Текст книги "От планктона до акулы. Уроки офисной эволюции для амбициозных"

Шаг 2
Подстраивайте поведение

Существует большое количество недостоверных сведений, народных мудростей и недоработанных рекомендаций по повышению продуктивности. Один из самых распространенных мифов гласит: нет ничего важнее, чем умение «быть хорошим лидером». Если мы обратимся к науке, практике и истории двух мечтателей из Кремниевой долины, то получим более точные сведения.

История двух основателей

В 2000 году интернет-порталу Yahoo! исполнилось шесть лет; его стоимость составляла 125 миллиардов долларов, и он был одним из самых популярных интернет-порталов в мире.

В 1994 году два аспиранта Стэнфордского университета, Джерри Янг и Дэвид Фило, создали сайт, который использовали в качестве путеводителя по своим любимым интернет-страницам. Уже вскоре портал стал для многих незаменимым проводником в мир интернета. В среде поисковых систем у компании Yahoo! было достаточно конкурентов, однако она выгодно отличалась своим положением, сотрудниками и финансированием. Компании Google тогда было всего лишь полтора года.

Одного из основателей компании Yahoo!, Джерри Янга, часто описывали как «хорошего парня». Он плакал, если ему приходилось кого-то увольнять, был тих и горячо предан своим единомышленникам. Нет ничего зазорного в том, чтобы считаться «хорошим», однако определение использовалось в пренебрежительном ключе, а не в качестве комплимента. Когда американский предприниматель и миллиардер Марк Кубан говорил о нежелании Янга начинать открытую борьбу с компанией Google, то заметил: «Джерри – слишком хороший парень. Он многое принимает близко к сердцу. А иногда, когда на твоем пути появляется такой противник, как Google, необходимо быть злым и действовать решительно»[39]39
  Eric Krangel, “Mark Cuban: Yahoo Screwed Because Jerry Is ‘Too Nice’ (YHOO),” Business Insider, October 29, 2008, http://www.businessinsider. com/2008/10/mark-cuban-jerry-yang-isn-t-mean-enough-yhoo.


[Закрыть]. Были и другие, говорившее похожим образом о поведении Янга[40]40
  Jay Yarow, “Jerry Yang Is Out,” Business Insider, January 17, 2012, http://www.businessinsider.com/jerry-yang-is-out-2012–1.


[Закрыть].

В том же году корпорация Apple Computer переживала настоящий расцвет: росли продажи моноблочных персональных компьютеров iMac – ярких, по форме напоминавших мармелад, – в то время как сама компания заявила о себе как о влиятельном игроке на арене дизайна и технологий.

Цены на акции компании возросли более чем на 300% после запуска iMac и более чем на 1000% – с момента назначения Джобса на должность гендиректора в 1997 году. У компании было все для успеха – однако этот успех не был гарантирован. В конце нулевых компания совершила несколько промахов в ценообразовании, а также замедлила темпы технологического развития. Это привело к тому, что Apple впервые за три года терпела убытки в течение целого квартала.

Сотрудники Apple узнали, насколько непостоянным, требовательным, жестоким руководителем и манипулятором может быть Джобс. Он сквернословил, доказывая свою точку зрения, и то и дело доводил сотрудников до слез. Биограф Джобса Уолтер Айзексон сказал: «Он не белый и пушистый… И не был лучшим менеджером в мире. На самом деле он, возможно, был хуже всех менеджеров на Земле» [41]41
  “Steve Jobs: A Genius But a Bad, Mean Manager,” Inquirer.net, October 25, 2011, http://technology.inquirer.net/5713/steve-jobs-a-genius-but-a-bad-mean-manager.


[Закрыть].

Десять лет спустя Джобс руководил компанией, коренным образом изменившей понимание того, как люди взаимодействуют с технологиями, слушают музыку и получают доступ к информации. Он стал превосходным генеральным директором и, возможно, ведущим предпринимателем своего времени. В 2018 году, спустя восемь лет после смерти Джобса от рака поджелудочной железы, рыночная цена Apple насчитывала более 900 миллиардов долларов, что сделало организацию самой дорогой публичной акционерной компанией в мире.

Биограф Джобса Уолтер Айзексон сказал: «Он не белый и пушистый… И не был лучшим менеджером в мире. На самом деле он, возможно, был хуже всех менеджеров на Земле».

А Янгу из Yahoo! пришлось расплачиваться за свою «хорошую» натуру.

В докладе 2008 года обсуждается будущее компании Yahoo!: «Новый генеральный директор – каким он должен быть? Он должен увольнять людей. А если точнее – принимать суровые решения, которые Джерри принимать не желает, поскольку слишком привязан к компании и слишком мягок нравом». Совет директоров снял Янга с поста в том же году, и Янг оставался ведущим сотрудником Yahoo! до 2012 года, пока не покинул компанию. Над ним смеялись за отказ от предложения компании Microsoft в 2008 году: компания желала приобрести Yahoo! за цену, на 62% превышающую ее рыночную стоимость.

В 2017 году оператор сотовой связи Verizon Wireless приобрел Yahoo! за 4,5 миллиарда долларов, что составляет 10% от суммы, предложенной компанией Microsoft девять лет назад, и 0,5% от рыночной цены корпорации Apple[42]42
  Brad Stone and Claire Cain Miller, “Jerry Yang, Yahoo Chief, Steps Down,” New York Times, November 17, 2008, http://www.nytimes. com/2008/11/18/technology/companies/18yahoo.html.


[Закрыть].

По этой истории о двух основателях сложно судить, повлияло ли на развитие компаний Янга и Джобса то, что первый был слишком добрым, а второй – довольно злым. Однако она заставляет задуматься над важным и часто задаваемым вопросом: кто побеждает чаще – добрые люди или и злые? Нет ничего плохого в добродушии, это известно науке, однако нельзя гарантировать, что поведение типичного «хорошего лидера» приведет вас к успеху или что более агрессивное отношение, наоборот, помешает вам.

Почему это важно

Определенное поведение способно выделить вас как высокопродуктивную личность. Манера действовать показывает, способны ли вы выполнять больше, нежели среднестатистический сотрудник. От поведения зависит от 15 до 40% вашей трудоспособности – в зависимости от роли, которую вы играете[43]43
  Timothy A. Judge, Joyce E. Bono, Remus Ilies, and Megan W. Gerhardt, “Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review,” Journal of Applied Psychology 87, no. 4 (2002): 765.


[Закрыть]. Ваша организация также полагает, будто поведение на работе играет большую роль – 86% компаний учитывают его в процессе управления служебной деятельностью[44]44
  Mercer, 2013 Global Performance Management Survey Report, https://www.mercer.com/content/dam/mercer/attachments/global/Talent/Assess-BrochurePerfMgmt.pdf.


[Закрыть]. Учитываемые аспекты поведения могут влиять или нет на вашу продуктивность, однако они дают понять, на что обращают внимание ваши руководители. И – важно! – вы можете быть уверены, все коллеги ежедневно оценивают ваше поведение и взаимодействуют с вами на основе полученного впечатления. Восприятие вашего поведения коллегами отражается в слухах, гуляющих по офису, а также влияет на вашу продуктивность, связи, имидж и в конце концов – на успех.

От поведения зависит от 15 до 40% вашей трудоспособности – в зависимости от роли, которую вы играете.

Высокопродуктивные сотрудники всеми силами стараются понять, какое поведение является самым продуктивным, при необходимости учатся вести себя иначе и отказываются от менее полезных паттернов.

Сложно определить, какие аспекты поведения важнее прочих, поскольку существуют тысячи книг, консультантов, блогов и вебинаров, желающих поведать вам о том, как ведут себя успешные люди. Вам повезло: существуют также замечательные научные факты о поведении, свойственном великому лидеру, способному вдохновить людей на перемены или достижение высоких результатов.

Проблема в том, что поведение, способствующее успеху в одних случаях, может стать помехой в других. Именно поэтому второй шаг к высокой продуктивности заключается в понимании, как вести себя сегодня и какое поведение приведет вас к успеху завтра.

Как это работает

Согласно результатам научных исследований о влиянии поведения на продуктивность работы, вы станете высокопродуктивным сотрудником, если:

• поймете себя – определите, как вы обычно себя ведете и как это влияет на вашу продуктивность[45]45
  Fabio Sala, “Executive Blind Spots: Discrepancies Between Self-and Other-Ratings,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 55, no. 4 (2003): 222.


[Закрыть];

• выберете верное поведение – выясните, какое поведение вероятнее всего повысит вашу продуктивность до максимума[46]46
  Scott B. MacKenzie, Philip M. Podsakoff, and Gregory A. Rich, “Transformational and Transactional Leadership and Salesperson Performance,” Journal of the Academy of Marketing Science 29, no. 2 (2001): 115–134.


[Закрыть];

• научитесь быстро подстраиваться – поймете, как быстро и просто изменить свое поведение во имя повышения продуктивности[47]47
  Robert B. Kaiser and Darren V. Overfield, “Assessing Flexible Leadership as a Mastery of Opposites,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 62, no. 2 (2010): 105.


[Закрыть].

Ваше поведение определяется чертами характера и личным выбором. Оно сильно, но не полностью зависит от личностных характеристик. В течение жизни вы учились вести себя по-разному, чтобы лучше работать, общаться с коллегами или руководить подчиненными – не важно, насколько такое поведение соответствовало вашей сути. Взаимодействуя с вами, они видят смесь поведения, которого вы придерживаетесь в силу своей натуры, и поведения, которое вы в итоге выбираете сами (см. диаграмму 2–1).

ДИАГРАММА 2–1

Как окружающие видят вас

Чтобы лучше понять сказанное, представьте, будто ваш характер – это волосы, растущие на голове. Вы рождены с волосами определенного цвета и густоты, лежащими определенным, естественным образом. Совсем как черты вашего характера, естественные особенности волос на 50% зависят от ваших родителей: наследственность всегда будет влиять на их вид[48]48
  Kerry L. Jang, W. John Livesley, and Philip A. Vemon, “Heritability of the Big Five Personality Dimensions and Their Facets: A Twin Study,” Journal of Personality 64, no. 3 (1996): 577–592.


[Закрыть]. Однако, становясь старше, вы способны изменить цвет, длину волос или сделать новую укладку. Вы можете потратить кучу времени и усилий на то, чтобы ваши волосы стали выглядеть совершенно иначе. Эти волосы – все еще ваши, но вы предпочитаете демонстрировать друзьям, родственникам и коллегам их «причесанную» версию.

Причесанная версия – то, каким вы желаете выглядеть в глазах окружающих. И это не естественный вы. Смойте с волос гель или краску – и вы снова станете «собой». То же самое касается вашего характера и поведения. Характер в основном формируется в позднем подростковом возрасте и определяет ваше поведение до конца жизни[49]49
  Jule Specht, Boris Egloff, and Stefan C. Schmukle, “Stability and Change of Personality across the Life Course: The Impact of Age and Major Life Events on Mean-Level and Rank-Order Stability of the Big Five,” Journal of Personality and Social Psychology 101, no. 4 (2011): 862.


[Закрыть]. Однако вы можете «причесать» поведение по собственному усмотрению и предстать перед окружающими в желаемом свете. Вот почему психологи смеются, когда слышат от людей: «Я не могу измениться; таков уж я есть».

Больше всего на продуктивность влияет добросовестность: она в два раза сильнее любой другой черты характера.

Вот суть второго шага: именно вы определяете свое поведение. Если вы склонны нервничать во время совещаний, не стоит тут же реагировать на любые замечания; вместо этого чаще улыбайтесь и задавайте вопросы, стараясь лучше понять чужую точку зрения. Если вы обычно стеснительны на мероприятиях, выучите десять вопросов, которые можно задать любому – и вы станете больше походить на экстраверта. Такое поведение может быть не свойственно вам, но это нормально. Важно не то, насколько естественны ваши действия, а насколько они соответствуют действиям высокопродуктивного сотрудника. На шестом шаге («Притворяйтесь») мы обсудим, как правильно менять свое поведение и что иногда важнее успешно притвориться, чем быть собой.

Различные черты характера – это понятно высокопродуктивным личностям – влияют на поведение по-разному.

Вам необязательно быть психологом, чтобы стать максимально продуктивным сотрудником, однако полезно знать: существует пять основных личностных черт (так называемая «Большая пятерка»), и некоторые из них влияют на работоспособность сильнее остальных. «Большая пятерка» составляет основу научных знаний о психологии личности. Данная концепция тщательно проверена и подтверждена. В таблице 2–1 представлены пять основных личностных черт, а также научные факты об их воздействии на работоспособность.

Поведение, способствующее успеху в одних случаях, может стать помехой в других.

Характер влияет на поведение достаточно сильно, чтобы имело смысл оценить себя по каждому из аспектов. Если у вас низкий показатель по одному из них, вам понадобится намного больше усилий, чтобы вести себя определенным образом. Вы получите приблизительное представление о своем характере с помощью небольшого теста (см. таблицу 2–2). В приложении представлен тест, позволяющий провести быструю, надежную и основательную оценку вашей личности («Десять пунктов для оценки личности»).

Больше всего на продуктивность влияет добросовестность: она в два раза сильнее любой другой черты характера. Если вы естественным образом нацеливаетесь на результат, от природы дисциплинированны и трудолюбивы, вы наверняка будете работать продуктивнее того, кого легко отвлечь и кто с трудом настраивается на серьезный лад. Эмоциональная устойчивость полезна по вполне очевидной причине: когда вы предсказуемы и спокойны, люди охотнее взаимодействуют с вами.

ТАБЛИЦА 2–1

Пять основных черт вашего характера[50]50
  Robert Hogan, Gordon J. Curphy, and Joyce Hogan, “What We Know about Leadership: Effectiveness and Personality,” American Psychologist 49, no. 6 (1994): 493.


[Закрыть]

ТАБЛИЦА 2–2

Оценки по пяти факторам

Кажется, будто продуктивности должны способствовать и другие факторы. Разве открытость опыту не способствует творческому мышлению, смелым поступкам, не помогает ценить многообразие выбора? Может быть, однако не доказано, что развитие данных качеств способствует повышению продуктивности. Схожий пример: как мы полагаем, сговорчивый человек станет приятным менеджером. Так и будет. Однако этот «приятный менеджер» с высоким уровнем сговорчивости наверняка не станет перечить начальству, непосредственно комментировать рабочую деятельность персонала или принимать суровые решения относительно людей и проектов.

Если у вас больше или меньше баллов по каким-либо аспектам, полезно понимать, в какую сторону вами движет ваша суть. Если у вас низкий уровень добросовестности, поможет составление проектных планов, календарей, списков дел и использование других инструментов, способствующих сосредоточенности. Если у вас высокий уровень сговорчивости, вы можете спрашивать окружающих о том, насколько суровым было то или иное ваше решение.

Теперь, когда вы знаете, что характер может влиять на поведение, прошло время понять, какое поведение лучше всего способствует продуктивности. Прежде чем мы это сделаем, давайте усвоим основы. Вы наверняка порядочны, честны и справедливы; вы не кричите на подчиненных, ничего не крадете, не лжете (по крайней мере, по-крупному) и не обманываете. Можно подумать, эти поведенческие принципы очевидны, однако если вы задумаетесь, как много людей пренебрегают даже ими, то поймете, почему я с них начал.

Трансформационное поведение заключается в том, чтобы производить хорошее впечатление на окружающих и быть нацеленным на результат.

Если вы не придерживаетесь этих базовых норм, вам не стать сотрудником со стабильно высоким уровнем продуктивности – и точка. Любой временный успех, достигнутый благодаря плохому поведению, меркнет по сравнению со стыдом, который вы испытаете, если вас поймают, уволят или посадят за решетку.

Теперь, когда мы разобрались с фундаментом, пришло время обратиться к радостной и печальной вести из области науки. Радостная новость: науке известно, какие поведенческие принципы способствуют продуктивности. Печальная – эти принципы меняются в зависимости от того, что именно вы понимаете под продуктивностью. Благодаря психологии личности нам известно, какие аспекты поведения (сосредоточенность, исполнительность, спокойствие, уверенность в себе) повышают продуктивность почти в любой ситуации. Но какие еще аспекты важны и в каких случаях?

ВАРИАНТ ПОВЕДЕНИЯ № 1: ТРАНСФОРМАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО. Модель, называемая «трансформационным лидерством», тщательно проверена наукой; есть неопровержимые доказательства тому, что она способствует высокой продуктивности. Трансформационное поведение заключается в том, чтобы производить хорошее впечатление на окружающих и быть нацеленным на результат[51]51
  Bernard M. Bass, Bruce J. Avolio, Dong I. Jung, and Yair Berson, “Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transactional Leadership,” Journal of Applied Psychology 88, no. 2 (2003): 207.


[Закрыть]. Несомненно, трансформационное лидерство – научно обоснованный, рабочий метод, ведь эту модель долго изучали, проверяли и оправдывали сотнями реальных экспериментов.

Не дайте названию обмануть себя. Применяя данную модель поведения, вы не обязаны что-то трансформировать или быть лидером. Использующие трансформационное лидерство неизменно добиваются более высокого уровня мотивации подчиненных, удовлетворения от труда и эффективности своей работы как лидера – в отличие от руководителей, задействующих иные методы[52]52
  Timothy A. Judge and Ronald F. Piccolo, “Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity,” Journal of Applied Psychology 89, no. 5 (2004): 755.


[Закрыть]. Трансформационное лидерство подойдет вам, даже если вы не занимаетесь управленческой деятельностью. Поделитесь этими сведениями со своими коллегами и начальниками, чтобы у вас была возможность добиться высоких результатов.

Радостная новость: науке известно, какие поведенческие принципы способствуют продуктивности. Печальная – эти принципы меняются в зависимости от того, что именно вы понимаете под продуктивностью.

Трансформационный лидер хорошо делает четыре вещи[53]53
  Чтобы упростить понимание, наименования основных черт были изменены. The original labels can be found in Bernard M. Bass and Bruce J. Avolio, Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership (Thousand Oaks, CA: Sage, 1994).


[Закрыть]:

• устанавливает связи: проявляет искреннюю заботу о подчиненных; может лично связаться с ними, даже если не является их непосредственным начальником;

• продвигает инновации: вдохновляет свою команду на поиск новаторских решений и рискованные шаги;

• вдохновляет окружающих: умеет убедительно высказывать свою точку зрения и воодушевлять сотрудников на максимально продуктивную деятельность;

• подает пример: ведет себя в соответствии со своими взглядами и целями, поставленными им перед командой.

Модель трансформационного лидерства не только проверена временем; ее действие также почти не зависит от вашего характера. Таким образом, ни у кого не будет естественного преимущества перед вами как перед трансформационным лидером[54]54
  Timothy A. Judge and Joyce E. Bono, “Five-Factor Model of Personality and Transformational Leadership,” Journal of Applied Psychology 85, no. 5 (2000): 751.


[Закрыть].

Если вам нужно повести людей за собой, трансформационное лидерство прекрасно вам подойдет. Однако если вам нужно подтолкнуть их к продуктивному труду, рассмотрите проверенные наукой модели, позволяющие стать движущей силой для своих сотрудников.

ВАРИАНТ ПОВЕДЕНИЯ № 2: ЛИДЕР КАК ДВИЖУЩАЯ СИЛА. Если вы – генеральный директор компании, принадлежащей частной инвестиционной или венчурной фирме, вы находитесь в самом тяжелом положении из возможных. Эти организации, вложив деньги в вашу фирму, желают получить большую прибыль – и как можно скорее. Справедливо заявление, что на генерального директора компании, принадлежащей частной инвестиционной или венчурной фирме, почти всегда оказывается давление сильнее, чем на любого другого руководителя в любом другом положении.

Поведение, подходящее этой напряженной, одержимой продуктивностью среде, было найдено благодаря исследованию. 316 кандидатов на должность генерального директора компании, финансируемой частной инвестиционной или венчурной фирмой, оценивались по тридцати различным характеристикам, способствующим продуктивности. Согласно результатам исследования, эти тридцать характеристик естественным образом разбились на две категории: черты, влияющие на общие способности (напористость, целеустремленность, дальновидность и т. д.) и на взаимодействие с людьми (способность работать в команде, открытость критике и т. д.). Если вкратце, то первая категория включает в себя черты, помогающие нам выполнять задуманное, а вторая – характеристики, способствующие командной работе (см. таблицу 2–3).

Кандидатов, участвовавших в исследовании, можно было ранжировать от большего к меньшему в каждой категории, так что группы не были взаимоисключающими.

ТАБЛИЦА 2–3

Какое поведение позволяет генеральному директору стать движущей силой?

Когда ученые обратили внимание на продуктивность работы компаний, принявших кандидатов на должность генерального директора, они обнаружили: самыми успешными руководителями стали те, кто наиболее ярко проявлял черты из первой категории и наименее явно – из второй.

Да, стереотипы верны: требовательный генеральный директор, не слишком сентиментальный, – наиболее продуктивный руководитель[55]55
  Selcuk R. Sirin, “Socioeconomic Status and Academic Achievement: A Meta-Analytic Review of Research,” Review of Educational Research 75, no. 3 (2005): 417–453.


[Закрыть].

Что любопытно, характеристики, составляющие первую категорию, крайне сильно похожи на те, которыми определяется одна из основных личностных черт – добросовестность и которые наука считает важными составляющими продуктивности. Характеристики второй категории сильно напоминают такие основные личностные черты, как открытость опыту и сговорчивость, почти не влияющие на продуктивность.

Это наблюдение не дает вам права вести себя как негодяй, однако демонстрирует различные пути к высокой продуктивности. Обратите внимание, исследование охватывало генеральных директоров – группу людей, находящихся на вершине организационной пирамиды. Они наверняка почти не задумываются, как ладить с другими; их намного больше занимают мысли о том, как выполнить задуманное. Генеральный директор знает, что частные инвестиционные фирмы ценят хороших руководителей. Естественно, к ним применимо высказывание: «Осуществить можно поддающееся оценке». Если вы еще не добрались до вершины, то я осмелюсь предположить: для высокопродуктивной деятельности вам необходимы как большие личные успехи, так и верное взаимодействие с окружающими.

Если вам нужно повести людей за собой, трансформационное лидерство прекрасно вам подойдет.

Если поведение – ваше тайное оружие в битве за высокую продуктивность, первым делом разберитесь, насколько хорошо вы вооружены. Соответствует ли ваше поведение выбранной вами модели? Могут ли какие-либо особенности вашего поведения расстроить ваши планы и сбить с пути? Высокопродуктивные личности ищут ответы на эти вопросы, даже если правда может оказаться неприятной.

«Десять пунктов для оценки личности» (см. в приложении) помогут вам лучше понять свои природные наклонности. Но важнее то, как ваше поведение оценивает начальник, коллеги и непосредственные подчиненные. Их восприятие значимо, поскольку именно восприятие окружающих, а не ваше собственное, показывает, насколько высока ваша продуктивность.

Кроме того, вы должны следить за сторонней оценкой продуктивности и поведения, поскольку самостоятельная менее точна. Окружающие видят нас яснее, чем мы сами, ведь мы заблуждаемся по поводу своих талантов и действий, и чем ниже уровень наших способностей, тем проще мы обманываемся. Существует даже так называемый эффект Даннинга – Крюгера: наименее компетентные люди не способны осознать, что они некомпетентны. Более того, они убеждены, будто их мнение вернее, чем мнение более умных коллег[56]56
  Mark R. Leary, Ellen S. Tambor, Sonja K. Terdal, and Deborah L. Downs, “Self-Esteem as an Interpersonal Monitor: The Sociometer Hypothesis,” Journal of Personality and Social Psychology 68, no. 3 (1995): 518.


[Закрыть].

Чтобы избежать проявления «сбрасывающих» черт, необходимо понять, какие из них наиболее свойственны вам, и не позволять себе их демонстрировать.

Определить, как нас воспринимают окружающие, можно двумя способами: прямым или косвенным.

ПРЯМОЙ СПОСОБ. Задать прямой вопрос о своей продуктивности и поведении не так страшно, как кажется. Для начала усвойте: каждому есть куда стремиться в чем бы то ни было. Люди, у которых вы просите критики и совета, могут предложить вам свой список рекомендаций. Вы же первым делом составьте свой.

Когда вы задаете прямой вопрос, ваша цель – получить одну-две рекомендации насчет улучшения поведения, а не всестороннюю оценку своей личности. Вот простой способ, любезно предложенный Маршаллом Голдсмитом, автором бестселлера «What Got You Here Won’t Get You There»[57]57
  В России книга вышла под названием «Прыгни выше головы». — Прим. ред.


[Закрыть].

Подход, основанный на рекомендациях «на будущее» (англ. «feedforward») позволяет окружающим спокойно делиться своими соображениями о том, что следует изменить, а вам – спокойно воспринимать эти слова[58]58
  W. Keith Campbell and Constantine Sedikides, “Self-Threat Magnifies the Self-Serving Bias: A Meta-Analytic Integration,” Review of General Psychology 3, no. 1 (1999): 23–43.


[Закрыть]. Чтобы получить подобные рекомендации, обратитесь к нескольким людям, которым вы доверяете, и спросите, как повысить вашу продуктивность в будущем. Вы можете просто сказать: «Здравствуй, Мэри, я тут недавно прочел книгу. В ней рекомендуют обратиться к человеку, которого ты хорошо знаешь, и спросить, как повысить свою продуктивность в будущем. То есть мне нужна не критика того, что я уже сделал, а рекомендация о том, что мне нужно начать, перестать или продолжить делать, если я хочу улучшить свои результаты. Какой совет ты можешь дать мне по поводу моей продуктивности?»

Чтобы этот простой способ точно сработал:

• обращайтесь к хорошим знакомым. Спрашивайте относительно близких людей, которые могут свободно поделиться своими мыслями. Это могут быть коллеги, непосредственные подчиненные или другие люди, которые работают с вами достаточно долго, чтобы знать о ваших сильных и слабых сторонах;

• не задавайте вопрос неожиданно. Включите его в беседу за чашкой кофе или в другой разговор. Отправьте коллеге электронное письмо с объяснениями, почему вы задаете такой вопрос и как воспользуетесь полученным ответом. Не нужно никого подкарауливать в кабинете или офисе и внезапно требовать рекомендаций;

• подведите итоги. Вам необязательно следовать каждой полученной рекомендации, однако вы можете учесть некоторые из них. Если вы получаете высокие результаты благодаря чьему-то совету, продолжайте работу с этим человеком. Пусть он знает: вы опробовали его рекомендацию и она оказалась полезной. Поблагодарите советчика. Тогда он еще охотнее будет давать вам рекомендации, способствующие вашей продуктивности и запускающие благотворный цикл событий.

КОСВЕННЫЙ СПОСОБ. Если метод прямого контакта кажется вам слишком пугающим или сложным, воспользуйтесь непрямым способом оценки «360 градусов», чтобы получить схожие результаты. Процесс оценки «360 градусов» заключается в том, что ваш менеджер, кто-то из коллег, кто-то из непосредственных подчиненных и, возможно, кто-то еще оценивает вас по набору поведенческих черт. Эти люди могут указать, насколько вы «хороши» или «плохи» по тому или иному критерию, насколько часто вы проявляете определенные черты характера. Вы получите тот самый совет «на будущее», о котором говорилось выше. Из (анонимных) ответов можно составить отчет, суммировать оценки участников и, возможно, сравнить ваши баллы с неким эталоном или минимальным показателем. Когда вы получите подобный отчет, помните: нам всегда есть к чему стремиться. Не тушуйтесь, невзирая на содержание отчета, ведь теперь вам известно истинное положение дел, и вы можете решить, как изменить свое поведение. Если вы желаете стать высокопродуктивным сотрудником, лучше узнать правду о себе прямо сейчас, чем обнаружить недостатки лишь тогда, когда ваша карьера или продуктивность забуксуют. Люди, с которыми вы работаете, сообщают: «Вот что ограничивает вашу продуктивность». Вы можете прислушаться к их советам или пропустить их мимо ушей, однако если вы желаете достичь своего теоретического максимума, выбор очевиден.

Окружающие видят нас яснее, чем мы сами, ведь мы заблуждаемся по поводу своих талантов и действий, и чем ниже уровень наших способностей, тем проще мы обманываемся.

Следующий шаг определяет, готовы ли вы работать над собой. Он может оказаться трудным или унизительным. Прежде чем вы перейдете к нему, запомните: окружающие видят ваше поведение, и что-то в нем их точно не устраивает. Эти люди дали вам конкретные рекомендации о том, в какую сторону вам следует измениться. Как думаете, если вы проигнорирует их критику, они будут относиться к вам хорошо или плохо?

Чтобы показать свое желание работать, назначьте встречу тет-а-тет каждому из тех, у кого вы просили совета (неважно, примут они предложение или нет). Приглашая на беседу, поясните: вы желаете поделиться своим планом действий и услышать рекомендации. На встрече сообщите:

• что вы сделали: «Недавно я обратился к методу оценки „360 градусов“, чтобы проверить, насколько я продуктивный сотрудник. Я не знаю, кто участвовал в опросе, поэтому назначил встречу всем приглашенным, чтобы поделиться планом своих действий и получить дополнительные рекомендации»;

• что вы узнали: «В отчете было много полезных сведений о том, что дается мне хорошо, а над чем следует поработать. Я был рад узнать мнение окружающих (перечислите два-три положительных комментария из отчета). Как я выяснил, мне следует поработать над (перечислите две-три области, над которыми вам следует потрудиться)»;

• каков ваш план: «На основе этих сведений я составил план действий, который позволит мне преуспеть. Мне хотелось бы показать его вам и получить от вас рекомендации»;

• какими будут рекомендации: «Можете ли вы посоветовать мне, как преуспеть в указанных областях?» (Не оспаривайте, не критикуйте и не упускайте ни одну из рекомендаций. Если совет непонятен, задавайте вопросы.)

Когда ваш собеседник договорит, просто поблагодарите его.

Спросите у своего менеджера или у представителя отдела кадров, применяет ли ваша компания метод «360 градусов» и можно ли поучаствовать в процессе. Если вы работаете в маленькой компании без кадровика, обратитесь к источникам, представленным в приложении.