.

Биографическая справка

Максим Батырев – российский менеджер, автор бестселлеров, обладатель премий «Коммерческий директор года» и «Менеджер года».

Перед тем как делать по-своему, узнайте общие правила игры

Первый жизненный урок Батырев получил на занятиях по боксу в 14 лет. Он высказал свое недовольство тренеру, когда понял, что ребята только делают физические упражнения: бегают и ходят на корточках, а настоящего боя все нет. Тренер возразил, что сначала надо научиться управлять дыханием. Батырев настаивал на своем и ему устроили спарринг. С перчатками, в шлеме и капой во рту он вступил в бой с партнером, однако с непривычки почувствовал сильное головокружение. Соперник ударил его и сбил с ног.

Совет: Всегда задавайте себе вопрос: чем обоснованы правила игры в конкретном случае? Начинать нужно постепенно и с малого. Это касается и бизнеса. Нельзя стать руководителем без опыта работы на более низких позициях, а большие деньги, как правило, начинаются с незначительных сумм.

Читайте, размышляйте, тренируйте мозг

Любовь к чтению автору привили родители, которые регулярно водили его в городскую библиотеку. Во время учебы в военном училище Батырев тратил большую часть стипендии на книги. Позднее он начал залпом читать профессиональную литературу. И пришел к выводам:

– Начинать читать надо как можно раньше, чтобы это вошло в привычку.

– Брать литературу не только по своей специальности, но и по смежным предметам. Чем разнообразнее ваша библиотека, тем многостороннее вы развиваетесь. Художественная литература помогает понимать жизнь, специализированная – дает возможность стать ближе к своим целям, благодаря анализу чужого опыта.

– Мозг, как и любая другая мышца, нуждается в тренировке: подпитке идеями и информацией. Читать надо вдумчиво и, по возможности, воплощать новые знания в жизнь.

Не бойтесь менять свою жизнь – в этом сила

За год до выпуска из военного училища, отец Батырева ушел с военной службы. При этом он частично остался без привилегий военного пенсионера и убедил сына сменить род деятельности. Решение давалось непросто, ведь автор был в числе лучших курсантов, а жизнь на гражданке пугала неизвестностью. Отец сказал ему, что вовремя сменить курс и найти свое призвание – это сильная позиция.

Совет: Выйти из зоны комфорта трудно, но часто это шаг навстречу важным переменам. Не бойтесь понижения в должности или изменений своей бизнес-стратегии. Возможно, это начало знаковых событий в вашей жизни. Это не проигрыш, а подчинение здравому смыслу. Гораздо более слабая позиция – держаться за штурвал тонущего корабля и считать, что все еще может наладиться.

Не судите по себе: другие могут не знать того, что знаете вы

Сразу после окончания вуза Батырев пришел работать сервисным инженером в компанию «Что делать Консалт». В первые дни он еще терялся в рабочем процессе, но дергать сотрудников и задавать им вопросы не решался. В какой-то момент его попросили отправить факс со счетом для клиента, но он не знал, как это делается, и решил отвезти бумагу лично. Когда он вернулся в офис, начальство было возмущено его отсутствием. Батырев договорился с начальницей, что теперь будет открыто задавать вопросы и учиться делать все сам.

Совет: Настоящий руководитель не должен бросать новичков в океане рабочего процесса. Объясните сотруднику, к кому обращаться с вопросами, чтобы освоиться и лучше ориентироваться в структуре компании. Не ждите, что он до всего дойдет сам.

Ориентируйтесь на сильных людей

У каждого из нас есть коллега, который считает, что его недооценивают, а в его неудачах виноваты кто угодно, только не он сам. Такие люди всегда жалуются на жизнь и очень рады изливать душу позитивным личностям и параллельно подпитываться их энергией.

По мнению автора книги, общения с такими персонами нужно избегать. В начале карьеры он стал общаться с человеком с подобной слабой позицией и постепенно заразился от него пессимистичным настроем. И только когда понял, что находится на грани увольнения, решил обратиться за профессиональным советом к более опытному и успешному сотруднику. Общение с ним вдохновило двигаться дальше и добиваться высоких результатов. Вскоре Батырев получил повышение.

Совет: Общайтесь с сильными личностями, которые добиваются успеха своим трудом и настроены оптимистично. Не бойтесь задавать им вопросы о секретах мастерства. Такие люди могут стать для вас маяками, которые укажут верную дорогу к поставленным целям.

Прощайте ошибки при особых условиях

При участии Батырева был подготовлен договор для клиента с условиями, суть которых противоречила общим правилам компании. Такое отступление от нормы позволило предложить клиенту более низкую цену по сравнению с конкурентами. Уже в процессе создания договора Батырев испытывал угрызение совести. Когда правда вскрылась, все участники процесса были вызваны к основателю компании и уволены. Когда очередь дошла до Батырева, он честно признался, что осознавал всю опасность такого поведения и не будет подписывать бумагу о том, что ответственность лежит на его руководителе, так как вину за свои поступки привык нести сам. Его позиция понравилась начальнику, и он оставил его в компании.

Совет: Каждый имеет право на ошибку, но лишь при определенных условиях. Если вы готовы отвечать за свои поступки, не перекладывая вину на других, если боретесь за свою репутацию, вы займете сильную позицию в глазах руководства. Такой урок запоминается надолго, и вы вряд ли захотите повторить свой горький опыт в будущем, поэтому есть шанс остаться на хорошем счету.

Не выполняйте работу за подчиненных

Став руководителем отдела продаж, Батырев решил своим примером показать, как надо работать. И в итоге два месяца выполнял обязанности целого отдела. Сотрудники научились манипулировать им, говоря, что все равно у него получается лучше договариваться с клиентами. При этом сами они не спешили учиться и перенимать опыт. Когда высшее руководство пришло с проверкой в отдел, Батыреву сделали выговор. В случае его отсутствия, работа бы встала. В следующем месяце тот сменил тактику и стал помогать только по особым случаям: когда речь шла о переговорах с ключевыми клиентами.

Совет: Если вы стали управленцем и хорошо знаете работу, которую теперь делают ваши подчиненные, соблюдайте «золотую середину». В большей степени занимайтесь общими вопросами своего отдела и вспоминайте о своем опыте только в случае объективной необходимости или с целью не растерять навыки.

Диалог с бунтарями непродуктивен

Здесь имеются ввиду нарушители дисциплины. Один из сотрудников горячей линии стал возмущаться новыми правилами поведения в офисе, которые ввел директор. Например, не оставлять офис без дежурного на время обеденного перерыва. Однажды директор сам зашел в отдел и, обнаружив пустую комнату, сел отвечать на звонки. В тот же день весь отдел вместе с главным нарушителем был уволен.

Совет: Кто-то из сотрудников пытается надавить на вас и сделать заложником обстоятельств? Будьте непреклонны, если уверены в собственной правоте и точно знаете, что следование вашим принципам идет на пользу компании.

Интересы клиента на первом месте

Однажды основатель компании помог Батыреву и в форс-мажорных условиях: сам сел перерабатывать договор с клиентом, хотя рабочий день уже кончился. Бумаги должны были быть готовы к утру. В другой раз он приехал в офис за несколько часов до отлета в отпуск, так как клиент просил его подписать договор лично в присутствии начальника юридического отдела. Но оказалось, что вместо обещанного сотрудника приехал курьер. Батырев был обескуражен, ведь это он договаривался о встрече. Но директор воспринял ситуацию как должное и с курьером был так же обходителен, как если бы приехал более статусный сотрудник.

Совет: Клиентоориентированность подразумевает, что вы всегда готовы идти навстречу клиенту или его представителям. Срочный вопрос клиента – повод скорректировать свои планы, прервать совещание и ответить на звонок, либо задержаться на рабочем месте.

Среди подчиненных всегда оставайтесь менеджером

Батырев выработал несколько правил для руководителей, которые участвуют в совместных застольях с подчиненными.

– Заранее оговорите, что в ресторане каждый платит за себя. Если вы, конечно, не хотите в конце вечера оплачивать внушительный счет за весь отдел.

– Оплата происходит не в конце встречи, а после каждого общего заказа.

– Вы организатор, ответственность за вечер тоже на вас. Контролируйте ход праздника до конца и уходите последним.

– Выпишите домашние адреса сотрудников и отправляйте выпивших коллег домой только на такси.

– В дни и канун общих праздников (Новый год, 8 марта, 23 февраля) постарайтесь сделать все, чтобы сотрудники выглядели достойно. Не устраивайте застолья в день зарплаты. Так вы избежите недовольства родственников своих подчиненных.

– Празднуйте достижения своей команды. Радоваться совместным успехам – важный элемент тимбилдинга.

– Пресекайте разговоры о работе во время банкета. Договоритесь обсудить повышение зарплаты и прочие вопросы на следующий день. Как правило, назавтра смелость сотрудников улетучивается.

Не пытайтесь переделывать людей. Это бесполезно

В свое время из-за нехватки рабочих сил, Батырев пытался сделать из парня, который пришел устраиваться курьером, профессионала в сфере продаж. Тот всячески сопротивлялся. Через два месяца упорной работы им пришлось расстаться.

Совет: Если человек не хочет меняться, не верит в себя и не ставит высоких целей, никто не сможет повлиять на него. Время, которое уйдет на «переделку», скорее всего, потратится впустую.

Говорите прямо

По мнению Батырева лучше прямо сказать человеку, например, о том, что от него плохо пахнет и попросить принимать душ по утрам, чем терпеть всем офисом неприятный запах. Разумеется, такие разговоры должны проходить конфиденциально и не превращаться в публичное унижение. То же самое касается и вопросов, связанных с выполнением профессиональных обязанностей; тогда не придется терпеть до последнего и копить недовольство до момента увольнения.

Совет: Если сразу сделать прозрачными правила, дать понять, что допустимо, а что нет, сотрудникам будет проще их соблюдать.

Ваши слова не должны расходиться с делом

Когда недисциплинированный начальник, далекий от идеала, требует, чтобы сотрудники вовремя приходили на работу, соблюдали дресс-код или, к примеру, брились, при том, что у самого начальника длинная борода, его вряд ли будут слушаться.

Совет: Хотите, чтобы другие выполняли ваши правила? Начните с себя. Станьте авторитетом.

Какой начальник, такие и подчиненные

Одна из руководителей отделов пожаловалась, что в ее команде пропал боевой дух. Начальник посоветовал ей взглянуть на себя в зеркало. Женщина осунулась от забот, стала угрюмой, и подчиненные поддались ее влиянию.

Совет: Помните, что подчиненные – это ваше отражение. Они могут копировать ваше поведение, впитывать энергетику, отношение к людям и мировоззрение. Ваш пример влияет на окружающих. Такую связь Батырев называет «косвенное воспитание».

Добро вознаграждается, зло наказывается

Существует американская «теория разбитых окон». Ее суть в том, что если вам разбили одно окно, а вы не предприняли меры, то скоро вам разобьют и все остальные. Безнаказанность заразительна. Так, если вы закрываете глаза на нарушения рабочего процесса и дисциплины, они станут нормой. Сотрудники будут думать: «Почему ему можно, а мне нет?».

При этом руководитель всегда должен запоминать добро, будь то выполнение договоренностей или инициативная помощь в нужный момент. Вознаграждение остается на ваше усмотрение. Например, Батырев всегда рассматривал в качестве кандидатов на повышение по службе именно таких людей.

Совет: Подчиненные должны видеть, что вы заметили и оценили их действия. Недовольство и благодарность как минимум можно выразить мимикой: нахмурить брови или одобрительно кивнуть головой.

Используйте разные методы руководства

1. Обучайте сотрудников, договаривайтесь о правилах поведения и организации рабочего процесса. Если задача не выполняется, переходите ко второму пункту.

2. Вызовите человека на разговор и выскажите предположение, что данная ситуация лишь досадная случайность. После повторения подобного предупредите, что еще одного шанса не будет.

3. Накажите. Не обязательно увольнять, но это должна быть чувствительная мера для сотрудника, которую он должен запомнить надолго, а вы остаться в плюсе после приведения ее в действие. Что это будет, остается на ваше усмотрение. Бывает, что наказание приходится осуществлять, минуя второй этап. Это случается, когда нужна быстрая реакция на происходящее.

Работайте над своим и сильными сторонами

Один из коллег автора с восточной внешностью, хорошим образованием и спокойным характером выглядел нелепо, когда начал вести себя как Батырев: громко говорить по телефону и шутить для поддержания дружелюбной атмосферы.

Совет: Не стоит бездумно копировать поведение человека, которого вы считаете успешным лидером. Найдите свой собственный стиль поведения, который подчеркнет ваши достоинства, а не выставит напоказ недостатки. Движения, манера речи, которая несвойственна вам, будет выглядеть «неконгруэнтно»: то есть, внешний образ не будет соответствовать поведению.

С сильными людьми занимайте сильную позицию

Когда Батырев стал менеджером среднего звена, в его подчинении оказалась женщина, которую он побаивался. При этом она была компетентным сотрудником и очень уверенным в себе человеком. Но наступил момент, когда она повела себя недостойно по отношению к коллеге. Батырев, собрав волю в кулак, вступился. Состоялся жесткий разговор, а затем автор настоял на увольнении сотрудницы.

Другая коллега с сильным характером и отличными профессиональными навыками стала показывать свою непреклонность по спорным вопросам. И снова последовал разговор с глазу на глаз, где Батырев четко дал понять, что либо она принимает его сторону, либо уходит из компании. При этом он рисковал потерять круглую сумму, так как заручился, что она проработает в компании больше года.

Совет: Если вы работает с сильными людьми, будьте еще сильнее. Только в этом случае вы почувствуете уважение с их стороны и ваша точка зрения обязательно будет учитываться при принятии важных решений.

Создавайте команду единомышленников

Не верьте тем, кто говорит, что разные взгляды членов команды и несовпадающие подходы к работе формируют команду мечты. Коллектив единомышленников, которые смотрят в одну сторону, более жизнеспособен и расположен к успеху. В противном случае, много энергии тратится на преодоление противоречий.

Совет: Помните, что даже один человек с несхожей позицией способен тормозить рабочий процесс.

Принятые решения не обсуждаются с подчиненными

На одном совещании с большим начальником затянулось обсуждение вопроса, решение по которому уже было принято. Начальник ждал только одобрения подчиненных, а встретил сопротивление. Когда один из сотрудников понял, к чему ведет босс, он сказал участником встречи, чтобы те согласились и разошлись по домам. Обсуждение, по его словам, предполагает учет мнения разных сторон, а это откровенное принуждение к единственно верной точке зрения. Решение так и не было претворено в жизнь, а сотрудника, который высказал свое мнение, скоро уволили.

Совет: Даже если есть соблазн обсудить с коллективом уже принятое решение, не делайте этого. Вам не захочется остаться в проигрыше и вы будете настаивать на своем, а в случае несогласия с вами, у участников встречи останется ощущение потерянного времени.

Не считайте, что ваша работа специфична

В каждой компании есть подразделения, которые называют свою работу специфичной.

Сотрудники могут действительно верить, что плохие результаты их работы обусловлены, например, спецификой региона, «не сезоном», особенностями клиентуры. От таких стереотипов надо избавляться. Так, сотрудник компании, в которой работал Батырев, считал, что плохой уровень продаж в его подразделении связан с тем, что он работает в Подмосковье, а не в столице. Когда все подразделение ради эксперимента перевели в Москву, его результативность снизилась еще сильнее.

Совет: Где бы вы ни работали, везде будет одно и то же – клиенты всегда будут хотеть хорошее качество за меньшие деньги, искать быстрые решения своих насущных проблем и т.д. Увы, специфика не играет здесь никакой роли.

Похвала идет на пользу

Есть руководители, которые считают, что похвала расслабляет подчиненных, а значит, они успокаиваются и перестают работать. Батырев не соглашается с таким подходом.

Совет: Хвалить надо за то, что вы сами считаете верным и важным. И делать это до тех пор, пока человек не доведет нужные вам действия до автоматизма, и сам не начнет выставлять себе за них отметку «отлично». Если же вы будете постоянно указывать на его недостатки, считая, что это стимулирует сотрудника, он начнет учиться противостоянию и уйдет от вас при первой возможности.

Ищите общее дело, если хотите сплотить команду

В юбилейный год компании команда Батырева приняла участие в телевизионной программе «100 к 1». Перед эфиром коллеги долго тренировались, прорабатывали разные схемы состава игроков, репетировали конкурсы и анализировали предыдущие программы. В день записи они были отлично подготовлены и стали победителями.

Совет: Хотите получить команду мечты? Формируйте ее сами. Совместный досуг и развлечения из разряда боулинга или бильярда – неподходящий способ сплотить команду. Лучший тимбилдинг – совместное дело, где каждый имеет свою зону ответственности и вносит вклад в общий результат. В этом случае каждый участник команды активизируется и с азартом помогает другим.

Не бойтесь быть крайним

В кризис 2008-2009 гг. Батырев сам участвовал в разработке новых методов и технологий работы в кризисных условиях. В качестве руководителя он присутствовал на форумах, которые организовывала компания и лично разговаривал с группами клиентов. Благодаря присутствию главных лиц компании, продажи не упали так сильно, как у конкурентов.

Совет: Не бездействуйте в особых ситуациях и перестаньте перепоручать задачи другим, если ваших полномочий достаточно для оперативного решения вопроса. Настоящий менеджер всегда находится в эпицентре событий и несет ответственность за важные решения. Это вдохновляет подчиненных и влияет на конечный результат.

Будьте на стороне руководителя

Ругать своего начальника за неверные, на ваш взгляд, решения просто. Понять мотивы его поведения уже требует сил и работы над собой. Бывает, что новые задачи или требование непривычных для сотрудника действий могут встречать сопротивление. Однако если разобраться, вряд ли действия были направлены именно против вас. Скорее всего, они объяснялись ситуацией или интересами компании в конкретный момент.

Совет: Попробуйте трезво оценить действия руководителя, прежде чем осуждать его или высказывать претензии. У каждого менеджера есть обязательства не только перед сотрудниками, но и перед собственниками бизнеса. Ставя палки в колеса, вы еще больше усложняете его положение. Если же вместо сопротивления такой руководитель встретит поддержку, для него это будет хорошая опора. Сотрудники с таким подходом со временем становятся правой рукой своего руководителя.

Создавайте условия, когда сделать проще, чем не сделать

В Германии почти отсутствуют пробки на дорогах. Все дело в том, что для водителей, которые неоднократно нарушают правила дорожного движения, существует обязательный платный тест, который проводят психологи. Вопросы теста сложны для человека без подготовки, но отвечать на них приходится, так как без отметки о прохождении теста не вернут права. Батырев называет такое положение дел «эффективным менеджментом», так как граждане попадают в условия, когда нарушать правила становится себе дороже.

Совет: Зачастую выполнение задания тормозится из-за того, что человек либо никак не решается к нему приступить из-за сложности, либо просто ленится и откладывает на потом. Нужно создать такие условия, когда приступить к делу будет единственно верным вариантом.

Помогайте другим расти

Однажды Батырев пришел к коллеге с просьбой отдать в свой отдел одного из лучших сотрудников. Тот отмахнулся, сказав, что вложил в подчиненного много сил и расставаться с ним не собирается. В итоге они договорились, что этому сотруднику предложат либо остаться на своем месте, либо перейти на новое. Молодой человек выбрал второй вариант. Тут же по указанию бывшего начальника он стал изгоем для коллег с предыдущего места работы.

Совет: Не мешайте подчиненным расти. Нежелание способствовать росту связано со страхом, что они со временем смогут занять место самого руководителя. Но в этом и смысл менеджерской работы: сменяемость и движение, а не топтание на месте, когда на текущей должности достигнут потолок. Кроме того, такие примеры вдохновляют других сотрудников работать с вами, потому что они знают, что могут стать следующими в очереди на повышение, а заодно и улучшение своей профессиональной, материальной и социальной позиции.

Все, что вы делаете, может быть поставлено под сомнение

Однажды Батырев предложил аттестовать сотрудников на знание их основного продукта – «КонсультантПлюс». Это было нужно для того, чтобы сотрудники досконально изучили систему и могли грамотно представлять ее клиентам, а вовсе не с целью найти слабые звенья или уволить кого-то. Руководитель был уверен в своей идее и подготовил презентацию теста перед начальниками отделов. Однако менеджеры раскритиковали и отвергли его предложение, потому что испугались, что подчиненные провалят аттестацию, а «крайними» окажутся начальники.

Совет: Будьте готовы, что любые, даже самые блестящие ваши идеи будут восприняты скептично, – это нормально. Перемены часто вызывают страх. Заранее продумайте свои аргументы на предполагаемые возражения коллег.

Бросьте аналитику в период кризиса. Действуйте

Показатели эффективности одного из подразделений компании стали снижаться. Менеджеры перессорились друг с другом, сотрудники находились в подавленном состоянии. Все их действия в буквальном смысле вносились в таблицу Excel и анализировались. Кроме контроля никаких мер не приняли. Когда Батыреву поручили исправить ситуацию, первым делом он призвал работать с людьми вживую. Каждое утро он устраивал получасовые встречи с подчиненными, на которых они делали разминку, читали вслух книги, составляли списки дел, устраивали мастер-классы по представлению главного продукта компании, – что угодно, только не анализировали свои промахи. В людей будто вдохнули жизнь и подразделение выдало отличный результат по итогам месяца.

Совет: В демотивации сотрудников всегда виноват менеджер. В кризисный момент старайтесь двигаться вперед, а не оглядываться назад. Анализ нужно проводить, когда этот период закончится.

Справедливости не бывает

Между двумя отделами компании проходило соревнование за первое место по эффективности работы. Когда объявили результаты, руководитель отдела, занявшего второе место, посчитал, что решение несправедливо. Никакие аргументы в пользу соперника его не устраивали. Обида запомнилась надолго. Требование справедливости – один из способов манипуляции для достижения личных интересов. Разбираясь, что по мнению подчиненных будет считаться справедливыми действиями, вы рискуете погрязнуть в деталях, кто и когда ранее не оценил человека, и почему он становится вечно обделенным. У каждого свое представление о справедливости, поиск истины может проходить до бесконечности, съедая нервы и время. На самом деле ориентир здесь очень простой: в коммерческой организации большие ресурсы всегда должны направляться тем, кто эффективнее и лучше работает.

Совет: Не вступайте в диалог с подобными «борцами за справедливость». В своей компании олицетворение справедливости – это вы.

Коучинг и менеджмент несовместимы

Когда в России коучинг был на пике популярности, в компании Батырева появился кабинет коуча-психолога. Эффект от этого нововведения оказался пагубным для организации: под воздействием разговора со специалистом сотрудники увольнялись, либо начинали вести себя неадекватно: категорично требовали повышения в должности или несоразмерного увеличения зарплаты.

Совет: Коучинг как терапия эффективен, если человек нуждается во внешнем стимуле. В качестве методики управления персоналом коучинг не подходит. В профессиональной среде гораздо лучше работает соблюдение правил и норм. Бесконечные вопросы «почему» (почему я работаю здесь», «почему я считаю, что именно это важно»), на которых строится методика коучей, дезориентирует сотрудников.

Соблюдайте последовательность действий

Батырев ввел новый регламент скидок для клиентов. К нему пришел один из менеджеров с просьбой сделать исключение в одной из сделок, так как допущена некая ошибка. Кроме того, одному из сотрудников этот человек уже обещал, что решит вопрос при содействии Батырева. Но тот, к удивлению просителя, отказался, предложив коллеге признать свою ошибку и извиниться перед подчиненным, вместо того чтобы пытаться искать лазейку в новых правилах.

Совет: Будьте последовательны до конца. Подчиненные всегда будут пытаться ослабить ваш контроль и повлиять на внутренние правила или требования. Любые нововведения воспринимаются ими как ограничение свобод, поэтому вы всегда будете подвергаться проверке. Но стоит вам один раз пойти на уступки, и вся система будет подкошена.

Превращайте мечты в цели

Есть «люди мечты» и «люди цели». Первые живут своей мечтой, но не видят связи между своими действиями сегодня и ее осуществлением в будущем, поэтому мало что готовы предпринять и ждут чуда. Батырев относит себя к категории «люди цели». Будучи линейным менеджером», он заявил, что хочет войти в правление компании. Многие тогда посмеялись над ним. Через три года он достиг цели.

Совет: Становитесь «человеком цели» и направляйте «людей мечты». «Людей цели» практически не нужно контролировать и мотивировать, они вполне могут работать и без вашего участия. Главное для них – действия, пусть и постепенные. Они всегда знают, что нужно делать, чтобы достичь желаемого.

Неоднозначность всегда трактуется не в вашу пользу

Чем выше в иерархии руководитель, тем больше посредников между ним и сотрудниками, а значит, передача информации может стать похожей на испорченный телефон. Каждый может по-своему интерпретировать сигналы начальства, что приводит к росту слухов и домыслов. В свое время Батырев предложил сотрудникам подумать над вопросами к нему и анонимно бросить их в специальный ящик. А затем он организовал большую встречу, где однозначно на них ответил.

Совет: Наладьте обратную связь с сотрудниками. Обязательно публикуйте важную информацию на корпоративном сайте и устраивайте регулярные встречи с подчиненными.

Все, что вы говорите, может восприниматься как задача

Пробегая мимо одной из сотрудниц, Батырев бросил фразу о том, что ей надо собраться и добиться больших результатов. Замечание девушка восприняла как руководство к действию, и, приложив усилия, добилась высоких позиций в рейтинге сотрудников компании. Однако никакой реакции на проделанную работу от Батырева не последовало, и она впала в депрессию.

Совет: Любые слова, обращенные к подчиненным, могут быть истолкованы как поставленная задача. Поэтому не забудьте поинтересоваться, как она выполняется. Похвала дает сотруднику возможность почувствовать себя героем в ваших глазах.

Создавайте общую интеллектуальную среду

Есть фильмы, книги, цитаты, знание которых сближает людей и облегчает взаимопонимание. Устраивайте совместные просмотры фильмов, из которых можно почерпнуть идеи для работы. Составьте список профессиональной литературы, обязательной к прочтению всеми сотрудниками.

Совет: Формируйте «единый понятийный аппарат» в команде. Овладение им влияет на результативность работы.

Дисциплина способствует победе

Послабления для сотрудников (удлиненный обеденный перерыв, санкционированные опоздания и т.д.) в нашей стране неэффективны. Отношение к дисциплине равно отношению к работе, ведь если человек не имеет склонности к самоорганизации, это проявляется во всех его действиях. Так, разбирая старую стопку объяснительных записок об опоздании, Батырев понял, что никто из тех сотрудников в компании не задержался.

Совет: Создавайте такие требования к дисциплине, которые вашим сотрудникам будет легче выполнить, чем игнорировать. Если же вы хотите остаться хорошим для всех, помните, что дела так и будут стоять на месте, а люди – уходить из компании.

Всегда делайте больше, чем от вас требуется

Сотрудник, который качественно выполняет свои обязанности, в какой-то момент понимает, что достиг потолка на своем месте. Теперь перед ним два пути: оставить все, как есть, либо делать больше, чем требуется. Получив должность руководителя отдела продаж, Батырев стал учиться ораторскому мастерству. Чтобы применить навыки, он попросил начальника разрешения выступить с презентацией на одном из собраний. Затем провел тренинг для сотрудников, а позже и корпоративное мероприятие. Впоследствии он побывал и сценаристом, и актером, и редактором. Но все это сосуществовало с основной деятельностью и не было ей в ущерб. Все эти задачи появлялись по его инициативе.