Текст книги "Тактика Макиавелли. Выжить и преуспеть в современной корпорации"

VI. Никому нельзя доверять

Всегда помните о первом принципе, ибо он – ключ ко всем остальным: корпорации не являются социальными институтами. Всякое их подобие человеческому сообществу иллюзорно; люди работают на них в своекорыстных интересах, преследуя личные цели. И у каждого на уме собственная программа действий. Вышесказанное не исключает возможности «дружбы» с сослуживцами. Просто нужно постоянно помнить, что это не настоящие друзья, а случайные коллеги по работе, просто они пришлись вам по душе больше всех остальных.

Самое важное: когда кто-то (включая «друзей») что-либо говорит вам или спрашивает, всякий раз анализируйте, что у него на уме. Невинных вопросов не бывает. Всё сказанное вами может в любой момент быть использовано как вам на пользу (и способствовать карьерному росту), так и против вас, вплоть до обрушения всей вашей карьеры. Одно неосмотрительное замечание способно порой перечеркнуть годы трудов.

Великий французский дипломат Шарль Морис де Талейран-Перигор[8]8
  Шарль Мори́с де Талейрáн-Перигóр (фр. Charles Maurice de Talleyrand-Périgord, 1754–1838) – французский политик и дипломат, занимавший пост министра иностранных дел при трех режимах, начиная с Директории и заканчивая периодом правления Луи-Филиппа, прослывший виртуозным мастером политических интриг. – Примеч. пер.


[Закрыть] (более известный в истории просто как Талейран) ухитрился с равным успехом и блеском послужить двум монархам. Сначала – Наполеону Бонапарту, главе новой республики, созданной в результате Великой французской революции. А затем Людовику XVIII (брату короля, отправленного революционным Конвентом на гильотину) – когда тот взошел на престол после поражения Наполеона и реставрации монархии. Впечатляющее мастерство – суметь поочередно побывать неоценимым слугой у двух хозяев, питавших друг к другу смертельную ненависть.

До прихода в политику Талейран был епископом, а из его полного имени нетрудно сделать вывод о его аристократическом происхождении, однако гильотины он сумел благополучно избежать, своевременно отбыв из Франции накануне критических событий. Сначала он переждал массовые казни, находясь в Англии, где вел переговоры о мире между новой Французской республикой и Великобританией. Потом, после того как британское правительство выслало всех французов из страны, а на родине революционный Конвент уже выпустил ордер на его арест, нашел убежище в США. Трудно даже представить, как Талейрану, этому обломку ancien régime[9]9
  старого режима (фр.). – Примеч. пер.


[Закрыть], удалось войти в полное доверие к Наполеону, являвшемуся до принятия им более традиционной императорской ипостаси пламенным сторонником революции, – и как после этого он сумел завоевать такое же полное доверие Людовика XVIII. Талейран активно интриговал против Наполеона, когда почувствовал, что тот заинтересован в расширении своей империи больше, чем в обеспечении безопасности Франции. Именно в тот период Наполеон дал Талейрану памятную характеристику: «вы – грязь в шелковых чулках!». И заявил, что мог бы «разбить его как склянку, но беспокойство того не стоит». Людовик XVIII, вернувшись на престол, также питал понятное недоверие к государственному мужу, столь много сделавшему в свое время в поддержку Наполеона, а до этого страстно приветствовавшему антимонархическую революцию. И хотя его хозяева вовсе не испытывали к Талейрану безоговорочного доверия, но не в их интересах было отказываться от неоценимых услуг этого блестящего дипломата, обаятельного и сказочно хитрого. Он, обладавший уникальным даром убеждения, позволявшим договариваться с монархами и императорами, способен был изменить ход истории точно сформулированной немногословной фразой, оброненной за карточным столом в великосветском салоне.

Талейран достоин всяческого восхищения. Среди множества записанных за ним bon mots[10]10
  крылатых фраз (фр.). – Примеч. пер.


[Закрыть] есть две превосходных мысли. Одна: «Бойтесь первого движения души: оно, как правило, самое благородное». И другая: «Речь дана человеку на то, чтобы скрывать свои мысли».

В корпоративном же мире не забывайте о следующих советах Талейрана: избегайте такой ошибки, как прямой и честный ответ на вопрос. Не лебезите и не роняйте собственного достоинства, но не используйте иронии, сарказма и острот – их чаще всего понимают превратно. Вместо этого тщательно проанализируйте заданный вам вопрос и обдумайте, какие личные интересы может преследовать тот, кто его задал. После этого предложите такой ответ, который наиболее действенно послужит вашим личным интересам. Ответ, что крайне важно, может и не быть правдивым (правда часто бывает опасна, хотя порой может произвести и мощный положительный эффект). Самое же главное – ваш ответ должен быть чем-то подкреплен и аргументирован: то есть важно, чтобы внешне он выглядел правдивым. Кстати, можно сказать и правду, если есть доказательства. Скорее всего, о вашем ответе скоро забудут – при условии, что он не содержит осуждения в чей-либо адрес.

Например, честный ответ: «Да, боюсь, что мы сорвали сроки решения поставленной задачи» – западет в память вашему собеседнику и при случае будет использован против вас. А вот уклончивый ответ в духе: «Мы тут столкнулись с реальными трудностями, которые никто предвидеть не мог, но попутно извлекли много полезного и немалого добились», – напротив, успокоит спрашивающего и уверит его в том, что вы опытный игрок. Или даже оставит у него впечатление о вас как о человеке ответственном и проявившем изрядную изобретательность при решении конкретной проблемы, а значит – внушающем доверие.

Одновременно вам представляется и удобный случай заронить семена сомнения в компетентности конкурентов: «Мы тут столкнулись с реальными трудностями, которых никто предвидеть не мог, но попутно извлекли много полезного и немалого добились. Однако, скажу я вам, но только между нами, крепко нас подвел отдел Роджера. Впрочем, возможно, это и не их вина…». Так, между делом, можно бросить весьма полезную для вас тень сомнения в дееспособности Роджера и его отдела, поставить неявный вопрос относительно того, чем они там вообще занимаются, и просто «перевести стрелки» на других.

Доверять нельзя никому. Услышав любой вопрос, формулируйте свой ответ так, чтобы он максимально удовлетворял вашим собственным интересам. Что есть истина? – ответ на этот вопрос практически по любому предмету настолько неоднозначен и трудно проверяем, что никто и разбираться не станет; так что нет никакого смысла выдвигать собственную версию истины – особенно в ущерб себе.

VII. Незаменимых нет

В детстве мы верим в собственное бессмертие, в начале карьеры – в собственную незаменимость.

Неустанно напоминайте себе, что реальное бессмертие доступно только корпорации, но никак не вам лично. Время будет идти своим чередом, а корпорация будет всё так же выдаивать, а затем за ненадобностью пускать в расход нескончаемую череду еще недавно «успешных» руководителей; причем часто это делается неоправданно и несправедливо, а бывает, что и с демонстративным капризным своенравием и злонамеренностью.

С другой стороны, некоторых руководителей корпорации кропотливо взращивают, одаривают невероятными зарплатами и бонусами, так что они утрачивают всякую зависимость от работодателя и в любой момент могут преспокойно бросить корпорацию-кормилицу, предпочтя ей вольное плавание. И у вас есть шанс стать одним из таких руководителей, но лишь при условии, что вы избежите соблазна почувствовать себя незаменимым, ибо это – верный путь к провалу. Денно и нощно напоминайте себе, что вам нужно убедить корпорацию в своей незаменимости: ведь если корпорация хоть на секунду в ней усомнится – считайте, что вы проиграли.

Но помните о том, что по-настоящему незаменимых людей не бывает – и вы не исключение. Выражаясь точнее, большинство людей не вносят по-настоящему выдающегося вклада в достижение стоящих перед корпорацией целей. Люди вступают в должности и справляются мало-помалу с решением возложенных на них задач – но не в той мере, которая позволила бы предотвратить неотвратимый ход событий. А значит, не так уж важно, кто именно и какую роль исполняет в данный момент. Некоторые блестящие сотрудники могут похвастаться достижениями, которые были бы невозможны без их личного участия; и хорошо, если корпорация хотя бы признает это и достойно вознаградит. Если же завтра, не приведи господь, они попадут под автобус, то корпорация продолжит как ни в чем не бывало существовать и без них. Корпорации по самому своему устройству надежно защищены от потери любого отдельно взятого высокопоставленного руководителя. Первоначальных основателей помнят и чтят по той простой причине, что без их гения и тяжелых трудов корпорация просто не появилась бы на свет и не состоялась бы. А вот о генеральных директорах, сумевших обеспечить ее выживание в последующих поколениях, вполне допустимо судить в сравнительных степенях – достаточно ли хорошо они поработали на благо корпорации и т. п. А главное, все они уже не были незаменимыми и, как мы видели, подолгу на своих должностях обычно не задерживались. И вот тот самый факт, что даже глава корпорации, по сути, расходный материал, стоит того, чтобы вы остановились и задумались о собственной безопасности.

Сотрудники, которые находятся в самом низу неофициальной иерархии, вполне могут чувствовать себя в относительной безопасности, если только, как уже обсуждалось выше, корпорация в один прекрасный день не обнаружит, что можно сэкономить на их зарплате, автоматизировав выполняемые ими функции. Менеджеры среднего звена подвержены большему риску: выделившись из общего ряда, они начинают обходиться корпорации дороже. Кстати, у корпораций есть привычка избавляться от целого слоя руководителей среднего уровня и перелагать выполнение обязанностей уволенных менеджеров на их бывших подчиненных, которые и без того их выполняли, по факту, – формально не повышая последних по службе. Подобного рода «оптимизация», впрочем, редко дает положительные результаты, но «уволенных по сокращению» это едва ли утешит.

Еще один риск для менеджеров среднего звена – стать разменными пешками в борьбе за власть между вышестоящим руководством. Многие попадают под сокращение «избыточного» управленческого персонала просто из-за изменения структуры управления, ради создания топ-менеджерами новых очагов влияния и подконтрольных структур. Вот уж где может пригодиться своевременно принесенная кому-то из вышестоящих клятва верности: начальники – они на то и начальники, чтобы изыскивать способы защитить верноподданных подчиненных, чьи услуги могут пригодиться в грядущих битвах за власть.

Но даже самые высокопоставленные руководители, конечно, не застрахованы от увольнения. Весьма распространена ситуация, когда претендента на самую высокую должность выгоняют из корпорации именно за то, что он или она не были на нее утверждены. А заклятому врагу, занявшему заветный пост и ставшему, тем самым, феодальным владыкой местных земель, спокойнее будет жить дальше лишь после удаления со сцены всех недавних конкурентов.

Но всё-таки самый реальный и очевидный в ближайшей перспективе риск, с которым приходится считаться даже главам корпораций, – это, конечно, постановка вопроса об обоснованности их высоких зарплат. К счастью для руководителей, окупаемость такого риска очевидна: даже проработав за столь серьезные деньги считаные годы, обеспечиваешь себя на всю жизнь. В этом как раз и кроется одна из причин, по которой, как уже говорилось, очень важно вскарабкаться по карьерной лестнице как можно выше и как можно раньше. Велика вероятность, что ваши персональные услуги в один прекрасный момент никому больше не потребуются, а сами вы будете списаны в утиль, – так что нужно зарабатывать деньги по максимуму и как можно скорее, пока в вас есть нужда.

Вот и работайте не покладая рук, трудитесь ради создания видимости незаменимого для корпорации человека. Ведь, в конце-то концов, разве есть в ее распоряжении другой столь же преданный, трудолюбивый, умный и изворотливый работник, как вы? Да и зачем начальству понапрасну рисковать, подыскивая вам замену? Довольствуясь этой внушенной самому себе иллюзией, не забывайте, однако, непрестанно напоминать себе, что всё это не более чем ловкий самообман. Единственного неосторожного шага в неверном направлении будет достаточно для того, чтобы корпорация отправила вас на свалку вместе со всеми вашими услугами.

Потому что вы всего лишь расходный материал, и всякое чувство защищенности обманчиво.

Пролистайте любой учебник истории, и на каждой странице вы найдете подтверждение, что практически никому из величайших и влиятельнейших предпринимателей, политиков или государственных деятелей прошлого не удалось избежать ударов судьбы: кто-то впал в немилость, кто-то стал жертвой заговора, кто-то был убит, кто-то пал жертвой предательства… Сплошная череда закатов былых властителей и возвышения молодых узурпаторов, череда неизбежных последствий былых ошибок и неоправданных упований на предотвращение непредсказуемых событий. Любой подобный фактор мог стать решающим и повлечь низвержение с вершин власти.

Чем меньше у вас власти, тем вы уязвимее. Лишь власть дает ощущение некой защищенности, но и оно обманчиво. Ведь чем больше у вас властных полномочий, тем серьезнее угроза вам и вашей власти со стороны завистливых врагов.

Потому заранее смиритесь с тем фактом, что ввязались в однозначно проигрышную в долгосрочной перспективе кампанию, а сами тем временем подтягивайте и копите доступные вам силы для решающего удара.

VIII. Будьте готовы к непрерывной войне

Создается ощущение, будто корпорации находятся на военном положении.

Давно миновали времена, когда компании обладали чуть ли не монопольными правами на инновационные продукты и технологии. Международный бизнес стал гиперконкурентным. В результате успешные корпорации постоянно пребывают в состоянии параноидального страха и, образно говоря, в зоне постоянного вооруженного конфликта. Если вы приблизились к командным высотам корпоративного управления, то и сами знаете, что это истинная правда. Люди, стоящие во главе любой фирмы, ощущают себя защитниками осажденной крепости. Им так и мерещатся обложившие компанию со всех сторон варварские орды, пытающиеся вломиться через крепостные врата. Прямой результат такой картины мира – высшее командование относится к прочим руководителям исключительно с позиции полезности последних для отражения вражеской угрозы.

И это не игра, это вопрос жизни и смерти. Примерьте на себя роль человека, постоянно находящегося в районе боевых действий. Не забывайте, что вам противостоят враги двух категорий: внешние – то есть конкуренты, стремящиеся отнять у вас средства к существованию, ослабив или сокрушив корпорацию, на которую вы работаете, и внутренние – ваши коллеги, пытающиеся дорваться до власти, которая нужна и вам самим.

Как ни странно, необходимость отбивать атаки внешних конкурентов – это просто данность. Так сказать, «рутинная работа»; именно ею вы день за днем и занимаетесь, выполняя свои должностные обязанности на благо корпорации. Но нужно еще и выкраивать время, чтобы всецело посвятить его боям на втором, внутреннем фронте, где идет непрекращающаяся битва с коллегами.

Для успешного ведения боевых действий на этой войне вам нужно накопить достаточные ресурсы – подготовить «материально-техническое обеспечение», как сказали бы профессиональные военные. С точки зрения работы это ваши знания и навыки, ваши достижения (тут следует уточнить, что речь не о реальных достижениях, а о том, что влиятельные люди считают вашими достижениями) и ваши связи. То есть люди, которых вы способны мобилизовать на борьбу с врагом, – включая верных сторонников внутри корпорации и внешние контакты. От последних, как правило, практической пользы меньше, чем полагают высокопоставленные корпоративные чины, но руководители с обширными личными связями всегда выглядят внушительнее и привлекательнее. Возможность похвастаться, что состоишь в одном теннисном клубе с главой такой-то компании, или обронить в разговоре, что водишь личное знакомство с замминистра таким-то, часто оказывается удивительно полезным «материально-техническим ресурсом».

Не забывайте также демонстрировать уже имеющиеся. Давайте власть имущим понять, что способны вывести за собой на поле боя могучую рать. Формируйте у них ощущение вашей ценности и необходимости.

Как и любому участнику военных действий, вам нужны союзники. Культивируйте добрые отношения с ключевыми фигурами внутри корпорации и влиятельными людьми из расширенной сети ее акционеров и иных заинтересованных лиц, которые будут поддерживать ваши наступательные действия. Помните о том, что, как уже говорилось, состав и степень преданности ваших сторонников со временем будут динамично меняться. В критический момент нужно всегда быть готовым к переформированию альянсов и даже к переходу на сторону недавних врагов и нападению на бывших союзников.

Также постоянно напоминайте себе (это имеет решающее значение при выборе как тактики, так и стратегии), что в сражении двух противников, примерно равных по силе, победу обычно одерживает тот, кто сумел сосредоточить силу для точечного удара на том участке фронта, где линия обороны врага не особо крепка. Ваша задача – выявлять такие временные слабости и неудачные дислокации сил своих коллег и разом обрушиваться на них всей мощью припасенных ресурсов.

Принципиально важно, неустанно поддерживая себя в состоянии полной боеготовности, не забывать демонстрировать, что полностью контролируешь ситуацию. Выглядеть нужно спокойным и собранным – войскам внушают доверие командиры, сохраняющие невозмутимость перед лицом смертельной опасности. Но ни на секунду не забывайте, что на самом деле ситуация вокруг вас отнюдь не спокойная и вам неподконтрольна. Вам ежедневно угрожает смертельная опасность. Какой план действий выбрать? Кого привлечь в союзники? Кто будет вам полезен, а на кого лучше не тратить времени? Всеми ли нужными ресурсами вы располагаете? Считают ли влиятельные фигуры лично вас полезным для себя союзником в их собственных войнах?

Действительность корпоративного мира такова, как описано выше. Наш личный карьерный опыт, равно как и опыт всех тех, с кем нам довелось беседовать при проведении исследований, положенных в основу настоящей книги, это подтверждает. – И становится ясно, что мудрость Никколо Макиавелли по-прежнему остается бесценным источником советов и наставлений. Битвы за власть в современных корпорациях имеют поразительно много общего и с беспрерывными малыми войнами между итальянскими княжествами эпохи Возрождения, и с нравами, царившими при любом феодальном дворе позднего средневековья.

Восемь сформулированных выше принципов организационного поведения оказывают очевидное влияние на характер и поступки успешных руководителей корпораций, диктуя им, как следует себя вести в рамках современной организации для обеспечения дальнейшего карьерного роста. Особенно в тех случаях, когда в силу своих личных качеств они плохо приспособлены к макиавеллиевскому по своей природе характеру корпоративного поведения.

В следующих главах мы займемся детальным разбором шести самых распространенных «вредных привычек» высокоодаренных, трудолюбивых и эмоционально грамотных руководителей, которым «хорошее поведение» мешает в полной мере реализовать возможности продвижения по службе.

Шесть привычек безуспешных руководителей
«Добродетельные» привычки, которые вредят вашей карьере

Человек-невидимка

Привычка № 1: излишнее усердие в работе

Все успешные руководители трудятся не покладая рук. Без этого в современной корпорации никто успеха не добивается. Но работа на износ и работа продуктивная – это не одно и то же. Напряженно трудясь, вы скорее затормозите, а не ускорите свое продвижение по ступеням карьерной лестницы. И тому есть целых три серьезные причины.

Во-первых, трудоголики часто превращаются в людей-невидимок, на которых окружающие (а главное – вышестоящее начальство) перестают обращать какое бы то ни было внимание, ибо от избытка усердия эти труженики всецело погружены в текущие дела и не находят ни минутки для наиважнейшего из дел – дать понять всей компании, насколько хорошо они исполняют свою работу. Так происходит превращение просто в «надежных исполнителей» – в тех, кому вышестоящее руководство не боится доверять самые трудоемкие задачи, но при этом вовсе не рассматривает в качестве потенциальных «восходящих звезд». А ведь именно «звездные» качества требуются от кандидатов на более высокий уровень в иерархии корпоративного управления.

Во-вторых, люди, склонные к избыточному усердию, часто неразборчивы в определении рабочих задач, которые на себя взваливают. Всякую работу они выполняют с излишней тщательностью, легко позволяют использовать себя в качестве подручных во всяких непрофильных «спецпроектах». Они не умеют избегать неблагодарной рутинной работы, требующей огромных трудозатрат без особой надежды на признание заслуг, пренебрегают возможностями пристроиться в громкие крупномасштабные проекты, дающие хорошие шансы привлечь к себе внимание высокого руководства. Заканчивается всё непосильной перегруженностью текущими делами. Трудоголики прикованы к рабочему месту без малейшей возможности выкроить время на планирование и подготовку действий, чтобы показать себя начальству. А без этого своей репутации в глазах руководства не повысишь.

Наконец, даже самое неимоверное трудолюбие само по себе карьерного успеха не гарантирует. Удача здесь играет значительно бóльшую роль, нежели нам хочется думать. Конъюнктура рынка может обернуться против вас; неподвластные вам обстоятельства непреодолимой силы могут свести на нет все результаты ваших усилий. Корпорации к тому же одержимы краткосрочными количественными показателями. Даже если ваши титанические труды на благо компании в будущем дадут колоссальные результаты, неудовлетворительных показателей работы по итогам одного-единственного квартала, особенно в неподходящий политический момент, вполне может оказаться достаточно для того, чтобы поставить крест на вашей карьере. Одной лишь усердной работы для достижения успеха мало. Значительно важнее занять выигрышную в политическом смысле стартовую позицию, с которой проще использовать любую подвернувшуюся возможность для карьерного взлета. Вам нужно заложить фундамент своего успеха. Следует еще выкраивать время среди рабочего дня на дополнительные «политические» усилия, нацеленные на приближение к заветной цели – повышению. Классическая ошибка – считать, будто напряженной работой и своевременными хорошими результатами вы обратите на себя внимание корпорации, будете востребованы и повышены. Увы, так дела не делаются.

Очень важно не увязнуть в рутине; нужно распределять время таким образом, чтобы его хватало не только на выполнение текущих задач, но также и на заботу о продвижении по службе.

Расстановка приоритетов при всестороннем планировании своего рабочего времени и усилий – настоящее искусство. Первое, что от вас требуется в этом плане, – циничный и безжалостный прагматизм. Необходимо делать работу «эффективно» – но в очень конкретном смысле этого слова. Решающим фактором является то, что считать «эффективным» с точки зрения развития вашей карьеры. Важно, чтобы ваш тяжелый труд приносил такие результаты, которые произведут неотразимое впечатление на тех, от кого зависит ваше повышение. Но при этом по-прежнему следует находить время и на то, чтобы лично запомниться и расположить к себе начальство, без чего карьерного роста не бывает.

Невыдуманная история: невесть кто

Весьма дельным советом с нами поделился Саймон, ныне глава корпорации, а на раннем этапе карьеры управляющий британским подразделением крупной международной сети ресторанов. Вот его рассказ о том, как опасно бывает пренебрегать саморекламой перед руководством и рассчитывать лишь на то, что хорошее выполнение трудной работы всегда оценивается и вознаграждается по достоинству:

«За время работы в компании мне особенно запала в память одна история, – поведал Саймон. – У нас наметились две потенциальные кандидатуры на повышение, из числа региональных представителей. Одна – дама крайне работоспособная, о которой мне лично было известно только то, что о ней очень хорошо отзываются наши клиенты, работающие по франшизе. Но при этом она очень стеснялась и особо никогда не выделялась. Да и в головном офисе показывалась редко. Уверен: она думала, что ее упорную работу оценят и вознаградят. Думаю, что всё время показываться на глаза начальству и заявлять о своих успехах ей было как-то неловко.

Ее коллега, напротив, старалась найти любой повод для посещения головного офиса, где всякий раз непременно „случайно сталкивалась“ с вышестоящими менеджерами и красочно рассказывала о своих достижениях. А поскольку она регулярно оказывалась в офисе, они то и дело давали ей всякие маленькие поручения, выполнение которых приносило пользу не только начальству, но и ей самой. „Мы тут подумываем апробировать одну свежую идею, не могли бы вы узнать, как к ней отнесутся у вас в регионе?“ А ведь это и лишний повод еще раз появиться в головном офисе с результатами исследований, хотя я лично предпочел бы, чтобы она большую часть времени уделяла работе на своем месте.

И в плане повышения я бы выбрал первую кандидатуру, потому что сам знаю, как такие люди трудятся: головы от работы не поднимут, пока не выдадут результата. Но вышестоящих коллег мне переубедить не удалось. Они высказались в пользу второй кандидатки, которая, по их мнению, активнее себя проявляла, сильнее переживала за дело, – хотя я уверен, что она и близко не делала того, в чем убеждала начальство. Главная же проблема состояла в том, что тихая кандидатка была для старших руководителей непонятно кем, неизвестной величиной. Поэтому, выслушав мои доводы, всё-таки решили: собеседование обе прошли хорошо, но о том, что собой представляет активная кандидатка, они и так были в курсе, а о претендентке-тихоне ничего лично не знают – в этом и риск для дела. И возразить мне было, в общем-то, нечего, да и не хотелось создавать у них впечатление, будто я кого-то персонально протежирую и навязываю. На повышение пошла менее работящая, зато более активная и рекламирующая себя претендентка. Работе, конечно, нужно отдавать все силы, но и пробивные способности необходимы. Одного трудолюбия для гарантии успеха недостаточно».

Невесть кто: анализ

Если те, кто принимает ключевые решения, никаких дел с вами не имели, то и о присущих вам работоспособности и трудолюбии они не осведомлены. Саймон оказался достаточно проницателен и восприимчив, чтобы рассмотреть в неприметной «тихоне» потенциально более сильного кандидата, а вот для остальных членов руководства она так и осталась попросту неизвестной величиной.

Находите способы проявить себя перед теми, от кого зависит ваше продвижение и признание ваших достижений. Отслеживайте возможности оказаться полезным ключевым игрокам. Используйте любой шанс, чтобы создать у начальства положительное мнение о вас. Ведь когда доходит до выбора кандидата на повышение, руководство не будет доверять невесть кому, так как это рискованно. Если они имеют о вас как о работнике неплохое представление, им гораздо проще высказаться в пользу именно вашего назначения на более высокую должность.

Есть два ключевых и весьма затратных по времени аспекта деятельности добросовестных, трудолюбивых руководителей, которые на самом-то деле несут в себе серьезную угрозу карьере, причем оба они никоим образом не завязаны на «удачу» или «везение» (о том, как притягивать удачу, необходимую для карьерного роста, мы еще поговорим в этой книге, но позже).

Первый – заработаться до превращения в «человека-невидимку».

Всем это знакомо. В любом отделе есть своя рабочая лошадка, которая фактически и обеспечивает выполнение всей работы. Подобные люди, не щадя своего времени и выходя за рамки собственных должностных функций, оказывают щедрую помощь коллегам, включая даже сотрудников смежных отделов, – лишь бы это шло на пользу делу. Они еженедельно перерабатывают. Их реальные управленческие и лидерские навыки, конечно, время от времени вознаграждаются выдвижением на более ответственные должности, но в качестве соискателей на посты по-настоящему высокие таких людей не рассматривают.

Чего они не умеют, так это продвигать самих себя. У них нет времени обзаводиться друзьями в верхах. Им недосуг отправлять электронные письма и ставить в копию нужных руководителей, чтобы обратить внимание на себя и свои достижения; им некогда тратить время на подготовку впечатляющих речей, с которыми они потом выступят на внутрикорпоративных мероприятиях. Да и случись им выступать на подобных постановочных собраниях, их презентации оказываются тщательными и скрупулезными, но начисто лишенными изюминки.

Они с суровой честностью докладывают равно об успехах и провалах своих проектов и гордятся тем, что берут на себя персональную ответственность за любой результат. Если что-то пошло не так, добровольно принимают всю вину на себя: «Это наша недоработка». Или: «Нам следовало бы предвидеть это изменение конъюнктуры». Или совсем уже в открытую: «Всю ответственность за это беру на себя. Команда целиком сработала выше всяких похвал и сделала всё, что могла».

Это плохая идея. Не забывайте о советах Талейрана: «Бойтесь первого движения души: оно, как правило, самое благородное» и «Речь дана человеку на то, чтобы скрывать свои мысли».

Совестливые труженики из числа руководителей также имеют склонность добавлять себе хлопот и рабочей нагрузки, взяв привычку отвечать на все без исключения электронные письма, да часто еще и сопровождать ответ обстоятельными полезными советами, ценной дополнительной информацией, а то и прямыми подсказками адресату относительно оптимального направления дальнейших действий, – даже если полученное письмо не заслуживает этих усилий, а то и ответа. Их письменные доклады и устные презентации отличаются обстоятельностью, детальностью и, как следствие, затянутостью. И на любые запланированные в их графике мероприятия, встречи и собрания они являются непременно и строго в назначенный час.

Вся эта столь тяжелая работа, конечно, впечатляет, но очень маловероятно, что она сама по себе поможет карьерному продвижению. Зато к превращению в «невидимку» вполне может привести. Привыкнув к вашему многолетнему пребыванию в роли неутомимого труженика на конкретном посту, руководство перестает рассматривать вас в качестве претендента на какое бы то ни было повышение. Хуже того, корпорация начинает считать вас незаменимым именно в вашей нынешней, наиболее «подходящей» вам роли. Вы срастаетесь со своим местом, ставшим для вас «родным», и продолжаете великолепно выполнять одну и ту же работу годами… Если так, считайте, что вы наглухо засели в той нише, которую сами себе создали: окопались в траншее.