Текст книги "Стратегии тоже нужна стратегия"

Классическая стратегия: ключевая идея

Читателям хорошо знакома классическая стратегия, или стратегическое планирование: этому вас, скорее всего, учили в бизнес-школах, и это именно тот процесс, в котором вы, вероятно, участвуете ежегодно. В действительности этот процесс может быть настолько хорошо знакомым, что применяется скорее механически, а не в результате осознанного выбора. Поэтому в этой главе мы уделим внимание нескольким вопросам, которые зачастую упускают из вида. Например, когда следует применять классическую стратегию и в каких случаях ее следует заменить одной из альтернатив? В чем заключается разница между таким процессом стратегического планирования, от которого зависят будущие результаты, и таким, который превратился в формальный ритуал, предшествующий формированию бюджета? Какова взаимосвязь между превосходной классической стратегией и ее эффективной реализацией? Однако давайте сначала рассмотрим ключевую идею классической стратегии (рисунок 2–1).

Рисунок 2–1. Классическая стратегия

Как и Майклз в компании Mars, руководители, выбирающие классическую стратегию, работают в относительно стабильной и предсказуемой индустрии. Поэтому основы конкуренции также стабильны, а однажды завоеванное преимущество сохраняется на длительный срок. В связи с этим мантра классического стратега – устойчивое конкурентное преимущество. Компании, действующие на основе классической стратегии, не могут с легкостью изменить основы конкуренции в своей отрасли. Поэтому они добиваются успеха благодаря оптимальному позиционированию на привлекательных рынках, где они обладают преимуществом. Оно может обеспечиваться за счет большого масштаба, дифференциации (либо, иными словами, масштаба в рамках более узкого сегмента рынка) или уникального набора навыков.

Как и в любом другом случае, классической стратегии свойственна определенная логика. Компании, выбирающие классическую стратегию, проводят тщательный анализ для оценки привлекательности рынка, основ конкуренции на конкретном рынке и текущей и потенциальной конкурентоспособности самой организации – все это помогает им определить свою целевую позицию и стратегическое направление развития. Затем они разрабатывают план для достижения поставленных целей. План не требует слишком частых модификаций и отражает как прогноз изменения бизнес-среды, так и поэтапные действия для обеспечения и сохранения преимущества. Наконец, классические компании строго выполняют план, в рамках которого каждая часть организации должна эффективно работать для достижения четко сформулированных целей.

Если провести аналогию с живописью, классическая стратегия скорее напоминает создание натюрморта. Когда у вас перед глазами есть четкое и неизменное изображение того, что вы хотите нарисовать, нет необходимости делать большое число набросков или вносить какие-либо изменения по ходу работы. Напротив, вы методично воспроизводите каждую деталь, пока не завершите писать картину.

При правильном применении классическая стратегия может быть очень эффективна и способна обеспечить долгосрочную и выгодную позицию лидера рынка. В устойчивой среде стабильными источниками конкурентного преимущества могут быть размер, дифференциация или квалификация (насколько хорошо вы делаете то, что делаете). Здесь не может быть какого-либо ухудшения, если изменения происходят постепенно, поскольку среда предсказуема и развивается очень плавно. Постоянные незначительные усовершенствования деятельности могут в совокупности обеспечить существенное и устойчивое конкурентное преимущество.

Масштаб деятельности компании, например, еще более укрепляет ее преимущества. Чем крупнее фирма, тем ниже ее затраты по сравнению с конкурентами. По мере увеличения масштаба и накопления опыта меньшие затраты могут позволить снизить цены и благодаря этому нарастить объемы, создав таким образом механизм самоусиления. Основатель BCG Брюс Хендерсон сформулировал это следующим образом: «Выгода от лидерства на самом деле очень велика, если его удается достичь быстро и сохранить до тех пор, пока рост не замедлится. Инвестиции в долю рынка в период фазы роста могут быть очень привлекательными… с увеличением доли растет маржа… Окупаемость инвестиций очень высока»[12]12
  Bruce D. Henderson, «The Product Portfolio», BCG Perspectives, 1970, https://www.bcgperspectives.com/content/Classics/strategy_the_product_portfolio/


[Закрыть].

Почему масштаб имеет значение: UPS и FedEx

Рассмотреть преимущество масштаба в классической стратегии можно на примере американского рынка доставки грузов и посылок в начале 2000‑х годов. Тогда на этом рынке доминировали два крупных игрока – UPS и FedEx. Обе компании смогли добиться стабильно более низких затрат и более высокой рентабельности, чем небольшие по сравнению с ними фирмы-конкуренты DHL и TNT[13]13
  Институт стратегий BCG, «Average Operating Margin 2007–012». Анализ основан на данных Compustat и CapitallQ.


[Закрыть]. FedEx и UPS сумели сохранить лидерство, поскольку конкурентам пришлось бы делать чрезмерно крупные денежные вложения, чтобы достичь масштаба этих ведущих игроков.

Чтобы выйти на американский рынок, DHL купила относительно небольшую местную фирму Airborne Inc. и инвестировала в нее около 10 млрд долл. США. Однако даже эта сумма была недостаточной для обеспечения масштаба, необходимого, чтобы на постоянной основе конкурировать с местными гигантами. В 2008 году DHL прекратила внутренние перевозки и сделала основным направлением своей деятельности международную доставку в США и из США[14]14
  David J. Lynch, «Thousands of Layoffs by DHL, ABX Air Hit Wilmington, Ohio», USA Today, 13 декабря 2008, http://usatoday30.usatoday.com/money/economy/2008-12-15-wilmington-dhl-abx-air-layoffs_N.htm


[Закрыть].

В классической среде лидеры отрасли могут чувствовать себя в относительной безопасности: поскольку ситуация в отрасли устойчива, они могут продолжать постепенно наращивать преимущество масштаба.

Что вам может быть известно

Большинству руководителей известна классическая стратегия. Как правило, именно ее они фактически имеют в виду, когда говорят о стратегии. На протяжении долгого времени, с тех пор как в конце 1950‑х годов термин «корпоративная стратегия» был впервые введен Игорем Ансоффом[15]15
  Igor H. Ansoff. «Corporate Strategy. An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion» (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1965).


[Закрыть], этот тип был преобладающим как в самом бизнесе, так и в учебной программе бизнес-школ. На его основе были созданы многие современные концепции, системы и инструменты. Ниже мы приведем несколько из наиболее известных.

The Boston Consulting Group (BCG) продолжила разработку и распространение конкурентной стратегии в 1960‑е годы первоначально главным образом для своих крупных клиентов-производителей со стабильным и относительно предсказуемым бизнесом. Основатель BCG Брюс Хендерсон предложил концепцию кривой опыта: идея заключается в том, что накопленный опыт и, как следствие, совокупный масштаб могут быть источником длительного преимущества[16]16
  Bruce D. Henderson, «The Experience Curve», BCG Perspectives, 1968, https://www.bcgperspectives.com/content/classics/strategy_the_experience_curve/


[Закрыть]. Кривая опыта стала важным инструментом, который помогает компаниям определить, как добиться долговременного конкурентного преимущества, управляя затратами и ценами. Матрица BCG основана на эффекте масштаба и выявлении привлекательных быстрорастущих рынков, на которых можно и нужно добиваться лидерства. В 1970‑х и 1980‑х годах этот инструмент использовался большинством компаний из списка Fortune 500 для распределения ресурсов в рамках их портфеля бизнес-подразделений[17]17
  Henderson, «The Product Portfolio.»


[Закрыть]. Ричард Локридж заметил фундаментальное отличие между отраслями, в которых преимущества можно достичь одним способом, и теми, где таких способов много. Он предложил объединить эти два фактора – величину преимущества и число способов, которыми оно может быть достигнуто, – в простую матрицу (рисунок 2–2)[18]18
  Richard Lochridge, «Strategy in the 1980s», BCG Perspectives, 1981, https://www.bcgperspectives.com/content/classics/strategy_strategy_in_the_1980s/


[Закрыть]. Этот инструмент объясняет принцип действия конкуренции на разных рынках и то, какие причины приводят к фрагментации, специализации или стремлению к максимальному объему в различных отраслях, а какие – могут завести игроков рынка в тупик. Портер предложил, возможно, самую полную и популярную концепцию классической стратегии[19]19
  Michael Porter, «How Competitive Forces Shape Strategy», Harvard Business Review, март – апрель 1979, 137–45.


[Закрыть]. Его модель пяти сил объясняет, что привлекательность отрасли определяется взаимосвязью пяти конкурирующих сил (поставщики, потребители, заменители, дополняющие продукты и конкуренты).

Рисунок 2–2. Формы классического конкурентного преимущества

Компании должны выбирать привлекательные отрасли и добиваться успеха либо за счет дифференциации и низких затрат, либо благодаря позиции и масштабу.

Биргер Вернерфельт, Джей Барни, К. К. Прахалад и Гари Хамел впоследствии проанализировали, как некоторым фирмам удается достичь лидирующих позиций благодаря развитию и использованию определенных компетенций или знаний – эта методика получила название ресурсного подхода, что может ввести в заблуждение[20]20
  Birger Wernerfelt, «A Resource-Based View of the Firm», Strategic Management Journal 5 (1984): 171–180; Jay Barney, «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage», Journal of Management 17, № 1 (1991): 99–20; С. K. Prahalad and Gary Hamel, «The Core Competence of the Corporation», Harvard Business Review, май-июнь 1990.


[Закрыть]. Ресурсы, обеспечивающие преимущество, должны быть ценными, редкими, уникальными и незаменимыми. Филип Эванс, Джордж Сток и Лоренс Шульман из BCG продолжили изучать, как компании могут добиться преимущества путем развития внутренних навыков и ресурсов[21]21
  George Stalk, Philip Evans, Lawrence E. Shulman, «Competing On Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy», Harvard Business Review, март-апрель 1992.


[Закрыть].

Почему же тогда классическая стратегия используется практически повсеместно? На протяжении длительного времени эта стратегия была оптимальной именно в тех условиях, в которых работало большинство крупных компаний. Во второй половине двадцатого века бизнес-среда в большинстве отраслей преимущественно была относительно предсказуемой и непластичной. Следовательно, лучшим способом достижения успеха считался анализ, планирование и реализация.

Когда применима классическая стратегия

Классическую стратегию следует использовать на относительно стабильных и предсказуемых рынках с устойчивыми и сформировавшимися основами конкуренции. Условия в той или иной отрасли можно считать заданными, поскольку рынки не поддаются влиянию, а риск резких изменений отсутствует.

Среда с большой вероятностью останется стабильной, если структура отрасли и спрос зависят от факторов, которые развиваются очень постепенно благодаря барьерам для доступа на рынок или незначительным изменениям в технологиях или регулировании. На протяжении последних десятилетий в ряде отраслей, от страхования до товаров массового потребления и автомобилестроения, сохраняется преимущественно классическая среда.

Выбор стратегии зависит от точной оценки условий, в которых работает компания. Итак, на основе каких индикаторов можно предположить, что среда является классической? Бизнес-среду можно считать предсказуемой, если отрасли сформированы и устойчивы, эффект масштаба обеспечивает высокую доходность, изменение позиций среди ведущих игроков происходит редко, используются стабильные и однотипные бизнес-модели и базовые технологии, созданы сильные бренды, а темп роста незначителен. Напротив, в новых отраслях с низкими барьерами для входа, незначительным эффектом масштаба, фрагментированными отраслевыми структурами, частыми или резкими технологическими изменениями, высоким темпом роста и быстро меняющимся регулированием классическая стратегия, вероятно, будет неприменима.

Классическая стратегия в целом подходит для сектора товаров для дома. Здесь потребительский спрос можно примерно прогнозировать на основе демографических данных и покупательной способности. В этой отрасли конкурентные позиции остаются относительно стабильными из‑за высоких барьеров для входа на рынок, что обусловлено наличием сильных брендов, эффектом масштаба и очень малыми изменениями в базовых технологиях. Позиции на рынке меняются незначительно, и лишь немногим компаниям, таким как P&G и Unilever, удалось сохранять лидерство на протяжении десятилетий[22]22
  Bob Cramer, «With Developed Markets Reaching Maturity and Emerging Markets Slowing Down, What Will Drive Future Growth?» Bidness Etc., 5 февраля 2014, http://www.bidnessetc.com/business/thehousehold-and-personal-products-industry-dark-clouds-on-the-horizon/


[Закрыть]. В секторе товаров массового спроса преимущество от масштаба сейчас так же велико, как и тридцать лет назад. Поэтому компания может решить, как и где предлагать свои продукты, исходя из масштаба и позиционирования брендов; аналогичных показателей ее конкурентов; ее возможностей разработки, производства и реализации новых продуктов; прогноза изменения рынка. И если то, от чего зависит потребительский спрос, не меняется существенным образом, эти планы могут быть стабильными и надежными.

До 1990‑х годов классическая стратегия применялась во многих отраслях. С тех пор в некоторых из них научно-технический прогресс и глобализация привели к кардинальным изменениям. В других же сохраняется относительная стабильность. Поэтому утверждать, как это делают некоторые, что устойчивое конкурентное преимущество и классическая стратегия более не актуальны, – опасное и ложное преувеличение.

Тем не менее менять стратегии нужно и в некоторых традиционно стабильных отраслях. Рассмотрим электроэнергетические компании – устойчивый сектор с исторически стабильными классическими характеристиками: предсказуемое движение спроса в зависимости от экономического роста и практически неизменная отраслевая структура из‑за высоких барьеров для доступа на рынок и нормативного регулирования. Более того, на структуру и основы конкуренции в этом секторе не смогли повлиять даже сильные изменения на нефтяном рынке. Но из‑за продолжительных колебаний стоимости сырья, развития альтернативных источников энергии, ужесточения нормативных требований к выбросам и регулирования ядерной энергетики после аварии на станции Фукусима электроэнергетическим компаниям сегодня необходимо дополнить классические модели адаптивными[23]23
  Ivan Marten and Andrew Mack, «The European Power Sector: Only the Nimble Will Thrive», BCG Perspectives, март 2013, https://www.bcgperspectives.com/content/articles/energy_environment_european_power_sector_only_nimble_will_thrive/


[Закрыть]. Например, все больше предприятий пытаются диверсифицировать свои источники энергии, используя новые технические разработки, такие как солнечные батареи, и развивая бизнес-модели, чтобы предлагать потребителям больше услуг, например технологию умного дома[24]24
  Frank Klose and Jonas Prudlo, «Flexibilization: The New Paradigm in Power Generation», BCG Perspectives, июнь 2013, https://www.bcgperspectives.com/content/articles/energy_environment_flexibilization_new_paradigm_in_power_generation/; Cornelius Pieper et al., «Solar PV Plus Battery Storage: Poised for Takeoff», BCG Perspectives, июль 2013, https://www.bcgperspectives.com/content/articles/energy_environment_solar_pv_plus_battery_storage_poised_for_takeoff/: Deutsche Telekom, «QIVICON Wins Innovation Prize and Gains New Partners», Qivicon: Media Information, 7 сентября 2014, https://www.qivicon.com/en/meta/media-relations/qivicon-wins-innovation-prize-and-gains-newpartners


[Закрыть]. Многие другие отрасли отказываются от классической стратегии – либо им необходимо это сделать.

У классической стратегии есть много преимуществ. Но делать именно такой выбор компания должна только после тщательного анализа конкретных условий, в которых она работает. Решение не должно быть основано на исторических данных, хорошем знании какой-либо стратегии, общих тенденциях в других компаниях или популярных концепциях управления. Ошибочно утверждать, что классический подход актуален сегодня только потому, что он был эффективен вчера. Не меньшей ошибкой было бы отказываться от него только потому, что в других отраслях приняты более динамичные подходы.

Тем не менее мы увидим, что классическая стратегия зачастую применяется или не применяется совершенно необоснованно.

Признаки классической бизнес-среды

Вы работаете в классической бизнес-среде, если выполнены следующие условия:

• Отраслевая структура стабильна.

• Основы конкуренции в отрасли стабильны.

• Развитие отрасли предсказуемо.

• Отрасль сложно поддается изменениям.

• Рост в отрасли умеренный, но постоянный.

• Отрасль отличается высокой концентрацией.

• Отрасль хорошо развита.

• Отрасль основана на стабильных технологиях.

• Нормативно-правовая база отрасли стабильна.

Классическая стратегия на практике: разработка стратегии

Джек Уэлч однажды заметил: «В реальной жизни в стратегии нет ничего сложного. Выбираешь направление и пашешь как проклятый»[25]25
  Jack Welch, Winning. Нью-Йорк: Harper Business, 2004.


[Закрыть]. Но так ли все просто, как утверждает Уэлч? Давайте выясним это, изучив классическую стратегию на практике.

Стратегия часто воспринимается как результат мыслительного процесса специалистов по планированию, который затем должен воплощаться другими сотрудниками. Такое разделение планирования (разработки концепции) и реализации ведет к проблемам. Стратегия успешна, только если она эффективно реализуется. Мы увидим, что между разработкой и исполнением стратегии существует тесная связь и, более того, что эта связь зависит от выбранного типа. Поэтому мы рассмотрим обе стадии и то, как они соотносятся друг с другом.

Разработка стратегии в Quintiles

Разработка лекарств занимает долгие годы – сначала проводятся доклинические исследования, затем клинические испытания, а потом запускается производство. Работа Quintiles, крупнейшей в мире организации, занимающейся клиническими испытаниями и предоставляющей услуги по разработке лекарств фармацевтическим компаниям, легко поддается планированию[26]26
  William Reed. Business Media SAS, «Inside Quintiles: The World’s Largest CRO», Outsourcing Pharma, 29 июля 2013, http://www.outsourcingpharma.com/Clinical-Development/Inside-Quintiles-The-Worlds-Largest-CRO Обсуждение компании Quintiles в настоящей книге основано на интервью, которые авторы провели с Деннисом Гиллингсом (основателем Quintiles) и Томом Пайком (исполнительным директором Quintiles) в феврале-марте 2014 года, и дополнено данными из других источников (в соответствии с указаниями).


[Закрыть].

«Мы используем классическую стратегию, так как наш бизнес отличается предсказуемостью, – пояснил генеральный директор Quintiles Том Пайк. – Мы довольно точно знаем на несколько лет вперед, какие препараты находятся в разработке у биофармацевтических компаний. Иногда в связи с отказом от дальнейшей разработки того или иного лекарственного препарата в ходе исследований случаются изменения, но это управляемый риск, и мы можем его учитывать в своих планах. Кроме того, отношения с компаниями на аутсорсинге довольно устойчивы: клиенты нечасто меняют исполнителей, потому что обе стороны вкладывают много усилий в построение долгосрочного партнерства».

План, представляющий собой формальный документ, разрабатывается в ходе ежегодного процесса планирования. С апреля 2012 года, когда Пайк приступил к работе в должности генерального директора, процесс планирования стал более систематическим и дальновидным. Компания стремится «быть одной ногой в сегодняшнем дне, а другой – в завтрашнем». С учетом высоких темпов роста Quintiles Пайк усилил качества, свойственные классической стратегии: сосредоточенность, эффективность, планирование, ответственность. Это позволило укрепить фундамент для будущих успехов. Он объясняет, что главная цель плана – «использовать масштаб и портфель продукции таким образом, чтобы извлечь максимальное преимущество из масштаба и диверсификации по различным терапевтическим направлениям, клиентам и географическим регионам. Quintiles обладает превосходными активами и конкурентными преимуществами, например, штатом специалистов, работающих по всему миру, процессами и технологиями, научными и практическими знаниями, а также опытом в области аналитических и количественных исследований. Мы ищем возможности для того, чтобы наилучшим образом использовать эти компетенции и ресурсы для удовлетворения потребностей клиентов. Размер компании позволяет нам наращивать инвестиции быстрее конкурентов и удерживать лидирующие позиции». Как отмечает Пайк, основное внимание в рамках стратегического плана уделяется формулированию возможностей для дополнительных улучшений: «Наш основной бизнес успешен, так что вопрос в том, чтобы еще больше повысить его эффективность».

Помимо укрепления основных источников преимущества Пайк также призывает руководство Quintiles смотреть в будущее и думать о том, как развитие отрасли отразится на клиентах. Темп изменений в отрасли ускоряется благодаря развитию геномики, анализа данных, персонализированной медицины, ценностно-ориентированного здравоохранения и так далее. Это со временем может потребовать перехода на стратегию адаптации или формирования, что повлечет за собой смещение акцентов в сторону информации, сотрудничества и инноваций. У заинтересованных лиц в отрасли будут возникать новые потребности, а значит, компания сможет найти новые точки приложения своих умений и навыков, считает Пайк: «Параллельно с этим необходимо поддерживать сильные стороны, присущие целеустремленной и ответственной организации». Все эти новые элементы генеральный директор рассматривает в качестве надстройки над классической стратегией.

Разработка классической стратегии состоит из двух этапов: анализа привлекательности рынка, основ конкуренции и конкурентоспособности компании; и разработки плана, в котором прогнозируются эти факторы, определяется целевое состояние и намечаются меры, необходимые для его достижения.

Узнаете? Так и должно быть. Наше исследование показало, что почти 90 % компаний, собирающихся реализовывать классическую стратегию, используют подробные прогнозы, а 80 % составляют на их основе долгосрочные планы. Но это рискованно. К хорошо знакомым вещам легко начать относиться без должного внимания, поэтому стратегические процедуры могут начать выполняться механически, превратиться в ритуал или стать чрезмерно сложными. Соблюдение заранее определенных процедур или применение известных методик быстро может подменить собой поиск по-настоящему новых решений. Чтобы создавать высокоэффективные планы и достичь ощутимого практического эффекта, при разработке классической стратегии необходимо использовать знакомые инструменты, чтобы прийти к новым, незнакомым, неудобным и неожиданным выводам, которые позволят вам переиграть конкурентов. Поэтому возможный дискомфорт, удивление и отклонения от прошлогоднего плана следует считать признаками хорошего процесса составления стратегии. Пример компании Mars показывает, что четкие процедуры не могут заменить ясности мышления.

Пример компании Mars показывает, что четкие процедуры не могут заменить ясности мышления.

Привлекательность рынка: где работать

Классическая стратегия разрабатывается для обнаружения привлекательной позиции на данном рынке, а значит, первым делом нужно найти привлекательный рынок. Таким образом вы определяете, где ваша компания будет работать и, что не менее важно, где она работать не будет. Как писал Майкл Портер: «Стратегия заставляет вас определиться, с кем конкурировать, а с кем – нет, и, следовательно, выбрать то, чего вы не будете делать»[27]27
  Michael Porter, «What Is Strategy?» Harvard Business Review, 1 ноября 1996.


[Закрыть]. Это наблюдение может показаться тривиальным или очевидным. Тем не менее компании должны тщательно оценить свой рынок, разделить его на подходящие сегменты и определить их привлекательность. Нужно избегать искушения оставаться на знакомых, но, возможно, непривлекательных рынках или пренебрегать незнакомыми, но привлекательными. Самый плохой путь развития – стремиться к росту любыми средствами, не делая никакого выбора. Рост сам по себе не может быть стратегией.

Чтобы определить, где работать, нужно выполнить несколько основных действий. Во-первых, нужно четко очертить рынок, скептически изучив его привычные границы. Подробный анализ отрасли может привести к удивительным открытиям, которые окажут непосредственное влияние на стратегическое направление компании. Например, немецкая железнодорожная компания Deutsche Bahn теперь может более эффективно конкурировать с авиаперевозчиками, так как сумела правильно определить границы рынка перевозок на средние расстояния, включающего в себя не только высокоскоростные поезда, но и короткие перелеты[28]28
  Deutsche Bahn, «Competition Report 2013», 2013, 6–23.


[Закрыть].

Затем необходимо определить и понять сегменты отрасли. Многие компании по умолчанию пользуются сегментацией, основанной на легкодоступных данных, существующих продуктовых категориях, границах подразделений или демографических показателях, но хороший анализ не ограничивается этими удобными вариантами и предполагает определение факторов, оказывающих реальное влияние на спрос, или естественных границ конкуренции. Например, международный производитель алкогольных напитков Diageo сегментирует клиентов не по собственным подразделениям или основным демографическим показателям, а по ситуациям, в которых происходит употребление алкоголя: от активных (при участии многих людей на вечеринках и в ночных клубах) до индивидуальных (небольшие объемы). Такая сегментация позволяет Diageo позиционировать свои бренды точнее и эффективнее: например, шотландское виски премиум-класса часто позиционируется так, чтобы ориентироваться на светские мероприятия с небольшим объемом потребления алкогольных напитков или индивидуальное потребление, а водка, например Smirnoff – на большие и шумные вечеринки[29]29
  Diageo, «Reserve: Leading Growth in Luxury Spirits», investor conference transcript, ноябрь 2013, http://www.diageo.com/en-row/investor/Pages/resource.aspx?resourceid=1600


[Закрыть].

Последний шаг – объективное определение того, какие сегменты являются привлекательными. Для того чтобы сформировать целостное и дальновидное представление о ситуации, в анализ должны быть включены не только такие количественные показатели, как прибыльность и темпы роста, но и качественные – например, препятствия к выходу на рынок, интенсивность конкуренции и рыночные позиции поставщиков и клиентов. Не стоит прельщаться возможностью использовать те данные, которые у вас уже есть, или собирать подтверждающую информацию о сегментах, в которых вы уже присутствуете. Иначе вы рискуете навсегда остаться в текущем положении.

Позиционная игра Huawei

Huawei Technologies, один из ведущих производителей телекоммуникационного оборудования с годовым объемом выручки около 40 млрд долл. США, последовательно наращивает масштаб своей деятельности, тщательно выбирая, на каких рынках вести бизнес[30]30
  Обсуждение компании Huawei в настоящей книге основано на интервью, которое авторы провели с Гуо Пингом (генеральным директором Huawei) в марте 2014 года, и дополнено данными из других источников (в соответствии с указаниями).


[Закрыть]. Го Пин, один из сменяющих друг друга генеральных директоров Huawei, рассказал нам, что стратегия фирмы «полностью сосредоточена на выборе позиции». Сначала Huawei стремился занять доминирующее положение в относительно малонаселенных провинциях Китая, где было меньше конкуренции со стороны крупных соперников. Затем, по мере укрепления своих позиций, компания переместилась в быстрорастущие, но при этом отличающиеся более высоким уровнем конкуренции городские центры. И только когда фирма стала достаточно влиятельной, она начала работать за границей – сначала на развивающихся рынках, таких как Бразилия, Россия и Таиланд, а затем в странах первого мира – Великобритании, Франции и Канаде[31]31
  Nathaniel Ahrens, «China’s Competitiveness: Myth, Reality, and Lessons for the United States and Japan: Case Study: Huawei», Центр стратегических и международных исследований, Вашингтон, округ Колумбия, 2013.


[Закрыть]. Го Пин объясняет: «Мы выигрываем за счет масштаба, поэтому сначала наша фирма развивалась на крупных рынках с низким уровнем конкуренции, а затем вышла на более развитые рынки». Следуя той же логике, сначала основной продукцией Huawei было телекоммуникационное оборудование – компания обслуживала крупных провайдеров, таких как Vodafone, British Telecom, Т-Mobile и Bell Canada[32]32
  Michael J. Silverstein et al., The $10 Trillion Prize: Captivating the Newly Affl uent in China and India. Бостон: Harvard Business Review Press, 2012.


[Закрыть]. И лишь недавно Huawei начал продавать потребительские товары, поставляя телефоны на неосвоенные рынки, где можно занять доминирующее положение – не только в Китае, но и в некоторых странах Африки[33]33
  Will Connors and Devon Maylie, «Nigeria Gives Huawei a Place to Prove Itself», Wall Street Journal, 12 сентября 2011, http://www.wsj.com/news/articles/SB10001424053111904279004576524742374778386


[Закрыть].

Основы конкуренции: правила игры

На любом классическом рынке существует три источника преимуществ: размер, дифференциация или более высокий уровень квалификации, чем у конкурентов. Но рынок, привлекательный для одной группы, необязательно должен быть привлекательным для другой. Привлекательность рынка для вашей компании зависит от того, как ее конкурентоспособность соотносится с основами конкуренции на данном рынке. Соответственно, сначала нужно определить основы конкуренции.

Чтобы понять, в чем они заключаются, нужно изучить, как рентабельность зависит от доли рынка. Эта взаимосвязь поможет вам понять правила игры. Наличие прямой положительной корреляции между долей рынка и рентабельностью укажет на то, что движущей силой на этом рынке, скорее всего, стал объем или масштаб. В противном случае рынок можно завоевать путем дифференциации в отдельных областях или путем наращивания масштаба на местных географически ограниченных сегментированных рынках. В худшем случае рынок находится в тупике, страдает от обесценивания некогда уникальных предложений и – одновременно с этим – высокой стоимости выхода, и в таком случае он не является привлекательным ни для кого (рисунок 2–2).

Рынки, на которых преимущество обеспечивается за счет объема, сегментации или специализации, на первый взгляд могут показаться привлекательными. Однако победа на них достигается разными средствами. Компаниям необходимо понять, откуда берется прибыль, чтобы определить, могут ли они (или кто-либо еще) выиграть в этой игре.

Конкурентное преимущество: как победить

На последнем этапе анализа компания определяет свои возможности для получения преимущества. Другими словами, вы решаете, за счет чего постараетесь опередить конкурентов: масштаба, дифференциации или квалификации.

Компания, входящая в число крупнейших на данном рынке, может сделать ставку на масштаб. Но для тех, кто не входит в первую тройку, цена победы может оказаться запредельно высокой даже при значительных инвестициях. Более слабые игроки иногда выигрывают, например, если конкуренты отвлекутся на что-то другое, но Брюс Хендерсон рекомендовал избавляться от «комнатных собачек», занимающих небольшую долю на рынках с невысоким темпом роста. Он продемонстрировал, что стабильные конкурентные отрасли, как правило, в конце концов достигают состояния, в котором прибыльными могут быть только три универсальных игрока[34]34
  Henderson, «The Product Portfolio»; Bruce D. Henderson, «The Rule of Three and Four», Брюс Д. Хендерсон, «Портфель продуктов»; Брюс Д. Хендерсон, «Правило трех и четырех», BCG Perspectives, 1976, https://www.bcgperspectives.com/content/Classics/strategy_the_rule_of_three_and_four/; Martin Reeves, Mike Deimler, and George Stalk, «BCG Classics Revisited: The Rule of Three and Four», Мартин Ривз, Майк Димлер и Джордж Сток, «Классика BCG: Правило трех и четырех», BCG Perspectives, декабрь 2012, https://www.bcgperspectives.com/content/articles/business_unit_strategy_the_rule_of_three_and_four_bcg_classics_revisited/


[Закрыть]. Джек Уэлч из GE установил еще более высокую планку: во всех отраслях, в которых компания присутствует, она должна занимать или первое, или второе место[35]35
  John A. Byrne, «How Jack Welch Runs GE», BusinessWeek, 8 июня 1998.


[Закрыть].

Чтобы сохранить конкурентное преимущество, основанное на размере, необходимо жестко отстаивать свою долю рынка. Однако обеспечение роста только ради самого роста – это спорный подход, так как преимущество масштаба может в итоге оказаться неустойчивым. Крупные компании далеко не всегда могут похвастаться низкими издержками, особенно если они не способны извлекать выгоду из своего масштаба путем активного повышения операционной эффективности. Хендерсон подчеркивал: «Такие наблюдаемые или предполагаемые сокращения расходов при увеличении объема необязательно происходят сами по себе. Они в значительной мере обеспечиваются компетентным менеджментом, который активно ищет новые пути снижения расходов при увеличении объемов. Поэтому эту взаимосвязь можно назвать стандартной, но необязательной»[36]36
  Henderson, «The Experience Curve».


[Закрыть].

При отсутствии эффекта масштаба привлекательной альтернативой может быть дифференциация, особенно если целевой нишевый сегмент обладает значительным размером, а продукт – достаточной уникальностью, чтобы избежать конкуренции со стороны более массовых и дешевых производителей. Для успешной дифференциации необходимо предложить покупателям в нишевом сегменте такой продукт, который будет достаточно ценным и будет в достаточной степени отличаться от других. При этом «отличие от других продуктов» не означает новинку ради новинки, поскольку нежелательный дополнительный функционал может увеличить степень сложности и затраты. Это означает, что товар должен быть уникальным и успешно соответствовать предпочтениям конкретных потребителей. Нишевым игрокам необходимо как можно более эффективно открывать, разграничивать и удовлетворять эти пока еще не выявленные потребности, характерные для конкретного сегмента, и при этом обеспечивать возможности для защиты своих позиций. В качестве примера можно привести компании по производству спортивной верхней одежды. Они производят одежду со специальными функциями для любителей активного отдыха и поэтому успешно выдерживают конкуренцию в безжалостном мире моды.

Наконец, компании могут даже выиграть от недостаточного масштаба в трудно дифференцируемых категориях, сосредоточив внимание на развитии и применении более высокой, чем у конкурентов, квалификации. Это должны быть такие навыки, которые сложно воспроизвести (неповторимые и незаменимые), которые отличаются значительной степенью дифференциации (являются редкими) и которые актуальны для клиентов (являются ценными). Хороший пример применения такого подхода – это компания Procter&Gamble под управлением А. Дж. Лафли. Р&G опирается на свои традиционно сильные функции маркетинга и управления цепочками поставок для того, чтобы занять прочное положение в новых для себя категориях (таких как освежители воздуха и бритвы), и добилась высоких показателей роста и рентабельности во всех подразделениях на многие годы[37]37
  Barney Jopson, «P&G Chief AG Lafl ey Promotes Four Executives to Head Major Units», Financial Times, 5 июня 2013.


[Закрыть].