Текст книги "От планктона до акулы. Уроки офисной эволюции для амбициозных"

Что делать

Ставя перед собой крупные цели, вы демонстрируете, что результаты вашей деятельности важны и достойны чужого внимания. Сосредоточенность на небольшом количестве самых важных целей, не означает, будто вы забываете о важных делах или в общем и целом работаете меньше. Наоборот, вы понимаете, какие задачи приоритетны для вашей организации.

Ориентация на «меньше, но масштабнее» позволяет отличать высокопродуктивных сотрудников от работающих по минимуму. Самые продуктивные сотрудники желают добиться значительного превосходства в областях, важных для организации, – они много обещают и многого добиваются. Когда вы пытаетесь быть выше всех, велик риск провала, однако вам не стать сотрудником с высокой продуктивностью, если вы не готовы рисковать.

Вы не просто выделяете несколько должностных обязанностей и называете их целями. Вы даете себе установку добиться высоких результатов в областях, наиболее важных для вашего менеджера, отдела и компании.

Многим из вас необходимо прописывать свои цели, поскольку это является частью процесса управления служебной деятельностью. В таких случаях вы должны учитывать подход вашей компании к работе, управляющий во многом ориентирует вас, к тому же вам могут навязать конкретное технологическое решение и так далее. Я писал свои рекомендации, учитывая все вышесказанное. Если вы не работаете в корпоративной среде и у вас нет подобных ограничений, мои советы все равно будут вам полезны; кроме того, вы можете и сами избежать корпоративной бюрократии, делающей целеполагание неприятным.

Процесс постановки целей, способствующих продуктивности, прост: необходимо соответствовать, обещать, не ограничиваться и устанавливать рамки (см. диаграмму 1–1).

Вы станете высокопродуктивным сотрудником, только если будете трудиться над наиболее ценным для вашей компании. Вам нужно понимать, на что в первую очередь нацелена ваша компания или отдел. В некоторых организациях планы руководства отражены в задачах отделов на каждом из нижестоящих уровней. В таком случае указания могут быть упрощены до конкретного: «Сделать то-то».

ДИАГРАММА 1–1

Как устанавливать масштабные цели

Если же распоряжения не настолько четкие, то попробуйте следующее

• Задавайте вопросы. Спросите управляющего: «На чем мне сосредоточить свои усилия в следующем году (квартале), чтобы соответствовать приоритетам отдела и компании?» – или: «Какие три самые важные задачи я должен выполнить в следующем году?». Вы также можете намекнуть на выгоду, которую способны принести: «С какой из порученных вам задач мне будет лучше всего помочь и как?»

• Анализируйте. Проанализируйте стратегию компании, отдела или собственную. Учитывая свою роль, определите три важнейшие посильные для вас задачи, которые помогут вам в развитии. Если вам непросто получить доступ к источникам, освещающим политику компании, обратите внимание на инвесторов организации или изучите вкладку «О нас» на сайте компании. Там почти всегда размещено описание важнейших целей на текущий год. Вы также можете проанализировать услышанное в своей команде, отделе или от руководителя компании.

Если вы сделали выбор в пользу анализа, обсудите его результаты с менеджером, чтобы узнать, насколько точно вы отразили стратегию своей компании в списке личных целей.

Крупных целей не поставить, не изменив свое мышление. Избавьтесь от устаревших взглядов о том, как верно ставить цели.

Спросите себя: «Какие три важных обещания я дам своей организации в этом году?» Если вы сформулируете вопрос подобным образом, то начнете думать не о том, что вам нужно сделать, а о том, какие результаты вы принесете. Вы не просто выделяете несколько должностных обязанностей и называете их целями. Вы даете себе установку добиться высоких результатов в областях, наиболее важных для вашего менеджера, отдела и компании.

Использование слова «обещание» вместо слова «цель» кажется словесной уловкой. На самом деле оно увеличивает серьезность вашего заявления, а также вашу эмоциональную приверженность ему. Есть разница между «у меня есть цель – завершить проект до сентября» и «я обещаю завершить проект до сентября».

ТРИ ВАЖНЫХ ОБЕЩАНИЯ. Во многих компаниях сотрудники ставят перед собой намного больше целей, чем на самом деле необходимо. Они делают это по указанию менеджера, из-за необходимости делать «хоть что-то» или уверенности, будто постановка целей – один из этапов реализации проекта.

Как доказывают результаты научных исследований, важно сосредоточиться на малом; именно на этом этапе многие подрывают собственную продуктивность, необоснованно усложняя свою работу. Если целей много, сложно понять, какие из них важны и на чем следует сосредоточить свои усилия.

Рассмотрим следующие три цели:

• запустить новую систему управления связей с клиентами, которой будут довольны 90% пользователей;

• открыть офис в Гуруграме (Индия) и набрать в него высокопродуктивный персонал;

• снизить дефекты при производстве на 10%.

Эти цели могут быть похожи на те, которые вы обычно включаете в свой длинный список задач. Однако при установке «меньше, но важнее» вам разрешено дать не больше трех обещаний. Вам придется определить наиболее важные из достижимых в этом году или квартале целей. В течение года вы можете выполнить десятки других задач, однако выполнение этих трех обещаний внесет наибольший вклад в деятельность вашей организации. Вы, конечно, могли бы добавить новую цель в список, но тогда придется отказаться от одной из выбранных ранее.

Кроме того, эти короткие утверждения полноценно отражают ваши планы. Под ними нет пятнадцати подпунктов – подцелей, которые необходимо выполнить для достижения целей. Ваша задача – выполнить данное обещание, а не радоваться выполнению этапов. Вы либо достигаете цели, либо нет.

Многие руководители не справляются с постановкой целей должным образом: они ставят перед собой слишком много незначительных задач, и сложно определить, какие из них важнее. Существует два верных способа сократить количество целей: первый – объединить мелкие проекты в более глобальные обещания и второй – осознать исключительную важность этих обещаний.

ОБЪЕДИНЯЙТЕ МЕЛКИЕ ЗАДАЧИ В КРУПНЫЕ ОБЕЩАНИЯ. Если вы составите список целей привычным вам способом, то хотя бы некоторые из пунктов будут больше напоминать задачи. Возможно, вы включите в список целей: «нанять нового программиста, работающего с фреймворком Ruby on Rails[35]35
  Среда разработки для создания веб-приложений. — Прим. ред.


[Закрыть]» или «заключить контракт с новым поставщиком безглютеновой муки». Обе задачи важны, но можно ли назвать их крупными обещаниями, которые вы даете своей компании с целью повысить продуктивность ее работы?

По-настоящему важное обещание, включающее в себя первую из перечисленных задач, может звучать как «запустить такое-то приложение к третьему кварталу». В данном случае важным шагом будет найти программиста на Ruby. Однако это не настолько значимо, чтобы включить в список «целей».

Второе утверждение может быть частью следующего обещания: «Запустить производство безглютенового хлеба до 1 июня». Мука без клейковины – ключевой ингредиент в рецепте данного вида хлеба, но заключение контракта с новым поставщиком – лишь часть пути к запуску производства продукта. Один шаг к цели не стоит поощрения, даже если благодаря этому вы сэкономили деньги или время.

Самые продуктивные сотрудники много обещают и многого добиваются.

К счастью, задачи, называемые «целями», являются прекрасным сырьем для формулировки более крупных обещаний. Вы можете собрать это сырье в нечто способное принести большую пользу вашей компании.

РАСПРЕДЕЛИТЕ ОБЕЩАНИЯ ПО СТЕПЕНИ ВАЖНОСТИ. Даже если вы считаете все ваши цели обязательными к исполнению, некоторые из них всегда будут важнее прочих. Чтобы определить значимость каждого обещания, первым делом необходимо узнать, каковы планы вашей компании или отдела. Изучите их, после чего взгляните на свой список обещаний.

Какое обещание поможет решить одну из больших задач, стоящих перед компанией или отделом? Простейший способ найти ответ – ранжировать все свои цели (основываясь на их значимости) от самой важной к наименее важной. Распределение – полезная практика в случаях, когда необходимо выбрать что-то из множества ценных для вас вещей. Просто составьте список целей по степени значимости, используя любой подходящий критерий: влияние цели на вашу деловую деятельность, ее соответствие основным задачам вашего отдела, указаниям менеджера и так далее. Закончив, вы поймете, какие обещания важнее остальных.

Чтобы приблизиться к теоретическому максимуму продуктивности, вам понадобятся крупные обещания. Помните: согласно научным исследованиям, постановка масштабных целей приводит к высоким результатам. Соответственно, повышение уровня планов должно повысить вашу продуктивность. Крупные цели также способствуют личностному росту, поскольку для их достижения вам необходимо учиться новым методам работы.

«Крупные» не значит «нереалистичные» или «недостижимые». Крупные цели подразумевают, что ради их достижения вы развиваете одну из следующих характеристик:

• скорость: вы быстрее завершаете проект, ускоряете процесс работы или сокращаете время, необходимое для прохождения цикла продаж;

• качество: вы уменьшаете количество дефектов при производстве, увеличиваете количество довольных клиентов или создаете имидж продукта, позволяющий причислить его к списку лучших в своем роде;

• цена: вы продаете товар или услугу дороже или сокращаете расходы на производство;

• количество: вы продаете, производите или транспортируете больше товаров или услуг.

Ключевой вопрос: насколько вы улучшите одну из перечисленных характеристик? Первым делом спросите себя, что необходимо сделать для повышения перечисленных показателей на 20%. Если подобная задача кажется нереализуемой, попробуйте снизить планку до 15%. Разница должна быть достаточно большой, чтобы вы работали значительно продуктивнее коллег и вас заметили те, кого волнуют результаты вашей деятельности. Существует один явный признак крупной цели: вы должны немного сомневаться в своей способности достичь ее.

Теперь, когда у вас есть несколько крупных целей, ориентированных на стратегию компании, вам необходимо записать их так, чтобы менеджер быстро понял, чего именно вы обещаете добиться. Цели могут звучать просто, но большинство не справляется уже с этим этапом: формулировки получаются длинными, сложными или расплывчатыми. В книге «Управление талантами: Краткий курс» (англ. «One Page Talent Management») я представлял концепцию «SIMple», делающую процесс целеполагания более рациональным и концентрированным. Первые три буквы в слове «SIMple» расшифровываются как:

• specific – конкретный. Формулировка вашего обещания не должна включать в себя более десяти слов. «Запустить продажу кукурузных чипсов до 1 февраля», «сократить продолжительность цикла работы установки № 1 на 20%» или «увеличить среднее значение баланса на личном счете клиента до 100 000 долларов». Помните, что каждое из обещаний – полноценная цель; ни под одной из них нет списка подпунктов;

• important – важный. Каждое из обещаний должно помочь вашей организации достичь одну из самых важных ее целей. Не включайте в список текущие обязанности или крупные задачи. Если вы ограничите себя тремя целями, будет легче поверить, что каждая из них важна для организации;

• measurable – измеримый. У вас должна быть возможность оценить, сумели ли вы выполнить обещание, достигли больше или меньше задуманного. Количественные цели легче измерить, однако многие работают над проектами или участвуют в процессах, которые лучше всего оценивать по качеству исполнения или тому, насколько хорошо клиенты приняли полученный продукт. В таких случаях вы можете измерить свою продуктивность через отзывы покупателей, количество продаж, оценку менеджера, собственную пунктуальность, успешное выполнение задач и так далее.

Ваша задача – выполнить данное обещание, а не радоваться выполнению этапов. Вы либо достигаете цели, либо нет.

Найдите коуча

Поставив перед собой несколько крупных, важных, верно сформулированных целей, вы достигнете более высоких результатов. Но вам будет легче добиться задуманного, если, работая, вы будете получать четкие указания и честную критику.

В идеале, консультации со стороны должны походить на указания навигатора в автомобиле: предупреждения звучат заранее, чтобы вы приготовились к повороту или вышли в нужном месте. Вас обязаны перенаправить, если вы собьетесь с пути. Коучинг – не непрерывный поток информации, а верные указания, данные в наиболее подходящее для этого время.

Наш мозг нередко отрицает те отзывы о проделанной работе, которые способны понизить нашу самооценку.

Возможно, ваш руководитель – прекрасный коуч по повышению продуктивности. Он постоянно фиксирует результаты вашей деятельности, дает понятные указания и поощряет за успехи. Если же этого не происходит, попросите менеджера стать вашим коучем хотя бы на базовом уровне. Я разработал метод тренинга «2 + 2», позволяющий постоянно получать конкретные и полезные рекомендации по повышению продуктивности. С помощью метода «2 + 2» вы сможете получить достаточно критики и указаний для достижения своей цели. «2 + 2» прост и безобиден в применении, и он настолько хорош, что некоторые из самых крупных компаний мира используют его для работы с персоналом.

Суть метода «2 + 2»: вы просите своего менеджера каждые три месяца тратить по 15 минут (или больше, если вам или ему так удобнее) на беседу, в течение которой освещается два момента.

• Первый – два комментария о том, насколько успешно вы выполняете свои «обещания». Не по два комментария к каждому из обещаний, а два ко всем трем обещаниям. Какие важные замечания или рекомендации есть у вашего руководителя? Они могут звучать так: «Райен, запуск продаж нового мыла для рук идет довольно хорошо. Мы опережаем график, а команда, работающая над проектом, отзывается о вас как о сильном и вдохновляющем лидере. Вы молодец! Что касается маркетинга: кажется, вы не ставите его на первое место, хотя он упоминается в одном из ваших обещаний. Мне хотелось бы увидеть проект маркетинговой стратегии до конца месяца. Если вам понадобится помощь, дайте знать». Задача этих двух комментариев – согласовать вашу оценку своей деятельности с оценкой менеджера.

• Второй включает в себя два замечания «на будущее», способствующие вашей продуктивности или влияющие на ваше поведение. Мы часто полагаем, будто лучше всего нам помогают развиваться комментарии с оглядкой на прошлое. Тем не менее простая и при этом действенная концепция комментариев «на будущее», подкрепленная результатами научных исследований, гласит: наш мозг нередко отрицает те отзывы о проделанной работе, которые способны понизить нашу самооценку[36]36
  Joel Brockner, William R. Derr, and Wesley N. Laing, “Self-Esteem and Reactions to Negative Feedback: Toward Greater Generalizability,” Journal of Research in Personality 21, no. 3 (1987): 318–333.


[Закрыть]. А рекомендации «на будущее» способны направить нас в верное русло без критики результатов деятельности[37]37
  Marshall Goldsmith, “Try Feedforward Instead of Feedback,” Journal for Quality and Participation 8 (2003): 38–40.


[Закрыть]. Чтобы понять различие между этими двумя подходами, взгляните на пример комментария, нацеленного в прошлое: «Сьюзи, ваша презентация на заседании исполнительной группы на прошлой неделе была слишком длинной. Не могли бы вы в будущем ужимать свои доклады?» Вы не можете изменить совершенное в прошлом, а потому критика очень расстраивает и не влияет на ваше поведение. Комментарий вашего менеджера, основанный на методе «2 + 2» и нацеленный на будущее, может звучать так: «Сьюзи, исполнительная группа попросила готовить короткие презентации, сосредоточенные на небольшом количестве наиболее важных тем. Пожалуйста, по время подготовки к следующему совещанию разместите ключевые положения в начале доклада и соблюдайте регламент в десять минут». Когда вы слышите рекомендации на будущее, вы также получаете конкретные полезные указания, однако вас не критикуют за то, что уже произошло. В главе, посвященной второму шагу («Подстраивайте поведение»), мы подробнее поговорим о данной технике.

Вы можете предложить руководителю воспользоваться методом коучинга «2 + 2» (см. список источников в приложении, а также информацию на сайте www.the8steps.com). Или каждый квартал устраивайте беседу, в течение которой вы сможете задать соответствующие вопросы.

Подведем итоги

Высокая продуктивность начинается с успехов, которые достигаются благодаря постановке крупных целей и внятным рекомендациям. Масштабные цели мотивируют и позволяют сосредоточиться. Коучинг помогает добиться успеха как можно скорее. Кроме того, ставя перед собой глобальные цели и регулярно обращаясь за консультациями, вы начинаете понимать, что именно на вас лежит ответственность за ваши мотивацию и успех. Возможно, ваш менеджер не является в них экспертом, однако это не должно мешать вашей продуктивности.

Теперь, когда перед вами стоят верные цели и вы знаете, как получить необходимые рекомендации, путь к высокой продуктивности открыт. Пришло время перейти ко второму шагу и выстроить поведение, отличающее высокопродуктивных сотрудников от просто хороших.

Что может помешать вам

• Мой менеджер формулирует цели за меня. Как мне контролировать происходящее? Не переживайте. Изучите список целей – если их много, они незначительны, не соответствуют стратегии вашей компании или концепции «SIMple», предложите менеджеру внести изменения.

• У меня скучная работа: я делаю одно и то же каждый день. Какие цели помогут мне повысить продуктивность? Кем бы вы ни работали, вы можете добиться развития по таким критериям, как цена, качество или скорость. Если вы занимаетесь анализом и составляете отчеты – то можете ли вы делать это быстрее? Или предложить более ценные наблюдения? Если вы работаете секретарем, то перечислите пять ежедневных дел и выберите те, в которых способны добиться развития. Вы можете достичь большего в любой деятельности.

• Мой начальник настаивает на том, чтобы я выбрал более трех целей. Это распространенная проблема; возможно, менеджер воспринимает постановку целей как один из этапов руководства проектами. Сообщите ему, что вы желаете сосредоточиться на самом важном; перечислите три цели, которые считаете самыми значимыми, и спросите, согласен ли он с таким положением дел. Даже если вам, в соответствии с указаниями компании, придется составить список из пяти, десяти или большего количества целей, вы сможете понять, какие из них наиболее важны.

• Мой руководитель плохо разбирается в постановке целей. Это проблема большинства менеджеров, поскольку они ставят цели всего лишь раз в год и обычно не знают, как верно подойти к процессу. Поделитесь с ними этой книгой (или перескажите основные положения), а также сообщите, что они могут получить дополнительную информацию на сайте www.the8steps.com[38]38
  Сайт на английском языке. – Прим. пер.


[Закрыть].

• Как я могу считать полезными свои ежедневные обязанности, если они не входят в список моих целей? Польза ежедневной работы: за нее вы получаете зарплату. Цели существуют для того, чтобы вы могли направить усилия и энергию в верное русло и превзойти все свои прежние достижения.

• Мои цели постоянно меняются в течение года. Мне сложно определить, над чем именно следует работать. Нет ничего необычного в смене приоритетов и акцента деятельности. Однако если ваши цели меняются каждый квартал, то они, скорее всего, слишком незначительны. Сделайте так, чтобы они выглядели как большие обещания и не походили на задачи. Обещание не должно меняться слишком часто, даже если для его выполнения необходим определенный набор действий.

• Что, если я поставлю крупную цель, но не смогу ее достичь? Именно этим высокопродуктивные сотрудники отличаются от остальных. Высокопродуктивные сотрудники готовы идти на здравый риск, чтобы точно добиться результатов, превышающих средние. Иногда вы можете не дотянуть до поставленной цели. Но со временем вы добьетесь более высоких результатов по сравнению с коллегами и вас признают высокопродуктивным сотрудником.

Памятка

Неопровержимые результаты научных исследований гласят:

• определять цели важно – с ними вы начнете работать продуктивнее;

• следует ставить перед собой несколько крупных целей; они повысят вашу работоспособность и помогут вам сосредоточиться на самом важном;

• необходимо просить рекомендации на будущее, чтобы грамотно распределять усилия и двигаться в верном направлении.

Вам следует:

• сформулировать три крупных обещания, которые сделают вас высокопродуктивным сотрудником;

• убрать из списка целей мелкие задачи; переместить их в план проекта;

• попросить руководителя регулярно консультировать вас по методу «2 + 2», чтобы вы максимально быстро продвигались к своим целям.

Инструменты:

• форма для постановки целей (в приложении).