Текст книги "Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией"

Активное слушание убеждает собеседника в том, что его слышат и понимают. И подразумевает не только умение концентрировать внимание, но и умение задавать короткие ненаводящие вопросы. Это говорит об интересе и понимании, но необязательно о согласии.

Однако необходимо помнить о некоторых опасностях. Манера слушать в различных странах может быть разной. Один мой знакомый – директор-американец – отправился в Англию, чтобы договориться о создании альянса. Переговоры проходили гладко, но объединение оказалось бесперспективным. Позднее он сожалел: «Если бы я знал, что, когда британцы кивают головой, это, как правило, означает "Я вас понимаю", а не "Я согласен с вами"!»

Так как глобальная экономика стала реальностью, американцам стоит помнить об этой истории. Ведь даже сегодня американские руководители по сравнению с европейскими все еще провинциалы. Большинство американцев начинают карьеру, не владея вторым языком, тогда как образованные европейцы говорят на трех и даже четырех языках. Кроме того, юные европейцы путешествуют, чтобы изучить иностранные языки, а значит, знакомятся с культурой других стран.

Когда McKinsey начала открывать офисы по всему миру, я дал каждому американскому консультанту, уезжавшему работать в другую страну, книгу Эдварда Холла «Молчаливый язык» (The Silent Language). Название говорит само за себя. В ней рассказывается о различных культурах и национальных обычаях: об отношении в разных странах к пунктуальности, одежде, языку жестов (чего не знал мой друг, отправившийся в Великобританию) и к другим важным деталям поведения, которые помогают общаться без слов. Возможно, умение слушать как одна из черт лидера покажется более важной, если я приведу цитату из Fortune, в которой подчеркивается особая значимость данного умения при избрании шести новых героев в Галерею славы бизнеса – каждый был «наделен как внутренним слухом, так и даром предвидения».

«Из всех качеств лидера умение слушать – одно из наиболее ценных и одно из недооцененных. Многие генералы отрасли слушают лишь изредка и в итоге остаются заурядными руководителями. Но есть великие лидеры – их немного, – которые слушают всегда. Они – «слухоголики», готовы воспринимать новую информацию – и на работе, и на отдыхе, и в обеденный перерыв, и во сне. Они прислушиваются к советникам, клиентам, к своему внутреннему голосу, к врагам, к ветру. Вот почему они первыми узнают о еще не возникших проблемах и новых возможностях»{22}22
  Peter Nulty, «The National Business Hall of Fame,» Fortune, April 4, 1994, 118.


[Закрыть].

Это на первый взгляд простое качество наряду с восприимчивостью к новому, широтой взглядов может стать крупным конкурентным преимуществом для любой компании.

Восприимчивость к новому. За годы работы я сталкивался со многими руководителями, кто был закрыт или почти закрыт для всего нового. Признаюсь, как консультант я был нетерпим к подобному недостатку. Зачем нанимать консультантов, если вы неспособны даже рассмотреть предложенные ими варианты и рекомендации?

Я много размышлял о том, почему так много руководителей невосприимчивы к новым идеям, и пришел к выводу, что во всем виновата командно-иерархическая система управления. Всемогущие главы компаний находятся наверху служебной лестницы и управляют организацией с высоты своего положения. Сотрудники почти не задают им вопросы и редко им возражают. В результате главы корпораций превращаются в самоуверенных командиров, отдающих приказы. И от этого кружится голова.

Уверенность в себе может быть плюсом, но чрезмерная уверенность ведет к самовлюбленности и высокомерию, делает человека невосприимчивым к мнениям других. Я видел, как это происходит.

У генерального директора может возникнуть, например, идея приобретения другой компании, и он должен суметь оценить плюсы и минусы этой сделки. Глава компании с командной моделью управления, зажегшись идеей поглощения, скорее всего, не захочет знать о минусах, которые сулит покупка. И если у этого генерального директора репутация человека, не отличающегося широтой взглядов, сотрудники, скорее всего, не побегут к нему с негативной информацией. Если же руководитель восприимчив ко всему новому, сотрудники сообщат ему и положительную, и отрицательную информацию.

Различия между компаниями – основанной на лидерстве и с жестким административным управлением – могут быть очень существенными, ведь в условиях иерархии сотрудники, знающие о негативной реакции руководства, просто не станут сообщать об отрицательной стороне дела. Если у людей в иерархических компаниях есть сомнения относительно того, как начальство воспримет их негативную информацию, они предпочтут «не высовываться».

Любой лидер, восприимчивый к другим мнениям, принимает более взвешенные решения, знает больше того, что нужно знать, и устанавливает конструктивные отношения с подчиненными и последователями. Еще раз отметим: стремление слушать и получать новые знания активизирует свободный, двусторонний обмен идеями, мнениями и информацией между лидерами и их последователями, а это суть лидерства.

Организация, где нет иерархии и сотрудники свободно высказывают свои мнения о работе компании и идеи по ее оптимизации, более эффективна. Подумайте, какое серьезное конкурентное преимущество получает компания, которой управляет лидер, восприимчивый к новым идеям, а руководители всех уровней готовы рассматривать и реализовывать полезные и продуктивные, по их мнению, идеи.

Приведу пример из практики McKinsey. В обязанность наших сотрудников входит поддержание демократичной атмосферы на всех уровнях компании, чтобы любой человек мог свободно высказываться и отстаивать свою точку зрения, не боясь каких-либо последствий. Когда я был управляющим директором, я придерживался этого правила: я лично беседовал с консультантами, включая совершенно новых сотрудников. Благодаря этому я получал много ценной информации.

Однажды, когда в апреле 1965 г. я приехал в женевский офис, меня попросили о встрече два новых консультанта-швейцарца. Они спросили: «McKinsey хочет работать в Швейцарии?» – «Да, – ответил я, – поэтому мы и открыли этот офис». Консультанты стали уверять меня, что нам не удастся значительно расширить свою деятельность, работая в Женеве или из Женевы. Во-первых, здесь нет крупных банков или производственных компаний; во-вторых, наша фирма уже работала для международных организаций со штаб-квартирами в Женеве и европейских отделений американских компаний, располагавшихся здесь же; в-третьих, из Женевы сложно выехать, поэтому швейцарцы вряд ли захотят работать в нашем офисе.

Затем они объяснили мне, почему Цюрих – более удобный город для открытия офиса и почему оттуда легче ездить в другие европейские страны и в Америку. Я сказал, что их точка зрения убедительна. И предложил им серьезно обсудить все эти вопросы с директором офиса, другими консультантами – с любыми сотрудниками, с которыми они захотят говорить, чтобы подготовить для управляющего комитета отчет о целесообразности перевода офиса в другой город. В отчет необходимо было включить все затраты, связанные с переездом офиса и решением жилищных проблем сотрудников.

Через два месяца я получил превосходный отчет с документальным обоснованием всех деталей и реальным бюджетом. Отчет рассматривали не только члены управляющего комитета, но также все европейские партнеры, которых просили высказать свои соображения. Комитет одобрил переезд. Консультантам во всех офисах было отправлено объявление о переезде, включавшее имена двух начинающих консультантов, инициировавших переезд.

К моей следующей поездке в Швейцарию в апреле 1966 г. – на этот раз в Цюрих – все вопросы, связанные с переездом, были уже решены. Женевский офис был закрыт. В Цюрихе арендовали новый офис – когда я приехал, его уже полностью подготовили к работе. Жилые помещения в Женеве также были проданы и найдены новые в Цюрихе. Все расходы не вышли за рамки бюджета. Как только я оказался в новом офисе, я нашел тех самых консультантов-швейцарцев и спросил, что они думают теперь. «Теперь, – ответили они, – мы сможем работать в Швейцарии полноценно». И они были правы.

Когда сотрудники понимают, что их лидер действительно способен слушать и воспринимать другие точки зрения, они увереннее выскажут свои мысли и примут участие в свободном обмене идеями. Для таких обсуждений нужно специально выделять время. Даже незначительные на первый взгляд соображения могут стать полезными для руководителя – иногда они развиваются в очень важные идеи. Время, необходимое для проведения таких обсуждений, нетрудно рассчитать. Сотрудники сами почувствуют, когда руководителю следует закончить обсуждение и перейти к другим вопросам.

Быть открытым для новой информации и идей нетрудно, раз осознав ценность этой способности. Тем не менее для того, кто только приобретает эту способность или стремится заработать репутацию лидера, обладающего такой способностью, будут полезны наши советы. Никогда не говорите «нет» сразу. Конечно, от вас ждут какого-то ответа, и вы можете сказать: «Давайте вернемся к этому разговору позднее». Подумайте хотя бы немного, предположим сутки, и затем примите решение. Скорее всего, оно окажется более правильным уже потому, что не было принято сразу. Каким бы ни было решение, не забывайте вернуться к разговору с человеком, которому вы пообещали дать ответ. Будьте особенно аккуратны в рассмотрении идей, представленных вам в письменном виде, и обязательно отвечайте на них.

Способность чувствовать людей. Многие ученые, занимающиеся вопросами лидерства, называют это качество навыком обращения с людьми. На мой взгляд, такое определение слишком напоминает манипулирование. Выходит, что руководитель должен разработать и применять какую-то механическую технологию для взаимодействия с людьми. Более того, интерпретация этого качества как навыка направляет мысли руководителя внутрь, в то время как они должны быть обращены вовне.

В действительности руководитель не может никого должным образом мотивировать или убеждать, не имея представления о том, что беспокоит людей. Так что пока подчиненные не станут постоянно открыто высказывать свои мысли (что вряд ли возможно в принципе), руководителю придется самому стараться понять, о чем они думают и что чувствуют. Именно поэтому я предпочитаю называть это важное качество способностью чувствовать людей.

Мой опыт подтверждает: руководитель может развить в себе способность догадываться о мыслях и чувствах окружающих. Однажды мой бывший партнер Зип Райли убедил меня отказаться от приказов и попробовать действовать убеждением. Я знал, что мне будет легче убеждать, если я буду знать, что занимает людей в данный момент. Мне казалось, что для этого необходимо внимательнее относиться ко всем, с кем я работал каждый день.

Таким образом, я не мог просто продолжать воспринимать людей вокруг себя как данность, мне надо было попытаться развить свою проницательность, интуицию, понимание, эмпатию или некую комбинацию всех этих качеств, чтобы разобраться в мыслях людей. Это мягкий подход, и в конце концов я его освоил и стал применять на практике. Уверен, что практически каждый, у кого есть желание стать лидером, может сделать то же самое.

Есть также и жесткий подход к пониманию мыслей сотрудников – посредством анализа фактов и информации, которая у вас о них имеется. Попробуйте применить оба подхода – и мягкий, и жесткий. Ведь только наблюдая, анализируя и стараясь проникнуть в мысли, можно понять, о чем думают люди.

Мы привыкли считать, что интуиция у женщин развита лучше, чем у мужчин. И мой собственный опыт это подтверждает. В McKinsey мы активно работаем в командах, состоящих из сотрудников нашей фирмы, или в группах, в которые входят также сотрудники компаний-клиентов. Я заметил, что, когда мне приходилось долго работать в исключительно мужской команде, а затем к нашей работе подключалась женщина, группа становилась более творческой, появлялось больше интересных идей, мы лучше понимали настроение и мысли людей из клиентской организации. Об этом не следует забывать, если вы формируете команды лидеров.

Умение чувствовать людей предполагает, что лидер будет проявлять вежливость, тактичность, понимание и осторожность, чтобы его слова не огорчили человека, если только это не намеренная критика. Лидерам, в особенности генеральным директорам, следует быть аккуратными, обсуждая с людьми результаты чьей-то работы. В этом нет ничего нового, тем не менее об этом часто забывают.

Поскольку умение чувствовать людей и ситуацию в какой-то степени задействует воображение, я выдвину предположение, доказать которое не могу: воображение большинства людей можно развить в процессе работы.

Согласно определению толкового словаря воображение есть «творческая способность создавать в уме образ чего-либо, не доступного в этот момент чувственному восприятию». Безусловно, такая способность очень важна для лидера. Я утверждаю: тот, у кого есть воображение, может развить его, создавая внутренние образы, в которые человек достаточно верит, чтобы начать реализовывать их.

Так, например, я начал думать о превращении McKinsey в международную компанию, после того как прочел книгу Уэндела Уилки «Единый мир» (One World). Он писал: «…мужчины и женщины во всем мире… начинают осознавать, что между благополучием людей в разных частях мира существует взаимосвязь»{23}23
  Wendell L. Willkie, One World (New York: Simon and Schuster, 1943), 204.


[Закрыть]. После длительного обдумывания этого «мысленного образа» McKinsey воплотила его в жизнь.

Умение чувствовать ситуации. Ситуации создаются людьми, и справляться с ними тоже должны люди. Любой руководитель компании, к которому обращаются за помощью в решении разногласий и споров, должен уметь тщательно анализировать факты, а также понимать чувства и настроения людей, вовлеченных в конфликт.

Возьмем, к примеру, случай в огромной корпорации, производящей продукты питания. В ней разрабатывалась стратегия приобретения других компаний пищевой промышленности для увеличения доли рынка и прибыли. Небольшая рабочая группа в течение нескольких лет занималась поиском подходящих для покупки фирм по всей стране. В итоге была выбрана сеть ресторанов быстрого питания. Специалисты тщательно изучили компанию-кандидата и представили президенту и директору по производственным вопросам свои рекомендации.

Сделка состоялась. Однако через несколько лет стало очевидно, что слабые результаты нового подразделения серьезно сказываются на общей прибыли корпорации. Тщательно изучив ситуацию, президент корпорации пришел к выводу, что сеть ресторанов быстрого питания – это принципиально другой тип бизнеса, отличающийся от производства продуктов питания. Ключевыми факторами успеха для ресторанной сети были продуманный выбор местоположения точек, отбор и подготовка персонала для изготовления продуктов и обслуживания клиентов в противоположность промышленному производству продуктов питания, где успех бизнеса зависит от объема производства, а также эффектной упаковки, дистрибуции, рекламы и продвижения на рынке. Было принято решение о продаже ресторанной сети (по иронии судьбы другому производителю продуктов питания), в результате вместо прибыли корпорация получила огромные убытки. Ее президент был уволен.

Неприятностей можно было избежать, если бы сотрудники провели более тщательное исследование, максимально задействовав интуицию и умение чувствовать ситуацию. В компании, о которой мы говорим, управление осуществлялось административно-командными методами и члены рабочей группы ожидали, что положительный результат будет означать для них продвижение по служебной лестнице. Президент же рассчитывал на то, что в результате поглощения сети фастфудов его окончательно утвердят на посту председателя совета директоров. Таким образом, объективность рабочей группы и президента была подорвана личными амбициями. Неверное решение президента стоило ему должности. Он не смог интуитивно почувствовать, что необходимо более внимательно отнестись к заключению рабочей группы, прежде чем одобрять сделку. Но в результате именно президент оказался главным виновником ошибки.

(Или это могло случиться из-за изъянов в корпоративном управлении компании. См. главу 9.)

Инициативность, инициативность и еще раз инициативность. Инициативность – одно из наиболее важных свойств любого лидера. Ей также несложно научиться: просто немного подумайте, примените рассудительность и действуйте. Важно всегда быть готовым среагировать на новые возможности.

Руководителям американских компаний редко когда недостает инициативности: совет директоров ни за что бы их не избрал, если бы кандидатам не хватало именно этого качества. В любом совете директоров знают, что именно генеральный директор несет ответственность за организацию деятельности компании и ее поддержание. Но даже при этом административнокомандная система управления подавляет инициативу, особенно у сотрудников низших уровней.

А теперь представьте динамику развития компании, основанной на лидерстве и управляемой с помощью сообщества лидеров. Все они стратегически распределены внутри компании и готовы проявить инициативу при любой возможности. При этом рядовые сотрудники могут предлагать новые инициативы наравне с лидерами.

Мой покойный друг Роберт Гринлиф участвовал в семинаре по управлению, организованном мной в рамках Зальцбургского семинара по изучению Америки (Salzburg Seminar in American Studies)[8]8
  Регулярные семинары в Зальцбурге, организованные выходцами из Гарвардского университета после Второй мировой войны для ознакомления европейской аудитории с экономической, политической и литературной жизнью США. Позднее эти семинары стали проводиться по широкому набору тем, волнующих международную общественность. – Прим. ред.


[Закрыть]. В ходе доклада он сказал: «Все в этом мире происходит по инициативе конкретного человека». Если вдуматься, замечание вполне справедливо. Оно указывает на то, что каждый руководитель и сотрудник компании с лидерской моделью управления может активно действовать, внося существенный вклад в создание конкурентного преимущества.

Когда я думаю об этом, то прихожу к выводу, что и оказание юридических услуг, и управленческий консалтинг требуют постоянного проявления инициативы. Поскольку клиенты не могут нам сказать, что именно мы должны делать для них, мы должны сами решать, что делать для формирования рекомендаций. И нам приходится проявлять еще больше инициативы, убеждая клиентов последовать нашим советам. Поэтому инициативность необходима в любом бизнесе.

Здравый смысл. Американский писатель Джон Гарднер так определяет здравый смысл (начало определения стоит запомнить каждому лидеру):

«Здравый смысл – это способность соединять достоверные данные, непроверенные сведения и интуитивные догадки для получения вывода, правильность которого подтвердится реальными событиями. (Курсив мой. – М.Б.) На деле здравый смысл позволяет эффективно решать проблемы, разрабатывать стратегии, расставлять приоритеты, делать интуитивные и рациональные заключения. Возможно, наиболее важным является то, что здравый смысл подразумевает способность оценивать потенциальные возможности коллег и конкурентов»{24}24
  John W. Gardner, On Leadership (New York: The Free Press, 1990), 49.


[Закрыть].

Совет директоров принимает одно из наиболее важных решений, когда на основе коллективного суждения членов совета избирает генерального директора компании. Избранные руководители могут быть уверены, что совет директоров убежден в их здравомыслии, поскольку это качество считается одним из наиболее существенных критериев при выборе руководителя. В ходе дальнейшей работы, в процессе расстановки стратегических приоритетов компании и принятия особо важных для компании решений генеральный директор должен сначала вынести свое окончательное суждение, и только затем передать его на утверждение в совет директоров.

Как правило, в такие ответственные моменты генеральный директор не располагает достоверной информацией; в принятии решений во многом приходится опираться на непроверенные сведения и интуицию. В меньшей степени это относится к другим руководителям компании.

В процессе управления компанией принимается много неверных решений. Например, вскоре после выкупа контрольного пакета акций с помощью заемных средств генеральный директор сети универмагов R.H. Macy & Company решил приобрести еще две сети универмагов. Совет директоров одобрил предложение, хотя один из его членов был категорически против. Когда Macy & Company объявила себя банкротом, знающие наблюдатели сошлись во мнении, что, если бы компания не увеличила задолженность, купив две сети, она, вероятно, смогла бы справиться с выплатой первоначального долга{25}25
  «Macy's Asks Court to Provide Shield Against Creditors,» New York Times, January 28, 1992.


[Закрыть]. По-видимому, волна жадности, захлестнувшая бизнесменов в 1980-е гг., повлияла на способность руководителей трезво оценивать ситуацию. А возможно, директору просто хотелось руководить еще большей компанией.

Следование моде в управлении компанией часто свидетельствует об отсутствии здравого смысла у руководителя. Пример тому – внедрение в США японских производственных методик. Статья в Wall Street Journal, посвященная этому вопросу, начиналась так:

«Некоторые американские производители в настоящее время теряют миллиарды долларов на проектах 1980-х гг. по внедрению методик японских производителей.

Нельзя сказать, что японские системы не работают. Скорее американские промышленники поняли, что некоторые из этих систем, несмотря на эффективность в японских компаниях, в их фирмах не дали результатов»{26}26
  «Some Manufacturers Drop Efforts to Adopt Japanese Techniques,» Wall Street Journal, May 7, 1993.


[Закрыть].

Я могу привести массу примеров недостаточно продуманного принятия решений, когда компании совершают поглощения в новых для себя отраслях, чтобы повысить общие прибыли и укрепить слабоватый менеджмент в основном бизнесе. (Электротехническая корпорация Westinghouse, например, покупала компании, занимавшиеся мебельным бизнесом.) Одной из наиболее распространенных ошибок было и остается поглощение страховых компаний и других финансовых организаций.

В январе 1994 г. в заявлении о сокращении 3400 сотрудников новый, нанятый со стороны генеральный директор Westinghouse Майкл Джордан сказал, что основная доля долгов корпорации объясняется недостаточно продуманными вложениями в сферу финансовых услуг{27}27
  «Westinghouse to Lay Off 3,400, Cut Dividend,» New York Times, January 12, 1994.


[Закрыть]. Конечно, легко давать оценку прошлым событиям, но все же слишком много поглощений происходит просто из желания руководителя увеличить размеры компании, что и служит главной причиной ошибочных решений.

На мой взгляд, руководитель компании, основанной на лидерстве, принимает более осмысленные решения, нежели глава организации с административно-командной моделью управления. Это объясняется тем, что сотрудники лидерской компании, зная об умении лидера слушать и принимать другие точки зрения, не будут бояться высказаться. Таким образом, у лидера есть весь спектр сведений и мнений, которые необходимы для здравой оценки ситуации.

Я также уверен, что команда лидеров, первых среди равных в компании с лидерской моделью управления, принимает решения стабильно более высокого качества, поскольку в этот процесс будут вовлечены многие руководители и рядовые сотрудники. Разнообразие суждений позволит определить, какие дополнительные сведения и информация необходимы, а также с кем, помимо непосредственных подчиненных, стóит посоветоваться.

Здравомыслящие и рассудительные сотрудники, правомерность мнений которых часто подтверждается реальными событиями, бесценны для компании. В McKinsey был партнер, который, как мне кажется, мог бы найти себя в любом деле, поскольку обладал замечательным качеством. Это Эверетт Смит – один из первых наших партнеров. В качестве управляющего партнера я часто выступал с важными предложениями, а Эверетт их категорически отвергал, пока мы не вносили необходимые изменения.

Вначале меня это раздражало, но потом я понял, что суждения Эверетта практически всегда были безошибочными и опирались как на достоверные факты, так и на интуицию. Затем я обнаружил, что и другие партнеры признают правильность его выводов. В результате я стал высоко ценить его мнение, особенно когда речь шла о важных вопросах.

Так, например, долго размышляя о том, как превратить McKinsey в международную компанию, к началу 1950-х гг. я решил, что наконец пришло время серьезно подойти к вопросу о выходе компании на международный уровень. После тщательного изучения партнеры благосклонно приняли это предложение, но Эверетт выступил против главным образом потому, что это было рискованно и еще много возможностей оставалось в США.

Я сразу решил – Эверетта нужно переубедить. В соответствии с нашими принципами, для того чтобы открыть новые офисы, нужно было уговорить партнеров и консультантов, а также их семьи переехать, на этот раз – за границу. Я чувствовал, что большинство сотрудников на это не пойдет, если не будет принято единогласное решение. Необходимо было согласие Эверетта.

Но Эверетт был настойчив; он описывал сложности, с которыми нам придется столкнуться, и с его соображениями приходилось считаться. Мы согласились с тем, что в других странах должны следовать той же стратегии, что и в США, обслуживать клиентов того же уровня и брать на работу консультантов, имеющих тот же уровень подготовки, что и в США. Наконец, Эверетт потребовал не открывать в Европе офис до тех пор, пока мы не найдем там крупного клиента. Все согласились, но мне показалось, что таким образом мы все затянем.

К нашему удивлению, всего несколько месяцев спустя компания Royal Dutch/Shell решила воспользоваться услугами американской консалтинговой фирмы при условии, что фирма для подтверждения своей эффективности займется сначала проектом для крупнейшей дочерней компании Shell, находящейся в Венесуэле. Конечно, мы согласились и выполнили проект успешно. Все, кого я просил, согласились работать за границей по меньшей мере несколько лет; один из тех, кто уехал на два года, остался на своем месте до пенсии.

Нам сопутствовала удача, но трудно предположить, чтó могло бы произойти, не прими мы во внимание требования Эверетта. (Когда он уходил на пенсию, я снова напомнил ему, сколь многим обязана фирма его рассудительности.)

Любая компания может улучшить качество принимаемых решений, если лидерами станут здравомыслящие люди. Более того, в компании, основанной на лидерстве, сотрудники могут открыто высказывать свои мнения, что чрезвычайно важно для принятия правильного решения.

Широта взглядов. В словаре это свойство определяется как «терпимость к иным взглядам» и «способность мириться с некоторыми отклонениями от обычного поведения». Безусловно, эта характеристика тесно связана с восприимчивостью к новым идеям, адаптивностью и гибкостью. В то же время она предполагает умение не беспокоиться по мелочам, способность не обращать внимания на несущественные ошибки и легкость в общении. Считается, что лидерам, так или иначе, свойственна широта взглядов и терпимость.

На рабочем месте не менее, чем где-либо еще, уместно чувства юмора. Это качество сложно назвать навыком, но оно может сослужить хорошую службу. Руководитель с чувством юмора, несомненно, лучше ладит с людьми. Вот почему нужно ценить в себе чувство юмора, постоянно оттачивать его.

Гибкость и адаптивность. Гибкость и умение приспособиться тесно связаны с умением слушать и воспринимать чужую точку зрения. Генеральный директор и другие руководители таким образом демонстрируют готовность к обсуждению преобразований и свое желание их внедрять, если целесообразность изменений признает большинство.

Когда конкурентная ситуация требует преобразований, компания, основанная на лидерстве, – по моему твердому убеждению – будет к ним готова в большей мере. Все ее руководители, начиная с генерального директора, будут открыты к новому и готовы постоянно совершенствовать различные аспекты деятельности компании. Действуя таким образом, они научатся быстро улавливать необходимость преобразований, инициировать изменения и адаптироваться к ним.

Способность принимать качественные и своевременные решения. Способность директора иерархичной компании принимать продуманные, качественные решения во многом зависит от его личной способности мыслить и умения прислушиваться к советам других. В компании, основанной на лидерстве, единолично принятых решений меньше. Большинство предлагаемых решений будут оценены другими – будь то по просьбе генерального директора или по инициативе других людей. Таким образом, в лидерской компании качество принимаемых решений в целом будет выше, поскольку сотрудники имеют возможность высказать свое мнение и не соглашаться с предложенным решением.

На одной из наших встреч Чарли Мортимер, в то время бывший председателем совета директоров General Foods, подарил мне брошюру Роберта Роулза «Перерыв на обдумывание» (Time out for Mental Digestion). Чарли сказал, что честно выполнял рекомендации, данные в ней, и в итоге он стал чаще принимать правильные решения. С тех пор я тоже стал следовать этим правилам и удивлялся, насколько успешно они срабатывают. Может, сработают они и у других руководителей.

Ключевая идея этой книги в том, что решения нужно обдумывать определенным образом. Автор советует не зацикливаться на одной идее, рассматривая ее с разных сторон, а на время забыть о ней и подумать о том, какие есть альтернативные варианты. Даже если вы оставите себе день на обдумывание, вам наверняка придет в голову несколько решений. Конечно, для решения каких-либо по-настоящему значимых вопросов одного дня, скорее всего, будет недостаточно. Тогда стоит подождать неделю-другую, если это не повлияет на своевременность решения или действия. И снова нужно постараться не думать об исходном варианте решения и каждый раз будут проявляться альтернативные.

Все руководители, в особенности генеральные директора, должны понять, что их скорость принятия решений, а также качество найденных вариантов станут примером для других сотрудников. Я наблюдал, как многие деятельные руководители казались нерешительными, хотя на самом деле таковыми не были. Они умели продумать хороший вариант, но не понимали, что, откладывая принятие решения или не умея правильно донести его суть до остальных, они не только снижали его действенность, но и раздражали тех, кто ждал его принятия. При этом избежать подобного развития дела можно было довольно легко – четко расставив приоритеты и попросив помощников напоминать о необходимости все делать своевременно.

Некоторые люди принимают решения слишком быстро. Я сотрудничал с одним генеральным директором, который был склонен к подобной скоропалительности. Когда мы познакомились с ним поближе, оказалось, что в колледже он был бейсбольным арбитром и перенес свою давнюю привычку в бизнес. Когда он осознал причину своего поведения, ему стало легче его изменить – в результате качество принимаемых им решений значительно улучшилось.

В компании лидерского типа для улучшения качества принимаемых руководителем решений было бы необязательно приглашать консультанта (например, меня). В организации с культурой лидерства люди более склонны помогать друг другу учиться принимать решения с тем, чтобы, помогая коллегам, повысить личную эффективность и эффективность компании в целом. Вероятнее всего, конкуренция между отдельными сотрудниками сменится взаимной поддержкой во имя повышения результативности компании.