Текст книги "Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха"

Несколько лет назад руководитель одной производственной компании пригласил меня поработать с главным операционным директором. Директор был способным, но упрямым и несговорчивым.

Когда я встретился с ним, чтобы обсудить результаты опроса его непосредственных подчиненных, он тут же заявил:

– Нет, Маршалл, я такими вещами не занимаюсь.

– Первый раз бесплатно, – сказал я. – Но дальше любое «нет», «но» или «тем не менее» будет стоить вам 20 долларов.

– Но это не мое…

– Вот и 20!

– Да нет же, я…

– Уже 40!

– Нет, нет, нет.

– 60, 80, 100 долларов.

Час нашего разговора стоил ему 420 долларов, и прошло еще два часа, пока, наконец, он понял и сказал «спасибо».

Год спустя мне сообщили, какого прогресса добился директор. Сотрудница компании делала доклад руководству и отметила, что в составе высшего менеджмента компании очень мало женщин (это всегда весьма болезненная тема, вызывающая у мужчин защитную реакцию). Выслушав основные доводы, президент сказал: «Ваши соображения во многом интересны, но…» Тут директор перебил босса: «Простите, мне кажется, правильнее всего было сказать „Благодарю вас“». Президент сначала гневно глянул на директора, но потом с улыбкой согласился: «Вы правы. Благодарю вас». Затем он попросил сотрудницу продолжить доклад.

Если вы начинаете с «нет», «но», «тем не менее» и тому подобного, то каким бы дружелюбным ни был ваш тон, сколько бы вы ни вставляли смягчающих слов, показывая, что принимаете во внимание позицию собеседника, все равно вы фактически твердите ему: «Вы не правы». Смысл вашей речи нельзя резюмировать формулировками «У меня иное мнение», «Возможно, вас неверно информировали» или «Я с вами не согласен». Вы прямо и недвусмысленно заявляете: «То, что вы говорите, неправильно, а то, что я говорю, правильно». Такая позиция неконструктивна. Типичная реакция собеседника (если только он не святой, готовый подставить другую щеку) – опровергнуть ваше заявление и настоять на своем. С этого момента беседа переходит в бессмысленное словопрение. Вы оба уже не общаетесь. Вы стремитесь взять верх.

Совершено доступных, надежных, простых и стопроцентно точных способов разобраться в сопернических уловках ваших ближайших коллег и друзей, наверное, нет. Но попробуйте вот что. Понаблюдайте неделю, как они употребляют слова «нет», «но» и «тем не менее», и зафиксируйте, кто и сколько раз начинает с них предложение.

Вас, как минимум, поразит, насколько это распространенное явление.

А если присмотритесь повнимательнее, то сможете выделить характерные ситуации. Вы увидите, что люди используют подобные слова для усиления или защиты своей позиции. Вы увидите, что такие слова вызывают резкий отпор (сознательный или инстинктивный) и заводят дискуссию в тупик.

Случаи, когда мои клиенты произносят «нет», «но» и «тем не менее», я сейчас фиксирую уже автоматически, подобно дирижеру, который мгновенно замечает, кто из музыкантов фальшивит. И подсчитываю автоматически. Это столь важный показатель, что я приучился отслеживать его словно на автопилоте. Если на первой же встрече число быстро растет, я, как правило, прерываю клиента: «Мы беседуем с вами 40 минут. Заметили ли вы, что за это время 17 раз начинали ответ с „нет“, „но“ или „тем не менее“?»

Никто никогда не замечает. И тут уже заходит серьезный разговор о перестройке поведения.

Если данная привычка для вас проблема, вы можете применить к себе простой метод, который я предлагаю клиентам.

Прекратите защищать свою позицию и проследите, сколь часто вы начинаете с «нет», «но» и «тем не менее». Обратите пристальное внимание на те моменты, когда вы используете подобные слова во фразах, формально выражающих согласие с собеседником. Например, «Это верно. Тем не менее…» (настоящий смысл: вы не считаете, что это верно) или особенно распространенные вводные слова «Да, но…» (настоящий смысл: готовьтесь принять возражение).

Как и в большинстве процедур по коррекции поведения, помимо самоконтроля здесь можно использовать и денежный фактор. Помните мой разговор с главным операционным директором? Попросите кого-нибудь штрафовать вас за каждое «нет», «но» и «тем не менее».

А когда вы вполне уясните вредность вашей привычки, то, наверное, подумаете о других способах «побеждать» (ирония подразумевается).

Просто. Но не так-то легко.

Несколько лет назад я проводил семинар в главном офисе телекоммуникационной компании и завел речь о проблеме «нет», «но» и «тем не менее». Один из участников счел проблему надуманной, заявил, что отказаться от этих слов ничего не стоит, и, будучи совершенно уверенным в себе, предложил платить 100 долларов за каждую оговорку. В перерыве на ланч я сел рядом, спросил, откуда он родом, и услышал, что из Сингапура.

– Из Сингапура? – переспросил я. – Прекрасный город.

– Да, прекрасный, но…

Тут он заметил оплошность и полез в карман за бумажником со словами:

– Похоже, я только что потерял 100 долларов, да?

Вот как привязчиво желание настоять на своем. «Нет», «но» и «тем не менее» прокрадываются в наши разговоры, даже когда тема совершенно тривиальна, даже когда мы сверхвнимательны в выборе слов, даже когда ошибка стоит 100 долларов.

Очередная разновидность потребности побеждать. Мы нуждаемся в восхищении окружающих. Мы хотим убедить их, что в интеллектуальном отношении мы им как минимум ровня, а то и выше. Мы хотим быть умнее всех. Как правило, это вызывает ответную реакцию.

Многие из нас все время превозносят себя скрыто и безотчетно.

Мы заняты этим, когда принимаем полезный совет, нетерпеливо киваем, слушая другого, или всем своим видом показываем, что ничего нового не узнали (не вы ли там барабаните пальцами по столу?).

Существует множество способов недвусмысленно дать понять, что вы сами все знаете: от мягкого упрека («По-моему, мне уже об этом говорили») до сарказма («Знаете, я вполне проживу без этой информации») и неприкрытого высокомерия («Я на пять шагов впереди вас»). Проблема здесь не только в том, что мы хвастаемся своими познаниями: мы еще и обижаем других.

На самом деле мы хотим сказать: «Не переводите мое время впустую. Вы думаете, я ничего подобного никогда не слышал. Но я отлично знаю, что вы хотите сказать. Вы вообразили, будто я, искушенный и умный человек, должен выслушать вас сейчас. Но вы заблуждаетесь. Вы и представить себе не можете, сколько всего мне известно».

А теперь представьте: нечто подобное вам сказали прямым текстом. Вы подумаете: ну и самонадеянный же тип. Но именно так люди воспринимают ваши слова «Сам знаю». Выслушать человека до конца, вообще ничего не сказав, и то лучше.

Парадокс в следующем: потребность демонстрировать свой ум редко приводит к намеченной цели.

Один мой знакомый проходил собеседование на должность научного сотрудника. Собеседование вел профессор психологии, который тогда писал книгу о гениальности и творческих способностях. В какой-то момент беседа перешла на гениев, в частности Моцарта. Профессор не без удовольствия сообщил, что прочитал о Моцарте все, что только можно. Подобная самооценка вообще характерна для ученых: они гордятся своими познаниями и не упускают случая сообщить о них окружающим. Но профессор на этом не успокоился. Желая продемонстрировать глубину своей учености, он предложил моему знакомому задать любой вопрос о Моцарте.

Знакомого несколько озадачил необычный поворот собеседования, но в данной ситуации его мозг работал особенно интенсивно, а к тому же он страстно увлекался классической музыкой и оперой и знал о Моцарте гораздо больше других.

– Прошу, – сказал профессор, – смелее. Я отвечу.

Знакомый попробовал отказаться, но уже перебирал в голове возможные варианты. Где родился Моцарт? Когда умер? Как звали его сестру? Слишком легкие.

– Сделайте одолжение, – настаивал профессор. – Если, конечно, у вас хватает знаний, чтобы задать вопрос.

Этот щелчок по самолюбию заставил моего знакомого решиться.

– Хорошо, – сказал он. – Назовите мне тринадцать опер Моцарта.

Истинному поклоннику Моцарта было бы, несомненно, проще простого назвать тринадцать его опер (Моцарт написал по меньшей мере двадцать); с такой же легкостью официальный историк Белого дома перечислит по именам всех вице-президентов. Но профессор смог припомнить только девять.

«Ну и переделка», – подумал мой знакомый, испытывая одновременно и торжество и неловкость. Умником-то оказался он. Умником, но не хвастуном.

Профессор, к его чести, не затаил обиды на моего знакомого и тут же предложил ему место.

Но тот, к его чести, отказался.

Ум привлекает людей. Похвальба умом отталкивает.

Как же побороть потребность превозносить свой ум перед окружающими?

Прежде всего нужен точный диагноз. Свойственно ли вам подобное поведение? Представим себе такую сцену. Сотрудник приносит документ, требующий от вас немедленной реакции. Но он не знает, что несколько минут назад другой сотрудник уже ввел вас в курс дела. Как вы поступите? Возьмете документ и поблагодарите, скрыв, что уже вплотную занимаетесь проблемой? Или дадите понять, что вся нужная информация у вас и без него есть?

Мой опыт показывает: решение, принятое в этой вроде бы не слишком значимой ситуации, – лакмусовая бумажка, свидетельствующая о наличии или отсутствии потребности демонстрировать свой ум.

Если вы ограничитесь благодарностью, все в полном порядке. Однако если вы похожи на большинство людей, то не отпустите сотрудника так легко. Вы найдете способ сообщить, что давно обогнали его. Форма может быть самая разная, от «Я все уже знаю» до «Не отрывайте меня от дела!». Но в любом случае вред будет причинен.

Сотрудник поймет намек: он напрасно тратит ваше время, принимает вас за человека, который не приступил к решению спешных и важных задач, и не знает, насколько вы умны.

Гнев – штука сильная, не спорю. Он приводит в чувство нерадивых сотрудников, активизирует обмен веществ. Он позволяет нам без обиняков выразить свое недовольство – иногда такие вещи нужны. Но какова цена?

Эмоциональные порывы – не лучший способ управления. Разгневанный человек обычно теряет контроль над собой, а в таком состоянии трудно руководить людьми. Возможно, вы считаете, что умеете направлять свои гневные вспышки в нужное русло и руководить таким образом подчиненными. Но очень трудно предсказать, как люди будут реагировать на гнев: он с равной вероятностью может и подстегнуть их, и лишить присутствия духа.

Когда я слышу от руководителей, что гнев – полезное средство, то спрашиваю: а как же управляют подчиненными те лидеры, которые не дают воли гневу; как уравновешенные люди добиваются результатов без устрашения своей команды?

Однако главный вред гнева в другом: он парализует нашу способность меняться. Если вы приобрели репутацию человека эмоционально неуравновешенного – это клеймо на всю жизнь, и его не утаить. Вот пример. Баскетбольный тренер Боб Найт трижды выводил на первое место команду Университета Индианы в турнире Национальной студенческой спортивной ассоциации. Он – один из двух тренеров в истории университета, под руководством которых одержано более 800 побед. По любым меркам – один из величайших тренеров всех времен. Вместе с тем широко известна его склонность ругаться с арбитрами и швырять стулья на площадку. Послужной список Найта изобилует такими случаями. И когда речь заходит о Бобе Найте, прежде всего отмечают его вулканический темперамент, а не блестящее соотношение побед и поражений.

То же самое и на рабочем месте. Хронически гневливых коллег мы воспринимаем особым образом. Не суть важно, чем и как они занимаются: мы зачисляем их в разряд «взрывоопасных». Когда заходит речь о таких людях, прежде всего обычно говорят: «С ними надо поосторожнее».

От репутации необузданного человека трудно избавиться. Принимая во внимание, что наши попытки измениться оцениваются не только нами самими, но и окружающими, могут понадобиться годы уравновешенного, сдержанного поведения, чтобы поколебать подобную репутацию.

Как же бороться с гневливостью?

Точного ответа у меня нет. Управление гневом – не предмет моей книги. И если бы я даже специально заговорил на эту тему, вряд ли мне удалось бы умерить ваши эмоции по поводу несправедливостей и несовершенств жизни. Но я помогу вам осознать, что а) вы, возможно, на самом деле не имеете оснований гневаться на «ближнего своего»; б) есть простой способ избавиться от репутации гневливого человека.

Начнем по порядку. Если в ходе моей работы я сталкиваюсь со случаями гневливости, это всегда гнев одного человека, направленный на другого. И моя задача – объяснить клиенту, что настоящим виновником его гнева этот «другой» бывает очень редко. Причину нужно искать в нас самих.

Есть такая буддийская притча. Молодой крестьянин, обливаясь потом, греб вверх по реке, чтобы доставить товар в деревню. Было очень жарко. Он хотел поскорее попасть на место и вернуться домой до темноты. И вдруг впереди он заметил лодку, которая стремительно плыла по течению прямо ему навстречу с явным намерением врезаться. Крестьянин изо всех сил погреб в сторону, но это не помогало.

Тогда он крикнул: «Разворачивайся, разиня! Ты же идешь прямо на меня. Река широкая. Смотри внимательно!» Но все было напрасно. Лодки столкнулись. Крестьянин вскочил и в ярости закричал: «Ах ты болван! Как тебя угораздило врезаться в меня на такой широкой реке? Куда ты смотрел?»

И в тот же миг он увидел: в лодке никого нет. Он проклинал пустую лодку, которую сорвало с привязи и понесло по течению.

Мораль проста: в «другой лодке» никогда никого нет. Когда мы гневаемся, мы браним пустую лодку.

Все мы в жизни встречаем людей, которые выводят нас из себя и вызывают жгучую ненависть. Мы можем бесконечно перебирать в памяти случаи, когда такой человек проявлял по отношению к нам несправедливость, неблагодарность, черствость. И даже вспомним, что при виде его у нас повышалось давление.

Лучший способ обращения с подобными людьми – не позволять им разгневать нас. Гнев не улучшает ситуацию, а жизнь слишком коротка, чтобы изводить ее на тяжелые и неприятные чувства. Мудрец сказал бы: тот, из-за кого мы так злимся, таков, каков он есть. И гневаться на него за то, что он таков, не более разумно, чем ругать наш стол за то, что это стол. Будь у нас его родители, его гены и воспитание, мы сами оказались бы на его месте. Конечно, подобную позицию не так-то легко принять, но она точно отражает суть происходящего: в большинстве случаев мы и впрямь оказываемся на месте этого человека, ибо в действительности гневаемся на самих себя.

Теперь пункт второй. Если вы хотите избавиться от репутации гневливого человека, примите простой совет: держите рот на замке, и никто не узнает, каковы ваши чувства.

Задача не из легких, согласен. Нужно подавлять привычное желание и прикусывать язык. Но как только вы оцените преимущество молчания – а оно позволяет не выставлять себя в дурном свете и не превращать другого во врага, – вы получите шанс стать лучше.

Этот урок я усвоил несколько лет назад, когда провел неделю в ритрите[1]1
  Ритрит (англ. retreat – уединение) – совместные или уединенные практические занятия разной продолжительности в русле восточной духовной традиции. – Прим. ред.


[Закрыть] при маленьком монастыре «Селение слив» во Франции. Нашим наставником был буддийский монах из Вьетнама Тик Нат Хан. По его заданию мы каждый день медитировали на определенную тему. Один день был посвящен гневу. Тик Нат Хан попросил нас вспомнить какой-нибудь случай, когда мы впали в гнев и вышли из себя, а затем рассудить, кто же виноват в нашем неприглядном поведении.

Я взял случай с моей дочерью Келли. Тогда она была совсем юной девушкой и однажды пришла домой с крупным ярким украшением в пупке. Модная штука у молодежи, как и татуировки в интимных местах. Но что толку носить украшение, если его не видно? И вот Келли завела себе предельно откровенный наряд, выставлявший напоказ не только безделушку, но и весь живот.

Такая выходка – вообще хорошая проверка на терпимость и отцовскую любовь. Признаюсь, я ее не выдержал. Моя реакция была далека от благожелательной: эдакий карикатурный разгневанный папаша.

Размышляя в безмятежной обстановке монастырского ритрита, я спросил себя: «А что же меня тогда так задело?» Мысль первая. Я испугался, что люди подумают: «Какая вульгарная девка! Интересно, кто ее родители?»

Вторая мысль еще хуже. А если кто из моих друзей увидит ее и подумает: «Неужто Маршалл позволил ей щеголять по городу в таком наряде?»

Так о ком я беспокоился? О Келли или о себе? Что было причиной – ее побрякушка или мое эго?

Если бы я мог воспроизвести эту ситуацию, я, как и прежде, предложил бы дочери выглядеть более пристойно. (Неделя просветления во Франции – хорошо, но не достаточно.) Однако, наверное, не реагировал бы столь яростно и по-дурацки. Пусть я и бесновался бы внутри, но промолчал – все было бы лучше.

Когда в следующий раз вы обратите внимание на свой гнев, посмотрите в зеркало. Вы поймете: причина вашей ярости не «там», а «здесь», в вас самих.

Все мы знаем таких людей по работе (моя жена называет их «негатроны»[2]2
  Намек на Мегатрона – злобного персонажа американо-японского мультсериала «Трансформеры». – Прим. ред.


[Закрыть]). Они органически не способны положительно воспринять ни одно предложение. Отрицание – их естественная реакция. Попробуйте обратиться к подобному человеку по поводу лечения от рака – он тут же скажет: «Дайте мне объяснить, почему это не будет работать».

«Дайте мне объяснить, почему это не будет работать» – главный лозунг негативизма, квинтэссенция нашей потребности выражать свое отрицательное отношение, даже когда нас об этом не просят.

«Дайте мне объяснить, почему это не будет работать» – отнюдь не стремление сделать вклад: эта фраза не вносит ничего ценного.

Это не злоупотребление словами «нет», «но» и «тем не менее», поскольку отрицание не прикрыто маской согласия.

И не стремление дать оценку чужим идеям: в данном случае не происходит ни взвешивания, ни сравнения, отсутствуют категории «хорошо», «лучше», «лучше всего».

И конечно, не деструктивное высказывание, поскольку форма выражения вполне корректна.

«Дайте мне объяснить, почему это не будет работать» – совершенно особая позиция: чистой воды негативизм, преподносимый как услуга.

Мы используем эту фразу (или ее разновидности, например «Но проблема в том…»), чтобы продемонстрировать: наш опыт или авторитет выше чужого. И совсем не факт, что наше мнение правильно или полезно. Мы просто хотим играть роль верховного арбитра или главного критика. «Но только проблема в том» (тут уж я выражусь как негативист), что записные критики вызывают раздражение, их не любят, а со временем начинают третировать, словно разносчиков птичьего гриппа: их избегают, с ними не хотят работать, им отказываются помогать.

Я вел дела с дамой по имени Терри, которая руководила лекционным бюро в Нью-Йорке. Два-три раза в год она приглашала меня выступить перед группой деловых людей. Обычно я говорил о лидерстве и содействии позитивным поведенческим переменам. После лекции ко мне непременно подходили несколько человек, вручали визитки и приглашали выступить в ближайшее время у них в компании, то есть они считали, что другим тоже будет полезно меня послушать.

Разумеется, я мог бы и сам обговорить условия, но поскольку приглашения поступали в дни, назначенные для меня Терри, я чувствовал себя обязанным передать это право ей. Будет справедливо, думал я, если она все устроит и получит гонорар за посредничество. После лекции я сразу же звонил Терри.

Она спрашивала, как все прошло, довольна ли аудитория и тому подобное.

Я говорил, что все отлично и несколько человек пригласили меня выступить у них, а потом зачитывал контактную информацию с их визиток.

И всякий раз слышал в ответ: «Сейчас я объясню, почему это не сработает».

Первая компания известна скупостью и просто не сможет меня пригласить (намек: я слишком дорого стою).

Сотрудники другой недостаточно подготовлены, им рано меня слушать, они не поймут (намек: я слишком сложно говорю).

Третья отнимет у меня очень много времени; она захочет пригласить меня на весь день, включая ужин, и еще день пропадет на разъезды (намек: я перетружусь).

Всякий раз, когда Терри заводила свою песню, я в полном недоумении уставлялся на трубку, отняв ее от уха. Я предлагаю Терри легко заработать, а она приводит смехотворные доводы, чтобы отказаться. Может быть, она думает, что предохраняет меня от «неудачной сделки»? Но, пытаясь доказать, что разбирается в этом бизнесе лучше, чем я, Терри на самом деле доказала другое: она меня совсем не знает. Я не беру лишнего, говорю просто и не боюсь работы. А если клиенты пригласят меня на целый день, я буду только польщен и не сочту это тратой времени.

В какой-то момент я понял: если бы я попросил Терри организовать мое выступление на церемонии вручения призов Киноакадемии, она и тут нашла бы, что возразить. И я прекратил с ней работать.

Если вы страдаете негативизмом, первый совет таков: проследите за собой – как вы реагируете, когда вам предлагают полезный совет? Из того, что успели прочесть, вы, надеюсь, усвоили: я глубоко убежден, что пристальное внимание к тому, что мы говорим, – верный способ выяснить, чем мы отталкиваем людей. Если вы ловите себя на регулярном «Дайте мне объяснить, почему это не будет работать», значит, проблема вам ясна.

Но в данном случае еще более ясную картину вы получите, если проанализируете, как к вам относятся коллеги.

Часто ли они обращаются к вам с полезными предложениями без просьбы с вашей стороны?

Часто ли заходят поговорить или предупредить о чем-то важном?

Часто ли толпятся вокруг вашего стола? Востребованный вы человек или «пылитесь на полке»? Если у вас возникло хотя бы смутное подозрение, что у вас на лбу написано: «Не входить», значит, вы стали лучше понимать, в каком направлении нужно меняться.

Когда проблема в негативизме, я предпочитаю анализ отношения окружающих простому контролю над словами. Отслеживая собственную речь, нельзя автоматически узнать, что думают о вас другие. Допустим, вы – явный негативист, но коллеги просто проявляют терпимость. А вот если вы поймете, как они относятся к вам на самом деле, то получите неоспоримое доказательство того, что ваш недостаток серьезен, что он небезразличен окружающим и является проблемой.