Текст книги "Стратегии тоже нужна стратегия"

Мартин Ривз, Хаанес Кнут, Синха Джанмеджая
Стратегии тоже нужна стратегия

© Перевод. Etc.Professional Translators | E-Cetera.ru под редакцией А. Лазурского, Г. Милова, 2016

© ООО «Издательство «Эксмо», 2016

* * *

Введение
Стратегии тоже нужна стратегия

Как сделать правильный выбор

Стратегия – это средство достижения цели: положительных результатов в бизнесе. Когда мы говорим о стратегии, мы обычно имеем в виду планирование: изучение условий работы компании, определение цели, пошаговый путь к ее достижению. На протяжении долгого времени планирование было преобладающей бизнес-стратегией как для руководства компаний, так и для сотрудников. Однако в действительности эффективная бизнес-стратегия никогда не сводилась лишь к этому одному типу. Нефтяные компании могут позволить себе составлять стратегические планы на десятилетия вперед. В других отраслях, например в сфере разработки программного обеспечения, где каждый день появляются новые продукты и конкуренты, к выбору стратегии нужно подходить более динамично и гибко. Долгосрочные планы также не подойдут предпринимателю, создающему и выводящему на рынок новый продукт или бизнес-модель. Как же следует подходить к выбору стратегии и какие есть варианты? Это главный вопрос данной книги, и мы докажем, что правильный ответ на него может принести очевидную и значительную выгоду.

В настоящее время условия ведения бизнеса меняются быстрее и более непредсказуемы, чем когда-либо прежде. Это обусловлено различными факторами, включая глобализацию, быстрый технологический прогресс и экономическую взаимосвязанность. Возможно, реже упоминается о том, что разнообразие и диапазон нынешних условий ведения бизнеса также расширились. Крупные корпорации, в частности, вынуждены работать в условиях, которые становятся все более многообразными и меняются все быстрее (рисунок 1–1). Им приходится не только выбирать стратегию или даже комбинацию стратегий, но и учиться адаптировать их по мере изменения внешних условий. Здесь не может быть единого подхода для всех.

На фоне растущей неопределенности и все быстрее меняющихся условий ведения бизнеса некоторые ученые и руководители компаний утверждают, что конкурентное преимущество и даже стратегия в более широком понимании теряют свою актуальность[1]1
  Rita G. McGrath, «The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business». Бостон: Harvard Business Review Press, 2013.


[Закрыть]. Но на самом деле сегодня значение стратегии велико как никогда раньше. Частота и скорость, с которой игроки вытесняются с рынка, и разрыв в показателях между лидерами и аутсайдерами еще никогда не были столь велики (рисунок 1–2). Многие руководители постоянно опасаются появления молодых компаний, способных подорвать их положение на рынке. Те, в свою очередь, только к этому и стремятся. В связи с этим решающую роль приобретает выбор оптимальной стратегии с учетом конкретных условий бизнес-среды.

Рисунок 1–1. Растущее многообразие условий. Карта нагрева стратегических условий, с которыми сталкиваются компании[2]2
  * Стандартное отклонение ежегодного роста рыночной капитализации (МСар) за десять лет (логарифмическая шкала).
  † Усредненный абсолютный рост выручки в процентах за десятилетний период (логарифмическая шкала).


[Закрыть]

Источник: Compustat (публичные американские компании); Мартин Ривз, Клэр Лав и Филипп Тиллмане «Стратегии тоже нужна стратегия», Harvard Business Review, сентябрь 2012. Примечание: МСар – рыночная капитализация.

Рисунок 1–2. Разрыв между лидерами и аутсайдерами среди американских компаний растет

Источник: анализ BCG (август 2014 года), Compustat.

Примечание: EBIT: прибыль до вычета процентов и налогов. Маржа EBIT по отраслям основана на анализе приблизительно 34 000 зарегистрированных на бирже компаний (преимущественно американских) за годы, когда чистый объем продаж превышал 50 млн долл. США; вычисление среднего квартиля по GICS (Глобальный стандарт классификации отраслей) с шестизначным кодом (невзвешенное среднее), затем расчет среднего по отраслям (взвешенного по числу компаний в отрасли в год); исключение выбросов (маржа выше 100 % или ниже минус 300 %) и отраслей с недостаточным количеством измерительных точек за прежние годы.

К сожалению, выбор правильной стратегии также никогда не был столь сложным. Со времени зарождения бизнес-стратегий в начале 1960‑х годов значительно выросло число различных инструментов и моделей их создания (рисунок 1–3). И ответы на вопросы, как они связаны друг с другом или когда их целесообразно (или, наоборот, нецелесообразно) использовать, далеко не очевидны.

Дело не в том, что у нас нет эффективных способов выработки стратегии – мы не знаем, как сделать выбор в зависимости от ситуации. В одних обстоятельствах может оказаться полезной модель пяти сил, в других – стратегия голубого океана или открытых инноваций. Но любой выбор обычно представляется или воспринимается как панацея. Условия ведения бизнеса становятся все более многообразными, ставки растут, и на этом фоне руководители компаний сталкиваются с дилеммой: как определить наиболее эффективную бизнес-стратегию, сформулировать правильную идею и алгоритмы ее разработки и реализации с использованием соответствующих моделей и инструментов?

Рисунок 1–3. Увеличение числа моделей формирования стратегии. Число самых заметных принципов разработки стратегии

В ходе работы над книгой мы разговаривали со многими руководителями компаний, и они подтвердили наличие такой дилеммы. Некоторые высказали мнение, что стратегия как дисциплина стала менее значимой из‑за меняющихся обстоятельств. Другие объясняли, как заменить традиционные виды стратегии на новые и более эффективные. Один руководитель даже заявил, что в его компании вообще запрещено использовать слово «стратегия». Топ-менеджеры крупных диверсифицированных компаний отмечали, что в их случае подобрать единый подход к стратегии не представляется возможным.

Для решения комплексной проблемы, связанной с увеличением темпа изменений и разнообразия условий ведения бизнеса, а также растущим числом возможных вариантов, в этой книге предлагается единая модель выбора: палитра стратегий. Она позволяет руководителям выбрать стратегию с учетом текущих обстоятельств и эффективно ее реализовывать, сочетать различные виды стратегий, чтобы успешно работать в различных или меняющихся условиях, а также обновлять итоговую комбинацию стратегий.

Палитра стратегий состоит из пяти архетипов – если хотите, «базовых красок». Их можно использовать для различных частей вашего бизнеса в зависимости от их географического положения, отрасли, функций, этапов жизненного цикла.

Что легло в основу данной работы

«Стратегии тоже нужна стратегия» – результат пятилетних исследований Института стратегий The Boston Consulting Group (BCG), многочисленных обсуждений с нашими клиентами и проведенного в 2012 году детального анализа 150 компаний из различных отраслей крупнейших промышленно развитых стран, включая банковский сектор, фармацевтику, высокие технологии и агропищевую промышленность. Мы также проанализировали условия в различных отраслях за шестидесятилетний период, чтобы понять, как с течением времени менялись условия ведения бизнеса.

Чтобы дополнить эти наблюдения, мы провели более двадцати подробных интервью с генеральными директорами об их опыте разработки и реализации успешных стратегий. Мы также выполнили совместное исследование с нашими соавторами-учеными, в частности Саймоном Левином из Принстонского университета, проанализировав выводы, сделанные на основе биологической и эволюционной стратегий, которые часто связаны со сложными, разнородными, динамичными и плохо идентифицируемыми средами.

Наконец, мы разработали математическую модель для изучения эффективности той или иной стратегии в различных экономических условиях. На ее основе мы создали дополнительное приложение для iPad, благодаря которому читатели могут получить более наглядное представление о каждом виде стратегии. Чтобы загрузить приложение для iPad, зайдите в АррStore и наберите в строке поиска Your strategy needs a strategy. Вы также можете скачать приложение на нашем веб-сайте: www.bcgperspectives.com/yourstrategyneedsastrategy.

Пять условий выбора стратегии

Стратегия по своей сути – это способ решения задач, а значит, выбор оптимальной стратегии зависит от стоящих перед бизнесом конкретных задач, а также среды, в которой он работает. Вам необходимо проанализировать среду и затем выбрать и реализовать наиболее целесообразную стратегию. Но как оценить условия ведения бизнеса, выбрать оптимальную стратегию и определить успешный план действий?

Существует три параметра, характеризующие бизнес-среду: предсказуемость (можете ли вы ее прогнозировать?), пластичность (можете ли вы ее самостоятельно или в сотрудничестве с другими компаниями формировать?) и агрессивность (можете ли вы в ней выжить?). Объединение этих параметров в матрицу позволяет выявить пять разных типов бизнес-среды. Каждая из них требует определенной стратегии (рисунок 1–4).

Рисунок 1–4. Палитра стратегий: пять условий и типов стратегии

• Классическая: я могу предугадать, но не могу изменить бизнес-среду.

• Адаптивная: я не могу предугадать и не могу изменить бизнес-среду.

• Визионерская: я могу предугадать и могу изменить бизнес-среду.

• Среда формирования: я не могу предугадать, но могу изменить бизнес-среду.

• Среда восстановления: мои ресурсы крайне ограничены.

Каждому архетипу, или краске в палитре стратегий, соответствует своя среда. В предсказуемой классической среде можно использовать стратегии позиции: они основаны на преимуществе, обеспечиваемом благодаря масштабу, дифференциации или навыкам компании, и формируются путем комплексного анализа и планирования. Адаптивная среда требует непрерывного экспериментирования: в условиях быстрых изменений и непредсказуемости планирование становится неэффективным. В среде, благоприятствующей визионерам, компании добиваются успеха, когда становятся первопроходцами на новом рынке или совершают прорыв на существующем. В формируемой среде фирмы могут совместно формировать отрасль в своих интересах, управляя деятельностью других заинтересованных сторон. Наконец, в агрессивных условиях, требующих восстановления, компании необходимо сначала сохранить и высвободить ресурсы для поддержания жизнеспособности, а затем выбрать один из других четырех типов стратегии, чтобы возобновить рост и обеспечить долгосрочное процветание. Для каждого типа стратегии основополагающие принципы на простейшем уровне сильно различаются:

• Классическая стратегия: будь большим.

• Стратегия адаптации: будь быстрым.

• Визионерская стратегия: будь первым.

• Стратегия формирования: будь организатором.

• Стратегия восстановления: учись выживать.

Выбор оптимальной стратегии обеспечивает успех. Согласно нашему исследованию, компании, правильно сформулировавшие свою стратегию в соответствии со средой, в которой они работают, добились значительно лучших результатов: совокупный доход их акционеров оказался на 4–8 % выше[3]3
  Martin Reeves, Claire Love, and Philipp Tillmanns, «Your Strategy Needs a Strategy», Harvard Business Review, сентябрь 2012.


[Закрыть]. Однако около половины проанализированных нами компаний избрали стратегию, плохо отвечающую условиям, в которых они работают.

Давайте более внимательно рассмотрим, как добиться успеха, используя «базовые краски» стратегии, и в каких обстоятельствах каждая из них работает лучше всего.

Классическая стратегия

Руководители, предпочитающие классическую стратегию, полагают, что мир предсказуем, что основы конкуренции стабильны и что однажды завоеванное преимущество сохранится на длительный срок. С учетом того, что компании не могут изменить свою среду, они стремятся оптимальным образом позиционировать себя в ней. Такое позиционирование может быть основано на большом масштабе, дифференциации или возможностях.

Классическая бизнес-среда предсказуема и развивается постепенно без каких-либо кардинальных изменений, поэтому позиционное преимущество устойчиво.

Чтобы оказаться в выигрышной позиции, руководители, выбирающие классическую стратегию, анализируют основы конкурентного преимущества и соотношение между возможностями фирмы и рынком и делают прогноз развития бизнеса. Затем они разрабатывают план удержания и развития выгодной позиции и, наконец, эффективно и неукоснительно его осуществляют (рисунок 1–5).

Рисунок 1–5. Классическая стратегия

Рассмотрим, как Mars, международный производитель кондитерских изделий и кормов для животных, успешно реализует классическую стратегию. Приоритеты Mars – категории товаров и бренды, способные обеспечить эффект масштаба, и создание стоимости за счет развития этих категорий. Благодаря такой стратегии за один век Mars стала прибыльной компанией с выручкой в 35 млрд долл. США[4]4
  Обсуждение компании Mars в настоящей книге основано на интервью, которое авторы провели с Полом С. Майклзом (возглавлявшим Mars) в апреле 2014 года, и дополнено данными из других источников (в соответствии с указаниями).


[Закрыть].

Классическая стратегия, вероятно, относится к числу наиболее известных: именно ей обучают в бизнес-школах, и по этой самой причине многие руководители выбирают именно ее. Большинство отделов по стратегическому планированию крупнейших предприятий используют классическую стратегию в той или иной форме.

Что вам может быть известно

Большинство читателей знакомо по крайней мере с несколькими типами стратегии. В последующих главах мы будем выделять архетипы и соответствующие им концепции и инструменты в таких врезках, как эта, чтобы вы могли соотнести имеющуюся у вас информацию о стратегии с «пятью красками» нашей палитры.

Например, мы покажем, как классическая стратегия выражается с помощью кривой опыта и матрицы BCG, созданной Брюсом Хендерсоном, или широко известной модели пяти сил, разработанной Майклом Портером. Что касается стратегии адаптации, мы опишем подход, основанный на простых правилах, который предлагает Кэтлин Эйзенхардт, или работу Риты Макграт о стратегиях в условиях быстрых изменений. Кроме того, мы обсудим, как визионерская стратегия обосновывается в книге Гари Хамела и К. К. Прахалада «Конкурируя за будущее» и как стратегия формирования описывается в растущем числе работ о платформенном бизнесе и предпринимательских экосистемах.

Задача не в том, чтобы дать всеобъемлющее описание всех известных типов стратегий, а в том, чтобы показать, как они соотносятся друг с другом и с красками палитры, разъяснить, какой вариант целесообразно использовать в тех или иных обстоятельствах, и предложить читателям некоторые отправные точки для дальнейшего изучения.

Стратегия адаптации

Компании выбирают стратегию адаптации, когда бизнес-среду невозможно ни предугадать, ни изменить. Если прогнозы делать сложно, а преимущество может быть только кратковременным, единственный способ защиты от постоянного дестабилизирующего воздействия – готовность и способность меняться снова и снова. В непредсказуемой среде успех зависит от умения адаптироваться к изменениям путем непрерывного экспериментирования и выявления новых возможностей быстрее и с меньшими затратами, чем другие. На смену устойчивому конкурентному преимуществу приходит последовательность временных преимуществ.

Для успешной реализации стратегии, основанной на экспериментировании, адаптивным компаниям необходимо выполнить три ключевых шага. Они должны постоянно менять свою стратегию, разрабатывая и тестируя различные стратегические альтернативы. Им следует тщательно выбирать наиболее успешные варианты, затем наращивать масштаб их использования и реализовывать (рисунок 1–6). Чтобы поддерживать свое преимущество, по мере изменения среды компании должны уметь быстро повторять этот эволюционный цикл. Стратегия адаптации не столь рациональна, как классическая: преимущество обеспечивается не за счет анализа, прогнозирования и оптимизации, а благодаря тому, что компания постоянно пробует новые варианты.

Tata Consultancy Services, индийский поставщик услуг и решений в области информационных технологий, работает в условиях, которые невозможно ни предугадать, ни изменить. Компании приходится непрерывно адаптироваться к постоянной смене тенденций в технологической сфере – от архитектуры клиент-сервер до облачных вычислений – а значит, и к постоянным изменениями основ конкуренции и приоритетов бизнеса их клиентов. Благодаря стратегии адаптации, предусматривающей мониторинг среды, стратегическое экспериментирование и организационную гибкость, Tata Consultancy Services удалось стать вторым крупнейшим поставщиком ИТ-услуг в мире и увеличить выручку со 155 млн долл. США в 1996 году до 1 млрд долл. США в 2003 году и до более чем 13 млрд долл. США в 2013 году[5]5
  Tata Consultancy Services, «Corporate Facts», раздел About TCS, данные получены 7 мая 2014 года, http://www.tcs.com/about/corp_facts/Pages/default.aspx; Times Internet Limited, «Circuit of Glory», «Times of Tata», Economic Times, 14 мая 2014, http://economictimes.indiatimes.com/timesoftata.cms. Обсуждение Tata Consultancy Services (TCS) в настоящей книге основано на информации, полученной от Натараджана Чандрасекарана (генерального директора TCS) в ходе интервью с авторами в июне 2014 года, и дополнено данными из других источников (в соответствии с указаниями).


[Закрыть].

Рисунок 1–6. Стратегия адаптации

Визионерская стратегия

Руководители, выбирающие визионерскую стратегию, полагают, что они с большой вероятностью могут самостоятельно создавать или воссоздавать ранее существовавшую среду. Визионеры первыми выводят на рынок революционный новый продукт или бизнес-модель и за счет этого добиваются успеха. Когда другие считают условия неопределенными, визионеры четко видят возможность формирования нового сегмента рынка или значительного прорыва в существующем и всеми силами стремятся использовать эту возможность.

Визионерская стратегия эффективна, если компания способна самостоятельно создать новую привлекательную рыночную среду. Это может выразиться в том, что компания-визионер станет первой использовать новую технологию или выявит и устранит основную причину недовольства клиентов или удовлетворит их скрытую потребность. Она также может кардинальным образом пересмотреть и изменить устаревшую бизнес-модель или первой увидеть новый, только зарождающийся мегатренд. Не менее очевиден визионерский подход к стратегии. Сначала руководители-визионеры стараются предугадать выгодную возможность. Затем они упорно работают, чтобы первыми использовать ее. Наконец, они настойчиво осуществляют свою идею, наращивая результаты, пока не будет полностью реализован ее потенциал (рисунок 1–7). В отличие от анализа и планирования в рамках классической стратегии и повторяющихся экспериментов при стратегии адаптации визионерская стратегия требует воображения, умения воплощать придуманное на практике и, по сути, является очень творческой задачей.

Ярким примером компании, использующей визионерскую стратегию, может служить Quintiles, создавшая отрасль клинических исследовательских организаций для аутсорсинга разработки фармацевтических препаратов.

Рисунок 1–7. Визионерская стратегия

Несмотря на то что многие считали существующую отраслевую модель стабильной, основатель и директор компании Деннис Гиллингс увидел возможность усовершенствования процесса разработки лекарств путем создания абсолютно новой бизнес-модели. В 1982 году он начал предпринимать решительные шаги, чтобы первым воспользоваться тем, что, по его мнению, неизбежно должно было произойти. Благодаря энергичным действиям Quintiles сохранила лидирующие позиции и значительно превзошла своих конкурентов. Став крупнейшей компанией в созданной ею же самой отрасли, Quintiles участвует в разработке и коммерциализации пятидесяти наиболее продаваемых лекарственных препаратов на рынке[6]6
  «Quintiles Named Preferred Provider in Phase I Market Report», Wall Street Journal, 9 августа 2013, http://online.wsj.com/article/PRCO-20130809-908208.html Обсуждение компании Quintiles в настоящей книге основано на интервью, которые авторы провели с Деннисом Гиллингсом (основателем Quintiles) и Томом Пайком (исполнительным директором Quintiles) в феврале – марте 2014 года, и дополнено данными из других источников (в соответствии с указаниями).


[Закрыть].

Стратегия формирования

Когда среда не поддается прогнозированию, но на нее можно влиять, появляется уникальная возможность формирования или преобразования всей отрасли на раннем этапе ее развития: до того как будут определены или переопределены правила игры.

Когда среда не поддается прогнозированию, но на нее можно влиять, появляется уникальная возможность формирования или преобразования всей отрасли на раннем этапе ее развития.

В таких условиях необходимо сотрудничать с другими, поскольку вы не сможете сформировать отрасль самостоятельно – вам потребуется, чтобы другие ее участники разделили с вами риск, вложили дополнительные ресурсы и создали новый рынок быстрее конкурентов. Таким образом, компания, выбирающая стратегию формирования, действует в трудно прогнозируемых условиях. Это обусловлено тем, что сама отрасль находится лишь на стадии зарождения, а организация должна оказывать влияние на многочисленные заинтересованные стороны, не имея при этом возможности полностью их контролировать.

При стратегии формирования фирмы привлекают другие заинтересованные стороны для разработки общей картины будущего. В определенный момент времени они создают платформу, с помощью которой могут управлять процессом совместной работы. Затем они модифицируют эту платформу и связанную с ней экосистему заинтересованных сторон, наращивая ее масштаб и сохраняя ее пластичность и многообразие (рисунок 1–8). Стратегии формирования сильно отличаются от классических стратегий, стратегий адаптации или визионерских стратегий – они связаны скорее с экосистемами, а не с отдельными предприятиями. Именно поэтому они строятся на основе сотрудничества и конкуренции одновременно.

Рисунок 1–8. Стратегия формирования

Начиная с 1990‑х годов компания Novo Nordisk использует стратегию формирования, чтобы стать лидером китайского рынка инсулиновых препаратов. Novo Nordisk не могла с точностью прогнозировать путь развития рынка, поскольку проблема диабета в Китае тогда еще только начала появляться. Однако благодаря взаимодействию с пациентами, регулирующими органами и медицинскими организациями компания могла влиять на правила игры. Сейчас Novo Nordisk является бесспорным лидером на китайском рынке[7]7
  Liu Jie, «Paying Price for Success in Commerce», China Daily, Biz Updates, 3 февраля 2014, http://www.chinadaily.com.cn/beijing/2014-02/03/content_17272245.htm


[Закрыть] инсулиновых препаратов: ее доля превышает 60 %.

Стратегия восстановления

Стратегия этого типа имеет целью восстановить жизнеспособность и конкурентные позиции компании в неблагоприятный период ее работы. Столь сложные обстоятельства могут быть вызваны длительным несоответствием стратегии компании условиям ее деятельности либо крайне негативными внешними или внутренними событиями. Если сложные внешние обстоятельства не позволяют вам придерживаться текущего пути развития бизнеса, единственный способ не только выжить, но и получить еще один шанс для процветания – решительное изменение курса. Сначала компании необходимо как можно быстрее распознать ухудшение среды и принять ответные меры. Затем она должна решительно восстановить свою жизнеспособность: добиться экономии за счет сокращения затрат, сохранения капитала, изменения направления бизнеса и при этом высвободить ресурсы для финансирования следующего этапа процесса восстановления. Наконец, компания должна сменить стратегию и выбрать один из четырех других типов, чтобы обеспечить возможность роста и успех в будущем (рисунок 1–9). Стратегия восстановления заметно отличается от других четырех типов: как правило, изначально она носит оборонительный характер, реализуется с помощью двух четких стадий и предваряет реализацию одного из четырех других типов стратегии. Стратегия восстановления встречается все чаще, поскольку число компаний, чья деятельность не соответствует их среде, растет.

Рисунок 1–9. Стратегия восстановления

Примером могут служить меры, принятые American Express в ответ на финансовый кризис 2008 года. Тогда компания получила тройной удар: растущая доля неплатежей, снижение потребительского спроса и сокращение доступа к капиталу. Чтобы выжить, руководству пришлось сократить штат приблизительно на 10 %, отказаться от непрофильных видов деятельности и уменьшить дополнительные инвестиции. К 2009 году American Express сэкономила почти 2 млрд долл. США и вернулась на путь инноваций и роста. Она добилась этого благодаря сотрудничеству с новыми партнерами, инвестициям в свою программу лояльности, развитию бизнеса по привлечению депозитов и использованию цифровых технологий. По состоянию на 2014 год акционерный капитал компании вырос на 800 % по сравнению с минимальными показателями в период спада[8]8
  Sara Lepro, «American Express to Cut 7,000 Jobs», Huffi ngton Post Business, 23 ноября 2011, http://www.huffingtonpost.com/2008/10/30/american-express-to-cut-7_n_139476.html. Обсуждение компании American Express в настоящей книге основано на интервью, которое авторы провели с Кеном Шено (генеральным директором Amex) в апреле 2014 года, и дополнено данными из других источников (в соответствии с указаниями).


[Закрыть].