Текст книги "От планктона до акулы. Уроки офисной эволюции для амбициозных"

Как стать продуктивным сотрудником

Иные факторы, которые следует учитывать на пути к высокой продуктивности, включают: необходимость жертвовать своими интересами и сохранять баланс между работой и отдыхом; ваш высокий потенциал, вашу относительную продуктивность; умение полагаться только на себя и не отвлекаться на пути к цели.

Вы достигните вершин продуктивности только в том случае, если начнете мыслить как высокопродуктивный сотрудник. Ваше мировоззрение не должно противоречить конкурентоспособности и самопожертвованию; кроме того, вы обязаны ставить продуктивность труда выше всего остального. Противоречия, связанные с пересечением рабочей и нерабочей деятельности, лишают вас возможности получить все и сразу. А мысль о том, чтобы получить все и сразу, кажется нереалистичной из-за значения, вложенного в слово «все».

Чтобы работать максимально продуктивно, необходимо поставить работу выше любой другой деятельности.

Достичь вершины продуктивности означает добиться максимального успеха на работе. Из-за этого вам сложно добиться максимального успеха в других областях, требующих времени на освоение. Вы можете делить свое время, будто пирог, по собственному усмотрению, однако если какая-то сфера вашей жизни потребует кусок побольше, то на другую придется кусок поменьше.

Сотрудники, показывающие высокие результаты, обычно работают больше часов, чем сотрудники со средними результатами. Тому есть логичные причины. Если два одинаково умелых и мотивированных сотрудника примутся за задачу, но один из них проработает на 25% дольше, то в среднем он добьется более высокого результата. Дополнительное время, потраченное на работу, запускает благотворный цикл деятельности. Чем больше вы работаете, тем больше узнаете; как итог, вы становитесь более опытным сотрудником и в будущем станете продуктивнее.

О более высоких результатах, полученных благодаря дополнительным часам работы, узнают в организации, и у сотрудника появляются дополнительные возможности проявить себя. Он может приблизиться к вышестоящим коллегам, способным стать его покровителями или наставниками. Количество потраченных часов не гарантирует успех, однако вероятность успеха у более занятого выше, чем у тех, кто работает меньше часов.

Ученые нашли великолепный ориентир для оценки продуктивности работы – теоретический максимум продуктивности. Это теоретически максимальная масса, которую кто-либо способен поднять при условии, что его физическая форма, питание, уровень адреналина и так далее находятся в совершенной гармонии.

Я то и дело слышу недовольное: «Я очень эффективный сотрудник. Я выполняю за сорок часов то, на что другие тратят пятьдесят». Возможно, так и есть, однако и ради этого вам приходится идти на жертвы. Когда люди утверждают, что они эффективнее других, они часто сторонятся социального взаимодействия с коллегами (например, бесед в комнате отдыха) или трудятся дома, поскольку в офисе присутствует много отвлекающих факторов. И хотя подобное поведение может позволить работать продуктивнее благодаря суммарному количеству часов, потраченных на работу, оно мешает сформировать важные связи, необходимые для успеха и развития в любой организации.

Вдобавок, если вы выполняете то же количество работы, что и ваши коллеги, но быстрее, вы не высокопродуктивный сотрудник, а всего лишь эффективный. Вы не добиваетесь результатов больших, чем среднестатистический сотрудник. Вы просто очень шустрый сотрудник со средним уровнем продуктивности. Тратить больше времени на работу означает тратить больше времени на все шаги, ведущие к высокой продуктивности. Здорово, если вы работаете эффективно, но вам все равно нужно работать больше и лучше остальных, чтобы стать высокопродуктивным сотрудником.

Чтобы работать максимально продуктивно, необходимо поставить работу выше любой другой деятельности. Вы можете сами выбирать, как и на что потратить дополнительные часы, но временные затраты в некотором смысле являются определяющим компонентом высокой продуктивности.

Высокая продуктивность не значит высокий потенциал

Многие путают высокую продуктивность (исключительно высокое качество работы в настоящем) и высокий потенциал (способность выполнять более сложную и комплексную работу в будущем). И хотя для того, чтобы в вас разглядели высокий потенциал, необходимо работать продуктивно, это только первый шаг. Высокая продуктивность в настоящем означает лишь высокую продуктивность при схожих обстоятельствах в будущем. Если вы великолепный программист сегодня, то вы наверняка будете великолепным программистом завтра и, возможно, в будущем освоите новые языки программирования. Но по вашим навыкам программирования нельзя сказать, сможете ли вы работать лучше других программистов или стать ИТ-архитектором, руководящим командой специалистов, или добиться превосходных результатов в другой технической специальности.

Высокопродуктивным сотрудником вас делает не только ваша собственная продуктивность, но и ее сравнение с продуктивностью коллег. Давайте предположим, что у вас и Сьюзи одна территория сбыта и вы продаете одинаковые продукты. Вы выполняете свою задачу на 125%. Великолепно! Сьюзи выполняет свою задачу на 150%. У вас выдался успешный год, но год Сьюзи успешнее: она работает продуктивнее вас.

Не нужно расценивать сотрудников как соперников, но вы должны осознавать, что настоящий стандарт продуктивности высчитывается на основе лучших результатов. Вас не только оценивают по вашим достижениям, но и сравнивают с другими. Это останется неизменным в течение всей жизни, и вам лучше понять и принять это. Необязательно быть лучшим во всем. Просто не забывайте: в любой деятельности будут те, кто попытается вас превзойти.

Возможно, по вашему мнению, компания предоставит (или должна предоставить) вам поддержку, рекомендации и инструменты, необходимые для максимального повышения продуктивности. В одной организации вам и правда помогут, в другой – нет, однако списывать свою продуктивность и успех на работодателя – рискованная стратегия. И прежде чем взяться за любой из шагов, описанных в данной книге, вам необходимо принять: за свою продуктивность в первую очередь ответственны вы сами.

Вы слышали высказывание: «Злейший враг человека – это он сам»? Фраза великолепно отражает то, как наш мозг порой препятствует нашей продуктивности. Основная функция мозга – обеспечить выживание и, помимо поиска пропитания, укрытия и партнера для размножения, он изо всех сил пытается сберечь ваше представление о себе и самооценку. В попытках сохранить ваш идеализированный образ «я»[23]23
  «Я-концепция» («Я-образ», «Образ Я», англ. one’s self-concept, а также: self-construction, self-identity или self-perspective) – система представлений индивида о самом себе, осознаваемая, рефлексивная часть личности. — Прим. ред.


[Закрыть] мозг умело выстраивает препятствия на пути к высокой продуктивности, например:

• мы не признаем своей вины за провалы: мы склонны считать успехи своей заслугой, однако виним окружающих в неудачах. Если в этом году у вас великолепно шли продажи, причина в усилиях, приложенных вами, и навыках межличностного общения, которые вы изо всех сил оттачивали. Если вы не выполнили поставленную цель по продажам, то виновата слишком крупная, слишком мелкая, слишком невыгодная или полная конкурентов территория продаж, выделенная вам компанией. Наша склонность к эгоизму мешает нам достоверно оценить нашу продуктивность и поведение;

• мы ошибочно приписываем намерения другим людям: «Мэри поступила так, чтобы опозорить меня на совещании!» – так мы видим умысел в чужих действиях, а человек, возможно, не имел подобных намерений. Скорее всего, Мэри высказалась во время совещания, чтобы доказать свою точку зрения, о вас в эту минуту она даже не думала. Неверные заключения подобного рода называют фундаментальной ошибкой атрибуции[24]24
  Фундамента́льная оши́бка атрибу́ции (англ. fundamental attribution error) – понятие в психологии, обозначающее характерную ошибку атрибуции – склонность человека объяснять поступки и поведение других людей их личностными особенностями (так называемой «внутренней диспозицией»), а собственное поведение – внешними обстоятельствами (так называемой «внешней диспозицией»). — Прим. ред.


[Закрыть]; она способна разрушить ваши отношения с людьми и подорвать межличностное доверие, важное для продуктивной работы [25]25
  W. Keith Campbell and Constantine Sedikides, “Self-Threat Magnifies the Self-Serving Bias: A Meta-Analytic Integration,” Review of General Psychology 3, no. 1 (1999): 23–43.


[Закрыть];

• мы не обращаем внимания на сведения, помогающие нам работать: если бы мы были абсолютно рациональными созданиями и желали повысить продуктивность своего труда, мы бы тщательно анализировали любые получаемые сведения о своей продуктивности. Удивительно, однако наш мозг настроен против нас: он выискивает сведения, способные улучшить самомнение, и избегает информации, ухудшающей его. Мы окружены рекомендациями о том, как работать продуктивнее, однако часто упускаем возможность прислушаться к ним и применить их. Это называется склонностью к подтверждению своей точки зрения; из-за нее мы не можем верно оценивать свое поведение и продуктивность своей работы, а также восприятие нас окружающими[26]26
  Raymond S. Nickerson, “Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises,” Review of General Psychology 2, no. 2 (1998): 175.


[Закрыть].

И хотя перечисленные тенденции мешают вам работать продуктивно, вы можете почти полностью избавиться от их влияния, едва только распознаете их. На втором шаге («Подстраивайте поведение») мы поговорим об этом подробнее.

Достигайте своего теоретического максимума

Ученые, исследующие биомеханику человеческого тела, предоставили нам великолепный ориентир для оценки продуктивности работы – теоретический максимум продуктивности. Это теоретически максимальная масса, которую кто-либо способен поднять при условии, что его физическая форма, питание, уровень адреналина и так далее находятся в совершенной гармонии. Поднять предмет с данной массой в принципе невозможно, но сама концепция теоретического максимума дает понять, что ваш максимальный уровень продуктивности намного выше того, которого вы достигли на сегодня.

Удивительно, однако наш мозг настроен против нас: он выискивает сведения, способные улучшить самомнение, и избегает информации, ухудшающей его.

Например, если обычный человек ходит в тренажерный зал и качает мышцы, максимальная масса, которую он может поднять, составляет около 65% его теоретического максимума. Натренированные спортсмены обычно способны осилить около 80% своего теоретического максимума. Во время Олимпийских игр тяжелоатлеты нередко поднимают 92–93% своего теоретического максимума. Участник Олимпийских игр может поднять примерно на 50% больше обычного человека, но, что важнее, на 15% больше, чем уже добившийся высоких результатов спортсмен[27]27
  V. M. Zatsiorsky and W. J. Kraemer, Science and Practice of Strength Training (Champaign, IL: Human Kinetics, 2006). Примечание автора: Чтобы упростить понимание, слово «максимальный» было заменено на «максимум».


[Закрыть].

Рассмотрите свою продуктивность под тем же углом. Как близко вы сумеете подобраться к своему теоретическому максимуму, если верно примените все известное о продуктивности? 8 шагов целиком и полностью направлены на то, чтобы ваши активные усилия приблизили вас к теоретическому максимуму вашей продуктивности. Прочитав эту книгу, вы выясните, какие методы помогут вам подобраться к своему теоретическому максимуму и как лучше всего применить эти методы. Совсем как тяжелоатлеты, вы узнаете, что успех заключается не только в том, чтобы налегать на тренировки со штангой, но и в работе над другими составляющими: мотивацией, мышлением и способностью побеждать.

«Неизменные» 50% факторов важны и в большинстве своем не поддаются корректировке, однако они отвечают не более чем за половину вашей продуктивности.

Приступим

Теперь вы знаете об «изменяемых» 50% качеств, которые вам подвластны, о «неизменяемых» 50% факторов, которые вам не подвластны, и о новом ориентире – теоретическом максимуме продуктивности. В этой книге вы найдете рабочие, проверенные наукой рекомендации и методы по достижению вершины продуктивности в кратчайшие сроки. Представленные здесь рекомендации ясны и понятны: что работает, что не работает; как применить научные факты, чтобы повысить свою продуктивность. Лучше узнать горькую правду сейчас, чем тратить годы на неверные методики или в неподходящей организации. Не каждый руководитель и не каждая компания честно расскажет вам, как стать высокопродуктивным сотрудником, – а я расскажу.

Так что давайте приступим.

Шаг 1
Ставьте крупные цели

Достижение высоких результатов – вот ключ к высокой продуктивности; поэтому о первом шаге вы должны позаботиться прежде остальных семи. К счастью, науке точно известно, как достигать высоких результатов; основы этого пути неизменны в течение многих лет.

Вспомним Микеланджело. В 1506 году Папа Римский Юлий II распорядился расписать потолок в Сикстинской капелле и попросил художника Микеланджело взяться за эту непростую задачу. Микеланджело знал, такая возможность дается лишь раз в жизни, однако не проявил к ней интереса. Он в первую очередь был скульптором, а не художником, и его не прельщала перспектива работы в подвешенном состоянии в течение целого лета. Кроме того, тогда он был занят изготовлением будущей гробницы для того самого Юлия II, и мог прямо сказать Папе: «Я сейчас загружен работой, но спасибо за предложение». Однако отказаться было не так просто: Юлий II оплачивал большинство работ Микеланджело, а сам скульптор был католиком; в итоге он был вынужден принять предложение.

Как считал Юлий II, на потолке должны были быть огромные изображения двенадцати апостолов. Микеланджело предложил еще более грандиозный вариант, который включал в себя сотни изображений важнейших персонажей – иллюстрации основных сказаний Ветхого и Нового Завета. Он убедил Юлия II в том, что его более смелый, более сложный замысел соответствует первоначальному, однако итог будет на порядок выше. Вскоре Микеланджело начал рисовать (стоя, а не лежа на спине, как гласят легенды).

И хотя библейские знания Микеланджело были достаточно обширными, чтобы стать ему надежным руководством, он все равно пригласил известного теолога, августинца[28]28
  Августинцы (лат. augustiniani) – неофициальное наименование членов нескольких монашеских орденов и конгрегаций католической церкви, руководствующихся «Уставом святого Августина». — Прим. ред.


[Закрыть] Эгидио да Витербо, в качестве опытного советника. Итоги работы, как известно, впечатлили не только самого Микеланджело и Юлия II, но и сотни миллионов людей, видевших потолок Сикстинской капеллы после завершения работы над ним в 1511 году.

Прошло более пятисот лет с тех пор, как Микеланджело выполнил поручение своего «начальника» Юлия II, однако формула достижения высоких результатов через верную постановку целей и поиск необходимых рекомендаций осталась неизменной. Цели Микеланджело:

• соответствовали распоряжениям заказчика: изначально Юлий II поставил перед Микеланджело следующую задачу – расписать потолок в Сикстинской капелле. Микеланджело согласился с первоначальным замыслом, однако предложил другой способ его воплощения, основываясь на своих знаниях и опыте. Сверху было дано указание – снизу была предложена корректировка;

• выглядели многообещающими: Микеланджело сообщил Юлию II, что у него на данный момент есть дела важнее. Юлий II не стал нагружать его дополнительной работой, однако перенаправил внимание Микеланджело, сделав роспись потолка его основной задачей. Юлий II понимал: для высоких результатов Микеланджело необходимо сосредоточиться на небольшом количестве приоритетных дел и целиком посвятить себя им;

• не ограничивались малым: даже если учитывать невероятные навыки Микеланджело как художника, создание шедевра на потолке Сикстинской капеллы было сложным и рискованным. Оставалась вероятность, что все завершится постыдной неудачей. Хотя распоряжение Юлия II было предельно ясным, Микеланджело во многом расширил понимание такой задачи, как «расписать потолок в капелле»;

• имели определенные рамки: Юлий II и Микеланджело условились о том, что последний выполнит конкретную, важную и измеримую задачу: нарисует шедевр на потолке Сикстинской капеллы. Это позволило творцу сосредоточиться на единственной важной цели (создать шедевр) и не обращать внимания на другие подцели, необходимые для ее достижения.

Микеланджело также понимал, что хороший советник поможет ему добиться более высоких результатов. Скульптор был хорошо знаком с Библией и мог воплотить свое видение капеллы с помощью глубоких познаний о библейских персонажах и сказаниях. Однако вместо этого он попросил совета и помощи у другого человека, прекрасно осведомленного в данном вопросе.

К счастью, науке точно известно, как достигать высоких результатов; основы этого пути неизменны в течение многих лет.

Почему это важно

Микеланджело мог бы очень красиво расписать потолок в соответствии с просьбой Юлия II, однако его фреска не стала бы великим произведением искусства. Он мог бы пожаловаться на отсутствие свободного времени и непривлекательные условия труда или заявить, что не занимается живописью «всерьез». Он мог бы расписать потолок по собственному усмотрению и не искать советчиков, способных помочь. Осознавал он это или нет, однако, пойдя против своей природы, Микеланджело стал прекрасным примером того, как постановка крупных целей позволяет достичь высоких результатов.

Правильно выбранная глобальная цель позволяет работать продуктивнее. Ею проверяются ваши умения и уверенность в том, что вы способны показать высокие результаты в будущем.

И хотя масштабных целей сложно достичь, вам придется овладеть новыми навыками и способностями ради них. Таким образом, вы будете развиваться быстрее, чем те, кто сталкивается с менее сложными задачами. Первый шаг к высокой продуктивности – это постановка крупных целей.

Что нам известно

Ученые годами исследовали человеческую продуктивность, и теперь у нас есть поразительные наблюдения, способные напрямую повысить продуктивность. Движущая сила и ключевой фактор изменений – мотивация.

Мотивация трудиться появляется у нас в двух случаях: если мы любим то, что делаем (внутренняя мотивация), и/или если мы получаем вознаграждение по завершению работы (внешняя мотивация).

Цель способна мотивировать вас и повысить вашу продуктивность с помощью внутренней мотивации[29]29
  Edwin A. Locke, “Toward a Theory of Task Motivation and Incentives,” Organizational Behavior and Human Performance 3, no. 2 (1968): 157–189.


[Закрыть]. Среди «неизменных» 50% факторов есть влияющий на целеполагание: люди с определенным типом личности мотивированы сильнее прочих. Вот только вам все равно подвластно планирование работы, распределение усилий и выполнение задуманного [30]30
  Timothy A. Judge and Remus Ilies, “Relationship of Personality to Performance Motivation: A Meta-Analytic Review,” Journal of Applied Psychology 87, no. 4 (2002): 797.


[Закрыть].

Прошло более пятисот лет с тех пор, как Микеланджело выполнил поручение своего «начальника» Юлия II, однако формула достижения высоких результатов через верную постановку целей и поиск необходимых рекомендаций осталась неизменной.

Неопровержимые результаты научных исследований на тему постановки целей выглядят следующим образом.

• Важно определять цели. Цели повышают продуктивность – это основополагающий научный факт. Когда у вас есть конкретные цели, вы работаете лучше, чем в тех случаях, когда итог вашей деятельности не определен. Рассмотрим ситуацию: менеджер дает задание: продавать некие товары – вам и вашему коллеге с тем же уровнем способностей. Менеджер убеждает коллегу продать как можно больше товаров. А вам устанавливает определенную (высокую) норму по продажам. Наука гласит: конкретная цель позволяет сосредоточиться и способствует мотивации. Она позволит вам добиться более высоких результатов, чем простая необходимость выкладываться на полную. При прочих равных условиях люди, перед которыми стоит конкретная задача, почти всегда справляются лучше, чем те, у кого нет никакой конкретной цели[31]31
  Edwin A. Locke and Gary P. Latham, “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey,” American Psychologist 57, no. 9 (2002): 705.


[Закрыть].

• Чем крупнее цель, тем выше результат. Крупные цели вдохновляют на великие свершения, поскольку в нас заложено желание прилагать больше усилий, если нам бросают вызов. Если я спрошу, можете ли вы подпрыгнуть на четверть метра вверх, вам захочется это проверить. Если я спрошу, можете ли вы подпрыгнуть на полметра, вы снова пожелаете это проверить, даже если задача покажется невыполнимой. И чем сильнее ваша мотивация, тем ближе вы подберетесь к теоретическому максимуму своей продуктивности. Вы перестанете прыгать как можно выше лишь тогда, когда вас больше не будет мотивировать вознаграждение за прыжки или когда вы будете слишком измотаны физически. Принцип теоретического максимума продуктивности гласит: уровень продуктивности на самом деле может быть на 20 или 40% выше привычного[32]32
  Там же.


[Закрыть].

• Чем меньше целей, тем больше достижений. Сложно поверить, однако небольшое количество целей влияет на продуктивность благотворнее, чем их множество. Цели помогают сосредоточиться и мотивировать себя, а если их слишком много, о сосредоточенности (и продуктивности) не может быть и речи. Исследованиями доказано: мы прилагаем меньше усилий для достижения каждой дополнительной цели. Значит, ставя перед собой многочисленные цели, мы не показываем трудолюбия – мы вредим продуктивности[33]33
  Camille A. Olson and Gregory M. Davis, “Pros and Cons of Forced Ranking and Other Relative Performance Ranking Systems,” Society for Human Resource Management Legal Report, March 2003 (citing Hay Group, “Achieving Outstanding Performance Through a ‘Culture of Dialogue,’” working paper, 2002).


[Закрыть]. Лучше максимально хорошо справиться с тремя целями, чем изо всех сил пытаться достичь шести, восьми или двенадцати целей.

• Ищите рекомендации на будущее. Консультации коуча объединяют в себе критику ваших действий и направление их в верное русло: вот это вы делаете сегодня, а вот так лучше действовать завтра. Надежные научные источники утверждают: обратная связь способствует продуктивности и предпочтительно критиковать поступки человека, а не его самого. К тому же люди лучше отзываются на критику, не противоречащую их идеальному представлению о себе, поэтому измениться и стать продуктивнее сотруднику скорее поможет руководство на будущее («возможно, вас заинтересует следующее…»), чем оценка прошлых действий («вы неважно поработали»)[34]34
  A. N. Kluger and A. DeNisi, “The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory,” Psychological Bulletin 119, no. 2 (1996): 254–284.


[Закрыть]. В главе, посвященной второму шагу («Подстраивай свое поведение»), мы подробнее рассматриваем то, как получать (и давать) великолепные рекомендации.