Текст книги "Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса"

Формулировать мысли участников лучше участников

Искусная работа хорошего процедурного фасилитатора незаметна: людям кажется, что он не более чем стенографист, – а он при этом незаметно для окружающих с громадной скоростью делает исключительно сложную интеллектуальную работу, вычленяя смысл из плохо сформулированных высказываний участников и лаконично их перефразируя. Группа замечает фасилитатора только в том случае, если его интеллектуальной мощности перестает хватать, если он теряет и искажает смысл, если не может коротко изложить мысли участников без потери сути, – и вот тогда он раздражает участников, оказываясь в центре внимания.

После того как мы выделили суть работы процедурного фасилитатора, давайте рассмотрим несколько сопутствующих вопросов

«Парковка» дополнительных мыслей

Участники, как мы только что увидели, нередко высказывают ценные мысли, которые не относятся к теме дискуссии. Как поступать в таком случае? Классики фасилитации рекомендуют держать отдельный флипчарт, куда «парковать» такие уводящие в сторону, но достаточно важные комментарии. Лично я считаю, что на первом этапе, пока группа еще не продвинулась в обсуждении основной темы, не погрузилась в нее, эти боковые полезные мысли можно и даже нужно игнорировать: надо помочь группе нарастить скорость движения по главной повестке. В дальнейшем, когда дискуссия становится управляемой и ее темп нарастает, вполне уместно подключить технику «парковки». Например:

Иван. …Давайте сначала хотя бы ISO 9000 внедрим, а потом будем мечтать о Европе…

Фасилитатор. Тема ISO важная, но давайте мы ее пока «припаркуем» на отдельный флипчарт.

Пишет на отдельном флипчарте:

Фасилитатор. А что касается выхода на рынок Европы, то, насколько я понял, Иван считает…

«Парковка» позволяет не терять действительно важные мысли участников, ввести в действие и подчеркнуть принцип «мы слышим друг друга» и вместе с тем не растекаться мыслию по древу.

Власть слова

Еще один интересный вопрос: как далеко в ходе переформулирования фасилитатор может / имеет право / должен уходить от конкретных слов («вординга») участников? Уилкинсон, гуру фасилитации, настаивает на том, что фасилитатор должен записывать на флипчарте (а значит, и повторять вслух) именно те слова, которые сказал человек (конечно, сокращая фразу и выбирая главное, но все же не меняя самих слов). Уилкинсон объясняет это тем, что, подменяя слова, фасилитатор «злоупотребляет властью маркера» и может исказить мысль участника, рискуя увести дискуссию в сторону, а если группа еще и заметит подмену, это вызовет у нее раздражение и отторжение результата дискуссии. Отчасти это верно: если человек ясно излагает свои мысли, то, конечно, самое правильное для процедурного фасилитатора – в точности записать его слова. Ну а если мысль высказана путано и запрятана глубоко? В этой ситуации опытному фасилитатору стоит, на мой взгляд, рискнуть и подсказать участнику новые слова (новый «вординг»), которые позволят ему точнее выразить свою мысль. А значит, фасилитатор должен не только обладать сильным логическим мышлением, но и одновременно быть своего рода копирайтером (лингвистом) – помогать участникам подбирать максимально точную форму для выражения их мыслей. Если он справился с этой задачей хорошо, то в дальнейшем и автор мысли, и вся группа в целом подхватывают новую формулировку и начинают использовать ее как свою.

Представим себе, что диалог, приведенный выше, развивается следующим образом.

Кейс «Международная стратегия», часть 3

Константин. …Вы просто боитесь Европы. Но имейте в виду, что если мы останемся в России, то умрем. Рынок России стагнирует. Ограничить себя Россией – это худшее, что мы можем сделать!

Иван. Если сунемся на Запад – спалим все деньги. У нас ограниченный ресурс, и лучше потратить его здесь, на расширение доли в России.

Что правильно делать фасилитатору при таком повороте беседы? Обсуждение явно выходит за рамки аргументации за и против европейской экспансии. Умелый, хотя и не выдающийся, фасилитатор в этой точке предложит не отвлекаться и продолжить обсуждать выход в Европу. А действительно умный процедурный фасилитатор заметит новую логику разговора сам и поможет группе осознать ее, подобрав точные слова.

Фасилитатор. Я вижу, что наш разговор выходит на более концептуальный, стратегический уровень. Константин и Иван поднимают вопрос не только о том, пробовать ли продавать в Европе, – они спорят о географической стратегии в целом. Константин предлагает стратегию, которую можно назвать «глобализацией», и выдвигает важный аргумент за нее: стагнация российского рынка. А Иван…

Прервемся на минутку. Как правильно назвать стратегию, альтернативную «глобализации»? Сам Иван никак ее не назвал. Может быть, сказать «стратегия локального рынка»? Это будет верно по сути, однако слово «локальный» менее привлекательно, чем «глобальный», – и эта неравноценность повлияет на дискуссию.

Фасилитатор. Иван предлагает стратегию, которую я бы назвал стратегией «фокусировки» – фокус на российском рынке. Согласны? Давайте тогда скорректируем наши записи (корректирует структуру и содержание флипчарта).

Возвращаясь к теме «вординга»: да, я считаю, что можно, говоря словами Уилкинсона, «злоупотребить властью маркера», если это делается умело и в интересах дискуссии, – для того, чтобы:

• помочь участнику донести свою мысль до группы;

• помочь участникам точно назвать обсуждаемые развилки и тем самым выработать удобный язык для дальнейшего разговора;

• за счет емких и точных формулировок подтолкнуть группу двигаться дальше, а не топтаться на одном месте в попытках объяснить друг другу одно и то же;

• подобрать такие названия для альтернативных позиций, которые уравновешивают их привлекательность, и тем самым помочь группе обсуждать аргументы, а не реагировать на эмоции[3]3
  Помните, как называются позиции противников и сторонников абортов в Америке? Первая – «Право на жизнь», а вторая – «Право на выбор». Красиво, правда? Каждая позиция названа позитивно, и их привлекательность уравновешена. Вот именно такие названия помогает найти хороший фасилитатор, причем делает это мгновенно, прямо в ходе разговора.


[Закрыть].

Резюме: сценарий процедурной фасилитации

Давайте обобщим весь процесс и навыки работы процедурного фасилитатора.

Конечно, в работе процедурного фасилитатора есть множество нюансов. Процедурный фасилитатор называется так в том числе потому, что знает много процедур и умело их чередует. Для обсуждения одного вопроса он попросит высказаться по кругу. Для другого предложит высказаться только желающим. Для третьего поощрит к высказыванию только тех, кто может дополнить или возразить. Либо предложит сначала индивидуально записать свои мысли на карточках, а затем проведет модерацию с карточками. Либо разделит участников на группы (двойки, тройки и т. д.) и попросит их выработать идеи. Либо проведет классический мозговой штурм с запретом на критику и поощрением творчества. Техник/процедур очень много, у каждой из них есть специфика, есть свои плюсы и минусы, и одна из граней мастерства процедурного фасилитатора состоит в точности их подбора и исполнения. Однако поскольку я обращаюсь к опытным фасилитаторам, то предполагаю, что они эти процедуры знают, и потому не буду углубляться в их описание.

Учиться или родиться?

В какой мере навыки, необходимые для процедурной фасилитации, можно развить?

Главная компетенция, как я уже сказал, – структурированное мышление, умение выделять суть, сопоставлять и лаконично формулировать, и это умение в очень малой степени поддается развитию.

Филигранное владение языком тренировке поддается, хотя настоящий талант подбирать слова закладывается еще в школе.

За социальным весом, способностью добиться соблюдения правил и процедур стоит сила личности, энергетика, а также опыт и возраст. О последнем можно не волноваться: молодость, как известно, единственный недостаток, который быстро проходит. Опыт приходит с практикой. А что касается энергетики и силы личности, то эти качества внутренне присущи (или не присущи) человеку и вряд ли могут быть развиты.

Способность сохранять нейтралитет и оставлять свою позицию при себе кому-то дается легко, а кому-то, напротив, с большим трудом. Среди моих знакомых много людей, чье мнение прорывается наружу помимо их желания. Думаю, что фасилитировать проще людям, которые обладают плюралистичными ценностями – убеждены в том, что нет одной-единственной истины и что право на существование имеют очень разные, в том числе противоположные точки зрения. Плюрализм относится к базовым ценностям человека и развивается тяжело, однако научиться на уровне поведения контролировать свои высказывания и оставлять свое мнение при себе – возможно. Я знаю очень страстных фасилитаторов с ярко выраженной собственной позицией, которые научились ее не показывать. Обычно они прикладывают титанические усилия, чтобы сдерживаться до конца сессии, а затем им срочно нужна публика, которой они могут наконец-то высказать все, что думают.

Еще одно важное качество – способность останавливать доминантных неконструктивных участников. Во многом это производное от социального веса, хотя здесь есть несколько приемов, которые можно освоить. Главный из них – «присоединение и ведение»: подхватываешь какую-то мысль человека (по большому счету любую), повторяешь ее, подчеркиваешь ее важность, записываешь (на основной флипчарт или на «парковочный», для «левых» мыслей) – и тем самым забираешь слово, чтобы, пока выступающий не успел опомниться, передать его другому.

Умение фокусировать заказчиков в ходе интервью – легко развиваемый навык, этому несложно научиться. Ну и наконец последняя компетенция в нашем списке – формирование конструктивного рационального тона разговора. Чтобы поддерживать конструктивность и гасить излишние эмоции, нужно прежде всего уметь контролировать собственные чувства – это развиваемо, но не в бизнес-тренингах, а скорее через психотерапию или медитацию. Кроме того, этому способствуют сами процедуры фасилитации: четкая логика разговора, вычленение рационального содержания, запись на флипчарте, необходимость уложить мысль в короткую емкую фразу – все это помогает создать спокойную рациональную атмосферу.

Нередко фасилитатор сталкивается с обратной проблемой: эмоций оказывается слишком мало – всем скучно. Это может быть связано или с тем, что тема дискуссии кажется людям надуманной (сочиняем видение – а у нас пожар), или с наличием в группе внутренних напряжений и с сопротивлением, которые выражаются в пассивности. Выглядеть это может так: фасилитатор задает вопрос – один человек говорит (и готов говорить до бесконечности), а остальные молчат, так что слова из них нужно вытаскивать клещами. В простых случаях могут помочь процедурные техники: делим участников на малые группы и просим каждую отдельно обсудить вопрос и выписать свои ответы на флипчарт. Это может сработать, поскольку внутри малой группы сопротивление ниже, а между группами возникает конкуренция: хочется, чтобы наши результаты были не хуже, чем у соседей. Однако если сопротивление сильное и консолидированное, то эта техника не поможет – все группы отделаются отписками, через пять минут скажут: «Мы закончили» – и устремятся на перекур.

Чтобы справиться с серьезным сопротивлением, необходимо выйти за рамки процедурной фасилитации и применить технологии, уходящие корнями в личностные группы: отрефлексировать происходящее, вскрыть нарыв и вывести группу на обсуждение внутренних отношений, в которых, как правило, и кроется источник проблемы. Такие технологии мы обсудим позже – когда разговор пойдет о глубинной фасилитации. Чисто процедурный фасилитатор не станет все это делать – он просто проигнорирует сопротивление и двинется дальше в расчете на то, что ему удастся постепенно втянуть группу в дискуссию. При отточенных навыках и определенном везении он преуспеет, однако содержательный результат сессии будет в этом случае, скорее всего, средним – впрочем, за качество результата процедурный фасилитатор по большому счету и не отвечает.

Глава 4
Структурная фасилитация: власть схемы

Конструктивный обмен мнениями – этого недостаточно?

Продуктивное обсуждение требует не только фокусировки на теме и наличия правил дискуссии (что может обеспечить хороший процедурный фасилитатор), но и согласованной содержательной логики, лежащей в основе движения к выводам. Именно здесь в полный рост встает барьер второго уровня, связанный с нехваткой схем анализа.

Можно, конечно, попытаться обойтись вовсе без схем и моделей. Если просто попросить участников поделиться своими стратегическими идеями и предложить обосновать их, то у умных и конструктивных людей вполне может состояться осмысленный полезный разговор: один скажет, что нужно от производства продукции переходить к сервисным услугам, потому что таков современный тренд. Другой покрутит пальцем у виска и возразит: «Производство нас кормит, а сервисы мы делать не умеем, и потому они нас разорят». Третий предложит сокращать затраты, потому что это болевая точка. Четвертый скажет, что есть возможность выйти на рынок Африки – и ее нельзя упустить… Слово за слово – и постепенно на флипчарте может собраться неплохой набор идей и предложений. Однако без единой логики этот набор окажется довольно случайным, похожим скорее на винегрет. Кроме того, когда мы просим людей делиться своими мыслями, не предлагая им никаких инструментов анализа, мысли чаще всего оказываются достаточно банальными, многократно звучавшими в прошлом.

Иногда логику дискуссии задает заказчик – например, говорит: «Давайте, чтобы разработать стратегию, сначала послушаем презентацию о трендах рынка, затем сделаем SWOT-анализ, потом обсудим стратегические инициативы, которые позволят воспользоваться возможностями, предотвратят угрозы, будут опираться на сильные стороны и развивать слабые. А когда идеи будут сформулированы, оценим их, используя матрицу “затраты/эффект”». И это вполне хороший каркас для содержательного анализа. Если заказчик предложил что-то подобное, фасилитатор может записать эти пункты в повестку прямо в указанной последовательности и остаться в чисто процедурной роли.

Однако в подавляющем большинстве случаев заказчики такую логику не предлагают, и ее выстраивание берет на себя фасилитатор. Частично он делает это на предварительном этапе, готовясь к сессии, но нередко ему приходится предлагать новые, незапланированные схемы анализа на ходу, уже во время сессии. Фасилитатора, который решает эту задачу, я буду называть «структурным», поскольку он формирует содержательную структуру дискуссии.

В поисках логической структуры – как разрабатывать бизнес-стратегию?

Логика создания стратегии, которую я представил выше как предложение заказчика, вполне разумна и даже хороша, но она не единственно возможная. Можно использовать, к примеру, не SWOT-анализ, а модель пяти сил Портера. А еще можно идти от анализа организационных компетенций: «Что мы как организация умеем делать лучше всего?» А можно (и мне нравится этот подход) сначала выделить заинтересованные группы (стейкхолдеров бизнеса)[4]4
  Заинтересованные группы (они же стейкхолдеры) – это группы, которые в той или иной роли заинтересованы в жизни бизнеса. Как правило, выделяют акционеров, клиентов, поставщиков, общество, власть, бизнес-сообщество, но в ряде ситуаций есть и другие заинтересованные стороны.


[Закрыть], обсудить их ожидания, а затем строить стратегию на пересечении ожиданий всех сторон.

Еще версия, которую я любил лет двадцать назад: используем логическую цепочку:

цели → барьеры → факторы успеха → инициативы.

Я пользовался ею при любом подходящем случае. (Например, в нашем кейсе «Международная стратегия» целью будет «выход на рынок Европы», барьером – «качество продукции и процессов ниже европейских требований», фактором успеха – «суметь так изменить свои процессы, чтобы добиться стабильно высокого качества», инициативой – «внедрение ISO».)

Потом я стал использовать эту схему реже и осторожнее: она начала казаться мне излишне рациональной и ее результаты, являясь по сути правильными, не зажигали участников, а значит, вероятность реализации придуманного в дальнейшем снижалась. Сейчас я стремлюсь, где возможно, идти от персональных ценностей и убеждений членов топ-команды, и тогда стратегические идеи оказываются интереснее и практичнее.

В общем, по-своему разумных логик разработки стратегии существенно больше одной, и я думаю, что искушенный читатель вполне может предложить и еще несколько в дополнение к тем, которые я уже назвал.

А откуда выводить ценности?

Разработка стратегии – далеко не единственная тема, где существует такое многообразие подходов. Возьмем для примера другую тему, которая в последние годы обсуждается на стратегических сессиях все чаще. Речь идет о разработке ценностей. Интерес к ценностям нарастает неслучайно: чем дальше мы уходим в мир тотальной неопределенности (мир VUCA[5]5
  Набравший в последние годы популярность акроним, составленный из английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность).


[Закрыть]), тем меньшую роль играют стратегия и даже видение. Слишком быстро меняется обстановка: слева наступает кризис, справа манят новые технологии – а значит, и стратегию, и видение придется переделывать слишком часто. И тогда путеводной звездой могут оказаться миссия и ценности – по сути, философские принципы жизни организации. Например, мы договоримся, что хотим повышать качество жизни и комфорт людей – и это будет наша миссия. А еще мы решим, что нашими ценностями являются инициативность, предпринимательство и экспериментирование. Теперь все становится понятно: опираясь на миссию и ценности, мы можем принимать решения в широком диапазоне – от тактических до стратегических. Скажем, стоит ли пробовать создать принципиально новый аэрозоль от комаров? Конечно, стоит: это повышает комфорт людей и соответствует ценности «экспериментирование». Есть ли смысл инвестировать в биткоины? Это тоже эксперимент, но он не соответствует миссии – и потому мы это делать не будем и т. д.

Итак, представим, что перед правлением стоит задача разработать ценности. Откуда мы будем их выводить? Процедурный фасилитатор поступит просто: он попросит людей высказаться о том, какие ценности они считают важными и почему. Структурный же фасилитатор должен предложить группе логику создания ценностей.

Семь лет назад я говорил топ-менеджерам, что для создания ценностей мы должны оттолкнуться от двух вещей: от бизнес-стратегии (понять, какие ценности нужны, чтобы поддержать выполнение стратегии) и от текущей корпоративной культуры (текущих ценностей). Мы не можем, говорил я, полностью «выдумать» компанию, а значит, стратегия не должна быть единственным источником создания ценностей. Нам следует использовать принцип «присоединение и ведение» (да, это один из моих любимых принципов – я уже упоминал его, говоря о том, как остановить болтливого участника), а значит, конструировать ценности нужно по формуле «1 + 1»: к одной актуальной для компании ценности добавлять одну новую, стратегическую. Иногда, если компания большая и тяжелая, я даже предлагал взять за основу формулу «2 + 1»: на две текущие ценности одну новую. Поэтому в ходе подготовке к сессии мы проводили анализ текущей корпоративной культуры и выделяли те ценности, которые действительно разделяют сотрудники, а в ходе сессии добавляли ценности, ведущие компанию вперед. Например, в ходе исследования мы обнаруживали, что в компании ценятся отношения между людьми, уважительный тон общения (он не всегда соблюдается, но все уверены в его необходимости) – и потому в список ценностей включалась ценность «уважение». В то же время реализация стратегии требовала кардинально повысить скорость создания инноваций, выведения на рынок новых продуктов, принятия стратегических решений – и в список попадала ценность «быстрота».

С годами я усовершенствовал содержательную структуру создания ценностей. Я убедился, что жить и дышать могут только те ценности, в которые верят лидеры, и поэтому начал использовать при создании ценностей не два, а три источника. Третий источник – это личные ценности членов топ-команды. Я стал тратить (и до сессии, и во время нее) много времени, чтобы обсудить личные ценности топ-команды, а затем проверить, насколько они могут прижиться в компании (то есть будут ли приняты людьми с учетом текущей культуры), и только после этого мы анализировали, все ли необходимые ценности для поддержки бизнес-стратегии у нас есть.

Совсем недавно я нашел третий подход к разработке ценностей. Я обнаружил, что сама тема ценностей часто воспринимается как слишком идеологизированная, приторная. Да, есть люди, которым важно сформулировать для себя идеалы, но их не так много – большинство воспринимает разговор об идеалах как абстрактную, оторванную от реальности болтовню. Они обоснованно считают, что людей, в полной мере соответствующих ценностям, в жизни почти нет. Предположим, мы сформулировали ценность «клиент прежде всего»: на первом месте клиент, а не личное время, не собственный заработок и не персональное удобство. Тем самым мы заявили, что хотим от сотрудников искренней альтруистичной любви к клиенту, которую – мы верим – клиент обязательно почувствует и полюбит нас в ответ. Есть ли такие клиентоориентированные альтруисты? Есть. Много? Очень мало. Можно ли требовать такого отношения от каждого сотрудника? Не факт… Можно ли уволить сотрудника за несоответствие этому требованию? Точно нет: придется расстаться с 90 % людей. Ну а если мы не можем ожидать от сотрудников соответствия ценностям и не можем уволить людей, не отвечающих ценностям, то по большому счету мы и внедрить ценности до конца не сможем – они всегда будут оставаться чем-то иллюзорным, бумажным. Такие ценности являются не критерием соответствия, а идеалом, к которому следует стремиться, сознавая, что полностью соответствовать ему будут немногие.

Когда я пришел к такому заключению, то вспомнил Библию. Помните десять заповедей из Ветхого Завета? «Не убивай», «не кради», «не прелюбодействуй». Заметьте, как они устроены: подавляющее большинство заповедей сформулированы как запреты и содержат частицу «не»[6]6
  Однозначно позитивно сформулирована только одна заповедь: «Почитай отца твоего и мать твою…» Есть две заповеди, которые начинаются позитивно: «Я Господь, Бог твой…» и «Помни день субботний…», – но каждая из них немедленно переходит к запретам: «…да не будет у тебя других богов…» и «…не делай в оный (субботний день) никакого дела, ни ты, ни сын твой…». Остальные семь заповедей начинаются с частицы «не».


[Закрыть]. А есть ли в Библии идеалы? Да, они есть, но содержатся не в Ветхом, а в Новом Завете: любите врагов ваших, не смотрите на женщину с вожделением, не гневайтесь… Много ли есть людей, способных никогда не гневаться и любить врагов? Думаю, еще меньше, чем живущих по ценности «клиент прежде всего». Получается, что любая общечеловеческая ценность (например, верность) имеет два полюса, две стороны медали: с одной стороны – заповедь, регламентирующая недопустимое поведение («не изменяй, не прелюбодействуй»), с другой – идеал, описывающий недостижимое желаемое состояние души («никогда не смотри на других женщин с вожделением»). Первое относится к поведению, которое легче контролировать, а второе – к внутреннему миру, которым управлять намного сложнее. Большинство из нас – тех, кто хотел бы хранить верность, – находятся где-то посередине: мы не изменяем, но замечаем сексуальную привлекательность других женщин. Можно ли «уволить» из семьи мужчину, который нарушил заповедь – изменил? Да, конечно, это достаточная причина для расставания. Можно ли «уволить» из семьи за несоответствие идеалу – за наличие у мужчины фантазий по поводу другой женщины? Тоже можно, но это будет означать неадекватность инициатора развода.

Осознав такое устройство ценностей, я стал начинать сессии про ценности не с вопроса об идеале, а с вопроса о тех видах поведения, которые бесят участников и являются для них категорически неприемлемыми. Ту же самую ценность «клиент прежде всего» можно сформулировать не только как идеал, но и как заповедь: «не хами клиенту», «не пренебрегай клиентом». Сформулировав ценности как запреты, мы получим очень практичный результат – список корпоративных заповедей, которые можно не только транслировать, но и предъявлять в качестве строгих требований: их нарушение может и должно иметь последствия. А вот после того, как заповеди сформулированы и практичный негативный слой снят, можно перейти к идеалам. Да, мы решили, что игнорировать просьбы клиента в нашей организации запрещено, а теперь другой вопрос: каков наш идеал в этой области – чего мы всерьез хотим от сотрудников?

Можете ли вы, уважаемые читатели, предложить иную разумную структуру ценностей и логику их создания? Наверняка. Не удивлюсь, если и сам какое-то время спустя придумаю другую содержательную схему.

И вот теперь, после рассмотрения двух примеров (как разрабатывать стратегию и как разрабатывать ценности), давайте зададим себе кардинальный вопрос: да, логических структур анализа может быть несколько – а какая из них самая правильная? Откуда лучше всего вывести стратегию? А ценности? А миссию?