Текст книги "Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией"

История Харви Голуба

Все это напомнило мне историю Харви Голуба, генерального директора American Express.

Харви стал сотрудником нью-йоркского офиса McKinsey в 1966 г. Удача сопутствовала ему, и вскоре он возглавил фирму. Одним из его клиентов была компания American Express, и одним из проектов для этой организации, которыми он руководил, было изучение возможностей приобретения Investors Diversified Services (IDS) – взаимного фонда, действующего через агентов. Проект был выполнен, и покупка состоялась. В American Express решили, что для IDS необходим новый генеральный директор, и предложили Харви занять эту должность. Он принял предложение, хотя нам и не хотелось его отпускать. Новая работа требовала его постоянного присутствия в Миннеаполисе, и мы почти перестали с ним видеться.

Прошло несколько лет, и я с радостью услышал о том, что Харви добился огромного успеха в управлении IDS. Однажды он позвонил мне и предложил вместе поужинать. Когда мы встретились, он рассказал о причинах своего успеха. Он полагал, что обязан этому принципам и ценностям, которыми он руководствовался в McKinsey и последовательно реализовал затем в IDS. Это были слова признательности, но ценности, о которых говорил Харви, были просто профессиональными обязанностями, которые должен исполнять каждый хороший юрист.

Как бы то ни было, сотрудников в компании Харви обучали данным принципам, и именно этому, по его мнению, фирма IDS была обязана своим успехом. С моей точки зрения, изучить принципы лидерства в бизнесе несложно, и, когда эти принципы работают на всех уровнях компании, эффект становится ощутимым. Чего только люди ни добиваются, тесно сотрудничая и работая сообща.

Хотя эта глава посвящена преобразованию McKinsey в профессиональную фирму, это не означает, что я призываю предприятия с командно-иерархической моделью управления следовать данному примеру. Но поскольку лидерство основано на доверии, есть и должно быть определенное сходство между профессиональной фирмой и компанией, основанной на лидерстве. И чем больше специфика деятельности фирмы требует доверия, тем более существенным должно быть подобное сходство.

Так, финансовые компании остро нуждаются в доверии клиентов, поэтому управлять ими следует как профессиональной фирмой. Даже страховая компания, приобретающая инвестиционный бизнес, должна использовать те же принципы управления во избежание мошенничества. Именно применение этой модели обеспечило Харви Голубу успех в IDS.

В последующих главах я преследую двойную цель: во-первых, показать, как происходит процесс обучения лидерству, и, во-вторых, продемонстрировать, как дух лидерства может пропитать компанию настолько, что ей не нужно будет всецело полагаться на одного человека во главе компании и лидерами станут сотрудники всех уровней. Короче говоря, как может быть внедрена основанная на лидерстве модель управления, действующая в масштабе всей компании.

Глава 3
Как стать лидером в бизнесе

В этой главе я рассматриваю лидерские качества и черты, которые, полагаю, необходимы руководителям в управлении бизнесом. Сформулированные для компаний лидерского типа, они могут оказаться полезными для усиления любой компании, даже с командной системой управления.

Начнем с определений. «Качество» означает личную особенность или свойство характера, которые обычно сложно (но не всегда невозможно) выработать в себе. Разумеется, качествами люди, устраивающиеся в компанию, обладают изначально. Черта же скорее похожа на навык или умение, и ее можно приобрести. Оба термина сложно назвать точными и исчерпывающими. Радует, однако, что черт (которые легче приобрести) существенно больше, чем качеств.

Как правило, потенциальные лидеры приходят в компанию, уже обладая многими основными качествами и чертами, приобретенными еще в ранние годы жизни: в школе, в спорте или на своей первой работе. Большинство используют эти качества и черты в управленческой работе. Я уверен, что потенциальные лидеры способны довольно быстро приобрести необходимые черты в процессе работы: если у них есть желание и решимость сделать это и есть пример генерального директора или другого руководителя. Поэтому давайте в первую очередь рассмотрим роль генерального директора.

Как генеральному директору научиться лидерству

Генеральный директор должен быть достойным примером для остальных руководителей компании.

Я уверен, что большинство генеральных директоров могут быстро научиться лидерству. Проработав с огромным числом руководителей, я утверждаю, что большинству из них будет несложно из начальников превратиться в лидеров. Почти у каждого есть определенные лидерские качества и черты: ведь их наличие является критерием отбора кандидата, которым руководствуется совет директоров, даже если целью этого совета директоров может быть поиск настоящего босса, человека иерархии.

Генеральному директору, который хочет научиться быть лидером, следует просто вести себя как лидеру, проявляя лидерские качества и навыки и наблюдая за реакцией подчиненных. Я уверен, что, если глава компании начнет слушать своих сотрудников (как это делает лидер в отличие от большинства начальников), он будет приятно удивлен их положительной реакцией.

Еще раз отметим, что генеральный директор или любой другой, кто учится лидерству, должен действовать как лидер, анализируя последствия своих поступков. Например, если ему удастся добиться доверия подчиненных, он заметит, насколько изменится их поведение: они будут с готовностью вступать в открытую дискуссию с новым лидером. Я прекрасно помню положительную ответную реакцию сотрудников, когда учился лидерству в McKinsey.

Оглядываясь назад, вспоминаю многих глав компаний с лидерскими качествами. Прояви они волю, могли бы легко приобрести некоторые лидерские черты и стать великими лидерами. Вспоминаю также других: их нельзя было заподозрить в нечестности, но они не соответствовали этическим нормам, которые позволили бы им добиться доверия подчиненных, и заботились лишь о собственном благополучии. Генеральные директора этого типа успешно управляли компанией, используя власть, но они не пользовались доверием, отличающим истинных лидеров.

Я предлагаю руководителям, обладающим лидерскими качествами, развить в себе такие черты, которые сделали бы из них настоящих лидеров. (Я не предлагаю здесь перестраивать компании по лидерскому типу – это должно произойти естественным путем.) Данный эксперимент полезен по двум причинам. Во-первых, генеральный директор может превратиться в хорошего начальника и получить настоящее преимущество – стать лидером в компании командно-иерархического типа. Во-вторых, генеральный директор сможет на личном опыте оценить трудности процесса обучения, чтобы затем передать этот опыт другим потенциальным лидерам.

Опишу еще один случай из практики McKinsey. Хотя произошел он в фирме, оказывающей профессиональные услуги, думаю, что сотрудники любой компании извлекут из него урок лидерства.

Когда срок Рональда Дэниела на посту управляющего директора фирмы подходил к концу, он решил, что нужно предпринять организационные усилия по систематизации наших знаний по всем аспектам управления. Это позволило бы нам более эффективно развивать свою деятельность в разных направлениях. Самым активным сторонником проекта был старший партнер Фредерик Глак. Он предлагал активнее развивать знания фирмы по наиболее значимым для клиентов вопросам и, кроме того, систематизировать и передавать информацию таким образом, чтобы ею могли воспользоваться в любом офисе фирмы. Вскоре Фред стал главной движущей силой этого проекта.

Такой масштабный замысел предполагал, что значительное число консультантов будет тратить около 15 % своего времени на создание базы знаний, и это за счет времени, требуемого на обслуживание клиентов. Этого они делать не хотели из-за дополнительных обязательств, выходящих за рамки основной работы. Нашей фирме был чужд иерархический стиль, поэтому Фред не мог просто приказать консультантам выделять больше времени на создание базы знаний. Чтобы добиться цели, ему пришлось обратиться к лидерству.

Прежде всего он подал сотрудникам пример, посвятив все свое рабочее время новому делу. Затем обосновал значимость новой цели для фирмы: повышенное качество работы с клиентами, появление новых идей и ускоренная подготовка начинающих консультантов. После этого он рассказал о своем видении вопроса всем сотрудникам фирмы.

Создание и систематизация наших знаний шли по разным направлениям в соответствии со сферами деятельности, и за каждое отвечал заинтересованный и квалифицированный сотрудник. Фред дал этим сотрудникам несколько начальных рекомендаций, но не контролировал их. За успех или неудачу проекта отвечал лично руководитель направления. Фред также подготовил следующее поколение сотрудников, готовых взять на себя руководство процессом создания знаний.

Он никогда не упускал возможности рассказать о новых этапах и успехах проекта – на совещаниях, конференциях, внутрикорпоративных семинарах. И по мере того, как всем стала становиться очевидной ценность вложений в разработку знаний для клиентской работы, проект получил всеобщую поддержку, что вызвало бурный восторг у его создателей.

Фред всегда был готов выслушать людей, у которых возникали проблемы и трудности. Ему нравилось то, чем он занимался, и он не скрывал своего энтузиазма относительно планов развития фирмы. Фред заставил поверить в успех всех, кто с ним работал.

Руководителей направлений вдохновляли брать риск на себя, если это шло на пользу качеству. И Фред не скупился на похвалу, если они добивались быстрых успехов или особенно впечатляющих результатов. Так лидеры показывали пример сотрудникам всех уровней.

Через несколько лет практическое развитие навыков лидерства и вовлеченности сотрудников в общее дело стало принципом функционирования фирмы, неотъемлемой частью корпоративной культуры и системы ценностей McKinsey. Те, кто участвовал в данном процессе, извлекли огромную пользу для себя. А Фреда тем временем избрали управляющим директором в результате тайного голосования.

Думаю, что люди в самых разных компаниях, поставившие цель стать лидерами, могут многое почерпнуть из опыта Фреда.

Качества и черты лидера

Приведенные ниже качества и черты лидерства, важные в бизнесе, я отобрал из различных работ, посвященных феномену лидерства.

Как я уже объяснял, есть только один способ определить, считают ли сотрудники тебя, главу компании, и других руководителей лидерами – это наблюдать, как они реагируют на изменения в твоем поведении. Так, если ты начинаешь их слушать и они воспринимают это положительно, значит, признают в тебе лидера.

Для того чтобы стать генеральным директором, необходимо развить в себе все эти качества. Руководителям на менее высоких позициях столь масштабная работа не требуется.

Способность вызывать доверие. Исследователи, занимающиеся вопросами лидерства, практически единодушны в том, что самым важным качеством лидера является способность вызывать доверие. Руководитель компании должен вызывать положительную реакцию у своих подчиненных, ведь он был избран советом директоров в том числе и за это качество – способность вызывать доверие. Всем остальным желающим стать лидерами придется доказывать свое умение завоевывать доверие, проверяя это по реакции окружающих.

Когда в 1933 г. я стал работать под началом Мака в McKinsey, я полностью отдавал себе отчет, что иду на большой риск. Я уходил из известной компании, оставляя престижную профессию, и все ради маленькой, недавно созданной фирмы, предоставляющей услуги в никому неизвестной области, и вдобавок в период Великой депрессии! Я последовал за Маком как за лидером, потому что доверял ему, он мне нравился и я чувствовал, что это взаимно. В ходе наших предварительных встреч я понял, что могу на него положиться – с ним я никогда не попаду в безвыходную ситуацию.

Мак откровенно рассказал мне о фирме и ее перспективах, и я понял: он говорит правду. Он не давил на меня, когда я принимал решение. И я проверил его искренность – отказался от предложенной мне более низкой по сравнению с предыдущей зарплаты, хотя она и превышала заработную плату в фирме, в которой мне предложили работу. Стало ясно: у нас были общие цели, и Мак поможет мне достичь мои.

Придя на фирму, я убедился, что мои ожидания в отношении Мака полностью оправдались. В течение тех немногих лет, что мы работали вместе, он всегда был откровенен, ничего не приукрашивал и не плел интриг. Мак был истинным лидером, и его лидерский стиль стал важным наследием McKinsey & Company.

Рон Дэниел, выдающийся лидер, управляющий директор McKinsey с 1976 по 1988 г., на конференции партнеров нашей фирмы сказал следующее:

«Думаю, взаимодействие лидеров и их последователей строится на простых принципах.

• Прежде всего последователь или тот, кто разделяет идеи лидера, должен испытывать к нему: 1) уважение как к профессионалу и 2) личное доверие, если лидер хочет быть действенным в своей роли.

• Уважение и доверие – это, однако, лишь «входная плата». Лидер должен продемонстрировать такое поведение, которое свидетельствовала бы: 1) о его готовности реально способствовать профессиональному развитию начинающих сотрудников и 2) о его по-настоящему человеческом отношении к ним.

• Такое взаимодействие руководителей и подчиненных поддерживается благодаря их активному и регулярному общению»{11}11
  Ron Daniel, remarks to a conference of McKinsey partners, Washington, D.C., April 1985.


[Закрыть].

Способность вызывать доверие – это честность в действии. Перл Бак, лауреат Нобелевской премии в области литературы за 1938 г., была права, когда в своей лекции в Фонде Ганди сказала: «Порядочность – это честность, пронизывающая все существо человека и его разум, выраженная в мысли и в действии, что делает его честным до конца. Такого рода порядочность я ставлю превыше всего – это суть лидера»{12}12
  Pearl S. Buck, lecture for the Ghandi Foundation, Washington, D.C., April 23, 1960.


[Закрыть].

Джеймс Уилсон в своей замечательной книге «Нравственное чувство»{13}13
  James Q. Wilson, The Moral Sense (New York: The Free Press, 1993).


[Закрыть] (The Moral Sense) также говорит о том, что доверие основывается на правдивости и честности. Это согласуется и с моим опытом работы с генеральными директорами компаний, которых я считал лидерами. Исследования доктора Уилсона показали: дети довольно рано понимают, что обман и мошенничество не скроешь, и если этот урок не усвоен в детстве, то жизнь преподаст его потом. Вот почему доктор Уилсон утверждает, что бóльшая часть людей поступает честно.

Наконец, чтобы заслужить доверие, любой человек, решивший стать лидером, должен всегда говорить правду хотя бы потому, что это проще. Мой друг Ричард Хеккерт, бывший председатель совета директоров DuPont и истинный лидер, в период нашей совместной работы в одной некоммерческой организации, переживавшей не лучшие времена, сказал об этом следующее: «Если ты всегда говоришь правду, тебе не нужно помнить, чтó ты говорил».

По моим наблюдениям генеральные директора, которым я больше всего доверял, были честны как в мелочах, так и в серьезных вопросах. Те, кто действительно заслуживал доверия, внимательно относились даже к мелким проблемам и были максимально корректны в высказываниях, даже не представлявших особой важности. Другими словами, они старались быть всегда правдивыми – ведь именно на правде, по словам доктора Уилсона, строится доверие.

Правдивость во всем – верный путь завоевать доверие, своеобразный допуск к лидерству.

Позвольте привести еще один пример – из опыта Ральфа Харта, моего сердечного друга, ушедшего из жизни в 1995 г. Он был председателем совета директоров компании Heublein, а до этого президентом Colgate-Palmolive Co. В 1994 г. Ральф стал одним из лауреатов премии Горацио Элджера[2]2
  Ежегодная премия, которой отмечают выдающихся американцев. – Прим. ред.


[Закрыть].

В своей биографии, представленной на церемонии награждения, он рассказал об одном случае, происшедшем в начале его карьеры. Он получил работу распространителя счетных машин для маленьких магазинчиков. Его никто не обучал – просто снабдили образцами и отправили продавать. Когда он подошел к первому магазину, то так нервничал, что не смог войти. Поскольку был уже конец рабочего дня, он решил прийти утром и приняться за дело с новыми силами. Но на следующий день повторилось то же самое. И все-таки перед закрытием магазина он подошел к владельцу, но тот не заинтересовался. Со слов Ральфа:

«Я спросил: „Может, хотя бы взглянете на них?“ Тогда владелец магазина начал задавать мне вопросы, а я в ответ лишь говорил: „Не знаю, но попытаюсь выяснить“. В конце концов он согласился приобрести одну машину. Меня это удивило, и я спросил, почему он все же уступил. И он ответил: „У того, кто нанимает таких честных продавцов, как вы, должен быть только хороший товар“. Это один из самых поразительных случаев в моей жизни. Урок, который я никогда не забуду, – будь честным и говори правду»{14}14
  Из биографии, предоставленной продюсеру телевизионного шоу «Horatio Alger Awards» в 1994 г.


[Закрыть].

Справедливость. За те годы, что я работал консультантом, самой распространенной жалобой в адрес начальства было несправедливое отношение. Добиваясь выполнения задачи, начальник не задумываясь применяет власть. Но, по мнению подчиненных, то, чего требует босс, либо не обязательно, либо слишком сложно или невозможно сделать в заданное время.

В Америке обвинение начальника в несправедливости звучит убийственно и даже подразумевает наличие психологических проблем. Боссом «жестким, но справедливым», наоборот, обычно восхищаются. В словарях «справедливый» имеет разные значения: «беспристрастный», «непредубежденный», «объективный», «бесстрастный». Доктор Уилсон говорит: «…Справедливость – это беспристрастность, внимание к чужой точке зрения и объективность»{15}15
  Wilson, The Moral Sense, 60.


[Закрыть].

Однако, какими бы ни были определения, американцы, возможно, в силу своей любви к спорту, обычно без труда распознают, что справедливо, а что нет. Они многое простят, но несправедливость – крайне редко. Особенно внушает опасение несправедливость генерального директора, поскольку он служит примером остальным.

Безусловно, без справедливости не бывает доверия. Оба качества необходимы не только генеральному директору, но и любому другому руководителю. Более того, если справедливость и доверие становятся неотъемлемой частью корпоративной культуры, компания только выигрывает от этого.

Я вкратце расскажу о том, как принципы справедливости зародились в McKinsey & Company – эти принципы и сегодня, спустя полвека, имеют определяющее значение для фирмы. В 1944 г. мы открыли третий офис в Сан-Франциско и перевели туда часть опытных специалистов из Нью-Йорка: они знали наши ценности, нашу стратегию и принципы работы с клиентами. Мы не могли предугадать, сколько времени потребуется новому офису, чтобы он начал приносить прибыль, достаточную для выплаты бонусов. Но мы решили, что правильно будет собрать в единый фонд доходы всех трех офисов и разделить деньги, предназначенные на бонусы между консультантами всех отделений, исходя из заслуг каждого.

Мы были уверены, что такое решение справедливо и по отношению к нью-йоркскому офису. Нью-Йорк «пожертвовал» Сан-Франциско высококвалифицированных консультантов, притом что в Нью-Йорке они могли бы зарабатывать больше, и было бы несправедливым совсем лишить их доходов. Именно поэтому мы суммировали прибыль всех офисов и выделили средства на поощрение отдельных сотрудников в зависимости от результатов их работы. Это было справедливо по отношению к консультантам, откликнувшимся на просьбу руководства и охотно переехавшим в Сан-Франциско. Кроме того, именно нью-йоркские партнеры с большей готовностью, чем остальные, отдавали ценных сотрудников.

Исходя из этих решений, основанных на справедливости, мы разработали концепцию единой фирмы, которая актуальна до сих пор. Каждый офис мы рассматриваем как часть единого целого. Поскольку мы твердо придерживаемся принципа личных заслуг, сотрудники могут быть выбраны на старшие должности в фирме только с учетом мнения представителей всей фирмы. Результаты нашей работы для клиентов были значительно улучшены благодаря нашей возможности переводить опытных специалистов в только что открывшиеся офисы и создавать высокоэффективные команды из сотрудников необходимой квалификации, привлеченных из самых разных офисов.

Когда мы переводим группу опытных специалистов в новый офис, мы одновременно набираем консультантов и других сотрудников из граждан новой (для нас) страны и стараемся показать, что к ним будут относиться справедливо.

Например, когда мы открыли наш лондонский офис, у нас поначалу были трудности с привлечением квалифицированных британцев в консультанты. Другие американские консалтинговые фирмы также открывали отделения в Лондоне, но потом вынуждены были закрывать их. Наши кандидаты думали, что закроемся и мы. Но главное: им казалось, что при кадровых продвижениях с ними поступят несправедливо, т. е. при выборе между американцем и британцем мы будем необъективны.

Со временем нам удалось убедить талантливых людей прийти к нам работать, но только когда британцы стали занимать у нас более высокие должности, чем американцы, исчезли сомнения в нашей справедливости. Доказав свою объективность в Великобритании, нам стало легче находить сотрудников для других европейских офисов. И когда руководителями наших офисов за пределами США стали граждане стран, в которых эти офисы находились (что было и остается нашей целью), справедливость методов управления McKinsey была признана всеми.

В 1994 г. старшие партнеры тайным голосованием (наша давняя политика) избрали на должность управляющего директора нашей фирмы Раджата Гупту, индийца по происхождению, гражданина США. Он стал настоящим лидером[3]3
  Следующим после Раджата Гупты управляющим директором McKinsey стал британец Иэн Дэвис, он работает в Лондоне. – Прим. ред.


[Закрыть].

В 69 действующих на данный момент офисах работают граждане из 77 стран мира[4]4
  Данные по количеству офисов приведены на середину 1990-х гг., на начало 2007 г. в мире действует 86 офисов McKinsey. – Прим. ред.


[Закрыть]. Удивительно, что, несмотря на различие культур, у нас нет разногласий в понимании справедливости.

Скромность. Высокомерие, надменность, самомнение неприемлемы для лидера. Но лидер не должен быть и притворно застенчивым. Он должен вести себя просто. Скромности можно научиться, и это хорошая возможность для генерального директора подать пример другим.

Мой старинный друг Роберт Гринлиф, бывший руководитель исследований в компании AT&T, придумал хорошую присказку, чтобы напоминать себе о скромности – «лидерство как служение». В брошюре, а позднее в книге «Лидерство как служение»{16}16
  Robert K. Greenleaf, Servant Leadership (New York: Paulist Press, 1977).


[Закрыть] (Servant Leadership) он попытался проиллюстрировать эту идею на примере немецкой сказки про вельмож, которые отправились в длительное путешествие по диким местам с одним слугой. Они заблудились и попали в беду. Слуга проявил находчивость, и вся компания признала его лидером. Вельможи стали доверять слуге, поскольку он проявил такие черты характера, которые помогли им выжить. Так слуга превратился в лидера, и вельможи стали его последователями.

Выражение «лидерство как служение» прочно входит в употребление. Уолтер Кичел, главный редактор Fortune, писал, что во фразе «лидерство как служение» сопоставляются очевидные противоположности, чтобы побудить людей, идущих к новому пониманию: лидер существует для того, чтобы служить тем, кем он формально руководит, тем, кто за ним следует»{17}17
  Walter Kiechel III, «The Leader as Servant,» Fortune, May 4, 1992, 121.


[Закрыть].

Несомненно, восприятие лидерства как служения поможет любому лидеру, особенно главе компании. Ведь он в большей степени ориентирован на успех дела и своих сотрудников, чем на собственные выгоды или личный престиж. Глава компании знает, что его репутация зависит от эффективной работы организации, точно так же, как ее потеря – от неудачного ведения дел. Таким образом, генеральный директор, ставящий себе целью повышение результативности бизнеса, может полностью посвятить себя руководству другими лидерами в компании, ведь за результативностью генерального директора пристально следит вся организация.

Руководителю, желающему стать лидером, не стоит уподобляться в поведении генеральному директору из бестселлера «Варвары у ворот. История падения RJR Nabisco»[5]5
  Брайан Бурроу, Джон Хельяр. Варвары у ворот. История падения RJR Nabisco. М.: Олимп-Бизнес, 2003. – Прим. ред.


[Закрыть]. В книге описаны будни тогдашнего главы корпорации RJR Nabisco. Авиапарк компании он использовал для своих личных нужд, его членство в бесчисленных гольф-клубах оплачивалось из средств компании. Его статус поддерживался самолетами, клубами и корпоративными конференциями – и все за счет компании.

Возможно, этот генеральный директор и был «королем» для группки генеральных директоров, которые вели себя подобным образом и которых иногда называли «их американскими величествами». Однако настоящий лидер не будет играть в подобные игры. Подобные примеры в принципе разорительны для компании, таким он оказался и для RJR Nabisco.

Кроме того, истинный лидер предпочтет, чтобы штаб-квартира компании не бросалась в глаза своей роскошью. Я помню, как появилась мода на перенесение штаб-квартир компаний из Нью-Йорка в пригороды и соседний Коннектикут для того, чтобы избежать высоких нью-йоркских налогов. Каждая корпорация хотела превзойти остальные, и головные офисы становились все более роскошными. Здание одной из компаний называлось «Тадж-Махал», территорию другой украшали скульптуры музейного уровня. Примечательно, что IBM, поддавшаяся тогда той же моде, теперь стремится быть скромнее. Она выставила на продажу комплекс зданий своего основного офиса в Армонке, Нью-Йорк, спроектированных знаменитыми архитекторами и построенных на холме, откуда открывается потрясающий вид[6]6
  В середине 1990-х гг., когда шла работа над этой книгой, новый директор IBM Лу Герстнер проводил в компании существенные преобразования, в том числе сокращение издержек, что позволило спасти компанию от кризиса. – Прим. ред.


[Закрыть].

Старший вице-президент IBM по управлению персоналом и административным вопросам в интервью New York Times сказал:

«Наш взгляд на штаб-квартиру – чем меньше, тем лучше… В этом вопросе священных коров быть не должно, и Армонк не исключение. У [председателя совета директоров] Лу Герстнера, меня и еще нескольких людей должно быть рабочее место, но кто сказал, что оно должно быть в Армонке… Огромное здание на холме – наше прошлое»{18}18
  «I.B.M. May Quit Hilltop Headquarters,» New York Times, January 13, 1994.


[Закрыть].

Это свидетельствует о выбранном курсе революционных преобразований в американском менеджменте. А также демонстрирует одно из отличий лидера от менеджера: успешные лидеры непритязательны во всем. Непринужденность и неформальная атмосфера тоже являются частью культуры лидерства. В некоторых процветающих высокотехнологичных компаниях сотрудники одеваются и ведут себя неформально и это является неотъемлемой частью корпоративной культуры. В этом направлении движется и General Electric.

Я серьезно предлагаю всем сотрудникам компании обращаться друг к другу по имени. Это может выглядеть по-деревенски, но помогает бороться с пережитками иерархии. Мне не сразу удалось привить эту традицию в McKinsey, но благодаря ей взаимодействие сотрудников и отношения в компании значительно улучшились. Теперь, когда я говорю по телефону с коллегой, с которым даже незнаком, мы обращаемся друг к другу по имени. Это укрепляет наше ощущение единства как компании.

Все это напоминает мне историю о двух Макгрегорах. Когда я приезжал в наш лондонский офис, мне предоставлялась машина с водителем для встреч с клиентами. Однажды я ехал в компанию Coal Board на встречу с их руководителем – приверженцем неформального стиля – сэром Иэном Макгрегором. Оказалось, что водителя тоже зовут Иэн Макгрегор. В конце нашей встречи я спросил сэра Иэна, не хочет ли он спуститься к машине и познакомиться со своим тезкой. Он с удовольствием согласился. Когда я представлял их друг другу, сэр Иэн добродушно пошутил, и водитель почувствовал себя совершенно непринужденно. На следующее утро Иэн-водитель сообщил мне, что рассказал жене о вчерашней встрече. И затем добавил: «Теперь она будет смотреть на меня другими глазами!»

Уверен, что подобные истории о доступности лидеров могут вспомнить все генеральные директора, кто воспринимает себя как главных служителей компаний, но хочу добавить следующее:

• Такие руководители удивляют посетителей и сотрудников своими кабинетами: уютными, функциональными, не подавляющими размерами или богатой отделкой. И они выходят из-за стола и садятся вместе с посетителями.

• Американскому генералу Норману Шварцкопфу, командовавшему операцией «Буря в пустыне», монаршая семья Саудовской Аравии Аль-Сауд предложила виллу, но он выбрал маленькую комнатку неподалеку от штаба{19}19
  60 Minutes, vol. 23, no. 20, January 27, 1991.


[Закрыть].

• Я знаком с некоторыми главами компаний, у которых на визитках написано просто «директор», а не «генеральный директор».

• Я знаю также двух генеральных директоров, которые часто стоят в очереди в офисных столовых и едят вместе со всеми за общим столом.

• Анализ успешных компаний, проведенный McKinsey, который лег в основу книги «В поисках совершенства»[7]7
  Питерс Т., Уотерман-мл. Р., В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. – М.: Вильямс, 2005. – Прим. ред.


[Закрыть]{20}20
  Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies (New York: Harper & Row, 1982).


[Закрыть], показал, что непритязательные директора в основном проводят встречи вне своих кабинетов.

Если все руководители компаний будут отличаться скромным поведением, что создает непринужденную и неформальную атмосферу в компании, то в результате поведение сотрудников органично впишется в корпоративную культуру лидерства.

Умение слушать. Может казаться, что слушать – не так уж и важно, но мой опыт показывает, что это не так. В опросе для крупного производственного предприятия в Чикаго один из участников проекта отметил: «Если честно, я никогда не думал об умении слушать как о чем-то действительно важном. Но сейчас, когда я задумался над этим, осознаю, что, вероятно, 80 % моей работы заключается в том, что либо я слушаю кого-то, либо кто-то слушает меня»{21}21
  Ralph G. Nichols and Leonard A. Stevens, «Listening to People,» Harvard Business Review, September-October 1957, 85.


[Закрыть].

Я много раз убеждался, что руководители компаний с административно-командной моделью управления часто не умеют слушать. Им ничего не стоит прервать человека, который хочет сообщить им что-то важное, а это может отбить у того желание прийти в следующий раз, может быть, даже с более ценной информацией.

На самом деле генеральные директора в подобных компаниях обычно настолько плохие слушатели, что, просто начав слушать, они тем самым дадут понять, что перешли к лидерской модели. Возможно, сотрудники будут удивлены, но в любом случае они хорошо отнесутся к этому. Им будет льстить, что начальник прислушивается к их мнению. Начинающие же лидеры будут удивлены тем, сколько нового и важного для себя они узнают.

Ныне покойный Чарльз Мортимер, председатель совета директоров и генеральный директор General Foods, был прекрасным слушателем. Он часто рассказывал мне о том, что ему удалось узнать благодаря своему умению и как он действовал на основе полученной информации. Чарли был необычным человеком: он открыто пытался показать себя с лучшей стороны. Мы еще поговорим о нем подробнее.

На совещаниях я часто был свидетелем того, как генеральные директора упускали возможность узнать много нового, слишком рано высказывая свою точку зрения. Я знаком с одним выдающимся генеральным директором крупной международной компании, который постоянно совершает эту ошибку. Его коллеги сошлись во мнении, что он подсознательно пытается продемонстрировать свою исключительность. Но такая привычка в сочетании с благоговейным страхом, который он внушает, лишает его возможности узнать о многих важных фактах и интересных точках зрения.