Текст книги "Краткое содержание «Deadline. Роман об управлении проектами»"

Обзор по книге «Deadline. Роман об управлении проектами», Том ДеМарко
Автор обзора: Мария Комендантова

Управление проектом: как собрать команду профессионалов и решить задачи в короткие сроки

Как успешно закончить амбициозный проект в сжатые сроки, если ваш новый начальник-тиран требует сверхурочной работы без выходных и постоянно закручивает гайки? Американский писатель Том ДеМарко уверен: нет ничего невозможного, при условии, что вы работаете в команде мечты над самой интересной задачей в вашей жизни.

Автор книги выбирает необычный способ рассказать о ключевых идеях управления проектами – он пишет роман с увлекательным сюжетом и держит читателя в напряжении до последней страницы. Мир, созданный Томом ДеМарко – это идеальная модель пространства для нарушения правил и воплощения новых идей.

Главный герой книги – талантливый менеджер Вебстер Томпкинс после увольнения оказывается в загадочной стране Моровии, где ему предстоит провести эксперимент: с нуля выстроить лучшее в мире производство программного обеспечения. Он собирает команду суперпрофессионалов, готовых прийти на помощь из любой точки планеты и ощущающих себя большой семьей, где все заботятся друг о друге. Вместе они формируют критерии для отбора персонала, находят новые способы решения внутренних конфликтов, придумывают, как отгородить подчиненных от агрессии начальства, а также познают тонкости работы руководителя, без которых невозможно движение вперед в любом проекте.

Мистер Томпкинс – мудрый руководитель, при этом он не боится задавать банальные вопросы, разбираться в сложных задачах и браться за новые дела, – он готов учиться каждую минуту. Именно эти качества дают читателю возможность представить себя на месте главного героя и пройти весь путь вместе с ним, проникаясь каждой проблемой персонажа.

Эта книга – отличное пособие не только для тех, кто работает в сфере IT-индустрии, но и для участников проектов в других сферах производства. Несмотря на то, что роман издан в 1997 году, он не потерял свою актуальность и в наши дни, так как содержит универсальные советы для заинтересованных в успехе руководителей.

Биографическая справка

Том ДеМарко – глава международной консалтинговой компании The Atlantic Systems Guild, писатель, программист, эксперт в области программной инженерии.

Таинственные перспективы

Вебстер Томпкинс – менеджер среднего звена в Нью-Джерси (США) – попадает под сокращение на работе. На лекции для уволенных Томпкинс знакомится с красавицей Лаксой Хулигэн, которая занимается промышленным шпионажем в пользу государства Моровии, бывшей коммунистической страны. Она знает имя Томпкинса, род его занятий и считает его хорошим системным руководителем. Кроме того, она в курсе вкусовых предпочтений Вебстера и угощает его любимым напитком.

Оказывается, в их профессиях много общего. Для руководителя, как и для шпиона, главное – найти правильных людей. В одном случае – для эффективной работы над проектами, в другом – для сбора информации. И тут становится понятно – Лакса приехала за Вебстером.

Оказалось, что Вождь государства Моровия, которому служит Хулигэн, поставил перед страной амбициозную задачу – за короткий срок выйти на первое место по производству программного обеспечения. С этой целью уже строится завод, а Томпкинсу предлагают стать его директором. Вебстер не в восторге от этой затеи, но уже поздно – подмешанный в напиток препарат начинает действовать, и главный герой теряет сознание.

Вызов принят

Томпкинс просыпается в Моровии. Хулигэн рассказывает ему о новой должности с оплаченным на два года вперед контрактом, опционом и акциями. В подчинении Вебстера будет больше 1000 программистов. Ему предстоит создать высококлассную команду по производству программного обеспечения. Вождь страны отобрал шесть проектов по разработке продуктов, этими и другими проектами Вебстеру предстоит руководить. Лакса обещает, что если Томкинса что-то не устроит, его переправят домой и выплатят неустойку.

Томпкинс уверен, что лучше сразу обозначить свои требования и просит:

– нанять еще несколько человек, которых он выберет сам, в том числе консультантов международного уровня;

– собрать коллектив системных администраторов и техподдержки;

– обеспечить рабочие места компьютерами с выходом в сеть интернет и интранет;

– настроить сетевое оборудование;

– оставить за ним право решающего голоса на этапе планирования и определения срока выполнения работ;

– соблюдать условие эффективной координации проекта: все должны находиться в одном месте. То есть никакой удаленной работы для членов команды. Хулигэн уверяет, что для расположения коллектива уже выбрали место и назвали его «Силиконовое поле».

Лакса и Томпкинс договариваются оптимизировать количество подчиненных. Учитывая, что работы набирается примерно для сотни человек, они решают не избавляться от лишних сотрудников, а устроить эксперимент.

1. Собрать три команды для работы над одинаковой задачей и к каждой применить разный стиль руководства. Первую оставить под строгим контролем, вторую – под небольшим, а третьей фактически предоставить свободу действий. А дальше посмотреть, какая из них справится быстрее.

2. Варьировать число членов команды: в одной пусть будет слишком много народу, в другой – крайне мало, а в третьей – такое количество, которое выберет Томпкинс.

3. Состав команд сделать неоднородным. В одной собрать только специалистов экстра-класса, в другой – людей с опытом, в третьей – начинающих. А также посмотреть, как будет взаимодействовать команда знакомых друг с другом людей с той группой, члены которой встретились впервые.

Таким образом, Томпкинс решает приблизиться к одной из главных тайн менеджмента и понять, почему одни проекты успешнее других. В подарок от Хулигэн он получает записную книжку, чтобы записывать выводы и открытия по ходу эксперимента. В первой записи, которую она сделала сама, перечислены четыре правила управления производством:

1. Выбрать правильных людей.

2. Предложить каждому делать то, что он умеет лучше всего.

3. Помнить о мотивации.

4. Способствовать командной работе коллектива.

Кнут без пряника

Личный ассистент Томпкинса Вальдо Монтифьоре говорит, что если Моровия станет крупнейшим экспортером программного обеспечения, тогда встанет вопрос о создании в стране инфраструктуры для поставок. Чтобы успеть в срок, основную часть проектов нужно начать уже сейчас. Один из них – завод по изготовлению CD-ROM, которым руководит некто Мопулка. Строительство сильно задерживается.

Проблема. На месте, где по плану должен стоять завод, обнаружили гранит. Чтобы взорвать гранит и начать строительство, нужно несколько недель. Дополнительная сложность – платформы погрузки строятся на болотистой местности, и в плохую погоду транспорт рискует увязнуть. Построить завод на другом месте невозможно, так как план утверждал Вождь, а любое изменение договоренностей делает виноватым Мопулку. Если же оставить все как есть, его винить не в чем.

Решение. Томпкинс рекомендует построить завод за гранитной площадкой. Изначальный план он предложил «развернуть зеркально» и тогда платформа для погрузки окажется ровно на граните, так что одновременно решается вопрос отдельного фундамента для нее. Мопулке он советует считать приоритетным скорейшее начало качественного строительства, не обращать внимание на сроки и не беспокоиться о корректировках плана – как начальник он берет это на себя.

Вождь запугивает Мопулку и грозит принять жесткие меры в случае, если план не будет выполнен. По словам Вальдо, негативная мотивация в их стране отлично влияет на работоспособность. Томпкинс придерживается других взглядов на рычаги управления и настаивает на отказе от возмездия за срывы сроков.

Из дневника руководителя: «Чтобы человек не сопротивлялся новому, он должен чувствовать себя в безопасности, иначе он не пойдет на риск. Тогда необходимых перемен не произойдет и новые возможности, которые они могли принести, будут упущены. В этом случае вместо угроз достаточно аргументированно указать человеку на то, что в определенных обстоятельствах его могут ждать неприятные последствия».

Угрозы – тормоз рабочего процесса

Томпкинс уезжает на встречу с Вождем. По дороге он размышляет о том, что показать себя сильным руководителем на первом этапе карьеры – верный ход. Он быстро получает от Вождя согласие на выполнение своих условий. Томпкинс узнает, что, будучи очень богатым человеком, Вождь договорился с прежним руководством Моровии – генералами – сделать из страны акционерное общество и купил государство «в кредит под контрольный пакет акций».

Вождь рассказывает о преимуществах статуса тирана перед позицией руководителя: теперь можно руководить людьми так, что они вынуждены слушаться беспрекословно. Раньше Вождю приходилось выслушивать скептиков, которые всегда находили тысячи причин, объясняющих, почему его задачи невыполнимы. Но и сейчас есть проблема: он обещает расправу, люди повинуются, но все равно не укладываются в сроки. Теперь Вождь вынужден осуществить угрозы, но каким образом он понятия не имеет, да и показательная казнь все равно ни к чему не приведет.

Вождь обсуждает с Томпкинсом продукт, который планируется выпускать на предприятии. Он предлагает скопировать и немного видоизменить программы, которые уже существуют и пользуются наибольшим спросом на рынке. В частности, за образец он берет популярную финансовую программу Quicken. Свою версию он будет раздавать бесплатно, но при этом надеется зарабатывать большие деньги.

Из дневника руководителя: «Если вы хотите повлиять на эффективность сотрудников, помните, что подгонять их с помощью угроз бесполезно. Кроме того, ваши угрозы будут пустым звуком, а работа так и останется невыполненной, если вы не поставите реальные сроки для выполнения задачи».

В поисках лучшего руководителя

Томпкинсу предстоит набрать сотрудников и руководителей для 18 команд программистов (по три на каждый проект). При подборе персонала он привык советоваться с компетентными коллегами, с которыми находился в доверительных отношениях, при этом окончательное решение всегда принимал сам.

Вальдо и Лакса рассказывают ему о женщине-предшественнице Вебстера, которая могла бы стать его ассистентом. Ее имя Белинда Биндо. Когда-то она была высококлассным руководителем в сфере производства ПО, однако «перегорела» на работе. Однажды она не пришла в офис и круто изменила свою жизнь, став…бродягой. Теперь женщина побирается в Моровии.

Вебстер находит Белинду, сортирующую мусор. У нее есть своя философия: Белинда считает, что для управленца важно не столько быть интеллектуалом, сколько слышать внутренний голос, иметь большое сердце и душу.

– Внутренний голос. Бывает, что у человека идеальное резюме, но интуиция подсказывает руководителю, что соискатель не годится. А когда появляется другой кандидат, внутренний голос кричит: «Бери его на работу!».

– Сердце. За руководителем следуют не потому что он умнее и опытнее, а из-за любви к нему. Хорошим лидером может стать только сердечный руководитель.

– Душа. Чтобы проект стал успешным, важно создать в команде доверительные отношения и оперативное взаимодействие. Руководитель должен «вдохнуть душу» в группу, то есть создать сообщество, объединенное общим мировоззрением.

Последней составляющей менеджмента Белинда считает чутье, которое необходимо, чтобы отделять главное от второстепенного. Она соглашается стать консультантом Томпкинса.

Создание команды мечты

Вместо изучения стопки резюме Биндо сразу начинает живое знакомство с кандидатами. Тогда она еще не знала, что перед ее приходом Вебстер просмотрел все резюме и лучшие, на его взгляд, положил сверху. И уж тем более Белинда не догадывалась, что именно в офисы к этим кандидатам они и поехали проводить отбор.

Первый соискатель, к которому приходят Вебстер и Белинда, считает профессию руководителя сродни действиям полководца на поле битвы. Руководитель по его мнению – это центр, все другие – регулярные войска, от них мало что зависит. В такой самоуверенности и была его ошибка, работу он не получил.

Второе интервью прошло быстро. Биндо сразу решила взять молодого человека в команду. Оказалось, она заранее пообщалась с его подчиненными и видела их горящие глаза при упоминании о начальнике. Кроме того, офис кандидата напоминал штаб, где висят графики, схемы и планы – видно, что каждый шаг компании четко продумывается.

Во время следующего интервью девушка-кандидат выходила, чтобы уединенно, как на исповеди побеседовать с подчиненным в специальной кабинке: тот боялся рассказать в глаза начальнице о срыве сроков работы, сделать это анонимно было легче. Способ понравился Белинде, она предложила создать общую электронную почту, куда могли бы заходить все сотрудники и оставлять там свои признания.

Из дневника руководителя: «При приеме на работу руководитель должен активизировать все свои способности и свойства: душу, сердце, внутренний голос и чутье. Лучше брать с собой на собеседование компаньона, чьей интуиции вы доверяете. Старайтесь меньше говорить и больше слушать».

Секреты управления рисками

В качестве консультанта будущей Лаборатории по управлению проектами приглашают эксперта по программным разработкам мирового уровня – доктора Гектора Риццоли. Надо заметить, что Лакса часто действует на опережение и угадывает тот выбор, который в итоге сделает руководитель. Не успел Томпкинс дать согласие на приглашение эксперта, а Лакса уже организовала его лекцию для сотрудников Силиконового поля.

Томпкинс высказывает Риццоли свои опасения. С одной стороны, эксперимент – это интересная новая задача. Да, ошибки неизбежны, но они часть опыта. С другой – на выходе должен получиться качественный продукт, и от результата зависит репутация Томпкинса. Эксперимент может дорого обойтись и не проще ли идти к цели проторенной дорогой?

По мнению доктора Риццоли, ставить эксперимент – уже выигрышная позиция. Какой-то вариант выполнения проекта в любом случае сработает. При этом между группами начнется конкуренция, появится стимул работать лучше. Гектор Риццоли убежден, что нет быстрого способа повысить производительность программистов. Он предлагает максимально эффективно использовать время. И вот здесь возникает главная задача – управление рисками. Риски бывают конечными и причинными. На причинные нужно влиять в течение всего проекта, так как они ведут к конечным – краху всей работы.

Из дневника руководителя: «Что значит управлять рисками? Это и означает управлять проектом. Для каждого из ваших проектов необходимо составить свой список рисков. Важно следить не только за конечными рисками, но и теми, которые стали причиной неудачи проекта. Пусть в вашей команде всегда находится беспристрастный человек, отвечающий за управление рисками. Обязательно создайте удобный способ для анонимного сообщения руководству о существующей проблеме».

Дружная команда – залог успеха

В отборе персонала принимает участие Вождь. По его мнению, появление слаженной рабочей группы – это важный критерий успешности проекта. Большая ошибка – расформировывать команду, когда проект завершен: тех же людей можно задействовать для следующих задач. «Желание членов команды и дальше работать вместе – показатель успеха любого проекта», – делает пометку в дневнике главный герой.

Одним из кандидатов на собеседовании становится экс-генерал Моровии Гэбриел Марков. Сейчас он руководит группой людей, которые не вошли в персонал шести проектов.

В свое время генерал командовал большим количеством людей во время военных операций. Гигантский опыт, который он приобрел, дал ему понимание, как важно минимизировать потери, – то есть, вовремя отказаться от работы, которая отрицательно влияет на проект. Маркова принимают в команду.

Интуиция как основа моделирования

Томпкинс приезжает в Рим и знакомится с доктором Абдулом Джамидом. Джамид уверен, что каждый руководитель должен уметь совершенствовать свою интуицию. Предчувствия часто связаны с жизненным опытом. Иногда трудно объяснить другому человеку, почему вы чувствуете так, а не иначе.

Задача. Вы обещаете начальнику, что создадите компьютерную программу за год. Сможете ли вы сделать это быстрее, если увеличите число сотрудников вдвое?

Решение. Интуитивно вы понимаете, что это неверный ход, ведь существует «поправка на рост» (различие между реальностью и идеалом): многочисленная команда успеет сделать меньше, так как будет больше общаться между собой. Так каким же должно быть соотношение между скоростью работы и количеством людей, которые будут ее выполнять? Вы не сможете ответить на этот вопрос с арифметической точностью, поэтому доктор Джамид предлагает создать интуитивную модель в графиках и схемах, а затем проанализировать, к чему ведет то или иное предчувствие.

Производительность команды зависит от четырех факторов:

– величины команды;

– количества новичков, которые на начальных этапах тормозят производство, так как отвлекают других сотрудников вопросами;

– «поправки на рост» (значение поправки уменьшается, как только команда срабатывается);

– соотношения производительности и скорости работы команды при включении в нее новых работников.

Из дневника руководителя: «Всегда делайте схематичные наброски своего видения рабочего процесса. Обменивайтесь мнением с коллегой, параллельно внося в модель поправки. С помощью полученной модели предугадывайте результаты работы и сравнивайте их с реальными итогами».

Вмешательство извне

Вождь уезжает из страны в сопровождении Лаксы и оставляет на своем месте заместителя – Аллэра Бэллока, который начинает вести новую политику в компании. Бэллок сразу сокращает сроки выполнения проекта, чтобы заставить Томпкинса работать быстрее. Кроме того, заместитель Вождя хочет объединить команды и утроить количество работников, задействованных в проекте.

Белинда, Томпкинс и Марков собирают совет. Генерал предлагает не делать выбор между их изначальной задумкой и приказом Бэллока: они объединят команды, получив переполненные коллективы и свободных менеджеров. Затем свободные менеджеры возглавят команды программистов из числа резервных сотрудников. И снова окажется три команды на каждый проект, но две из них будут засекречены.

Измеряйте сложное простым

И снова последовала череда собеседований лучших специалистов из числа подчиненных генерала Маркова. Сформировавшиеся огромные команды могли стать непродуктивными, но ими надо было управлять даже в таком виде. По дистанционной наводке Лаксы Томпкинс встречается с Т.Джонсом Капорусом – специалистом в измерительной методологии, которая позволяет заранее узнать объемы проекта и выразить его в «функциональных единицах».

Пример. Представим себе, что проект по разработке мобильного приложения – это вентиль между продуктом, который предстоит создать (заполненной емкостью) и созданным продуктом (пустой емкостью, в которой продукта еще нет). В самом начале емкость будет заполнена этими «функциональными единицами», например, в размере трех тысяч. Работа вентиля-проекта состоит из всех этапов рабочего процесса (создание команд, моделирование, нереальные сроки, влияние руководства и т.д.) Когда все это сделано, и вентиль включается, то «функциональные единицы» начинают перекатываться из одной емкости в другую. Проект заканчивается, когда емкость наполняется.

Хорошо, когда есть тот, кто может посмотреть на ваши действия со стороны не замыленным взглядом и предложить свежую идею. Т.Джонс Капорус как торнадо перевернул вверх дном офис Вебстера, объясняя на листках бумаги свою теорию, а в глобальном смысле перевернул сознание всей команды.

Теперь Белинда, Гэбриел и Вебстер пытаются понять, какая производительность у команд их проекта, если выражать ее в «функциональных единицах». Для этого они решили поднять старые данные и выяснить, сколько человеко-месяцев ушло на предыдущие проекты. А затем сравнить полученные цифры. Руководителем команды замерщиков должен стать человек, сразу вызывающий расположение – Вальдо. Он долго работает в организации, хорошо знает структуру предприятия и сотрудников. Вальдо поручают задачу, которая должна выявить его скрытые таланты и способности. В этом, по мнению Белинды, и есть смысл работы руководителя.

Из дневника руководителя: «Постоянно накапливайте уже полученные данные предыдущей работы, чтобы по завершенным проектам сделать выводы о производительности труда. Далее попытайтесь вывести формулу, которая транслирует абстрактные единицы измерения на реальное положение дел с учетом накопленных данных».

Предел совершенства

После анализа объемов работы, стало ясно, что успеть все шесть проектов в срок нереально. И тут в офис Томпкинса нагрянула комиссия из института программирования с проверкой работы. Руководитель делегации объявляет, что все разработчики должны пройти сертификацию, подтвердить свое соответствие занимаемой позиции и затем повысить квалификацию.

Комиссия обнаруживает, что в одной из команд есть отклонение от стандартного подхода к разработке продукта. Нарушитель – Бисби Грош, менеджер рабочей группы. Он пропустил этап документирования проекта и сразу начал с проектирования. Грош объясняет свои действия тем, что уже существует документация на оригинал программы, аналог которой собирается создать его группа.

Эта ситуация приводит Томпкинса к мысли, что только Грош пошел в своей работе по новому пути, остальные решили не отступать от стандартов. Но почему? Ответ прост. Когда в подчинении несколько десятков человек, а проект под строгим контролем высшего руководства, все члены группы должны быть максимально загружены. Вот все и пишут документацию.

Однако и секретные команды не пошли по проторенной дороге: вместо того, чтобы сразу создавать руководство пользователя, они предлагают постепенно описывать специфику продукта и требования к системе. В итоге получится документ с примерами и рисунками. Так время на документацию не тратится, а используется для создания продукта.

Из дневника руководителя: «Стандартизированный процесс разработки не дает пространства для маневров, поэтому команда может упустить шанс сократить путь к конечному продукту».

Полюбить противника

Томпкинс хочет убедить директора института программирования Просперо Менотти, который организует проверку, остановить вмешательство. Он раздражен и заранее настраивает себя против Менотти. Марков говорит начальнику, что если показывать свои чувства тому, кого надо переубедить, оппонент ни за что к вам не прислушается. Бывший генерал советует: раз Томпкинса ценят на предприятии за неравнодушное и уважительное отношение ко всем коллегам, именно эту установку нужно использовать в разговоре с Менотти. Собеседника надо полюбить.

Вебстер со своей стороны выдвигает такой аргумент: перерыв команды на обучение дорого обойдется проектам, ведь осталось мало времени. Менотти спорит: проекты все равно не выполнить в срок, поэтому важнее думать о перспективах: полученные при обучении знания пригодятся в будущем. Томпкинс уверяет, что есть один проект, который можно закончить вовремя, если этому не мешать.

Тогда Менотти предлагает компромисс: в программу не включат все шесть проектов, команда отчитается только за выполненный объем, а временный Вождь Бэллок об этом не узнает.

Томпкинс просит свести его с начальником Менотти – Аристотелем Кеноросом, чтобы заручиться поддержкой сверху. В обмен директор института просит отдать им Вальдо с его метрическим проектом. Томпкинс соглашается, так как уверен, что для Вальдо это будет хорошим карьерным ростом.

Новая философия Аристотеля

Аристотель Кенорос соглашается взять проекты Томпкинса под личный контроль. За эту услугу он хочет получить должность разработчика на предприятии. Вебстер ставит его начальником восемнадцати команд и просит всячески помогать им. Кенорос рассказывает Вебстеру свое видение пути развития проектов. Он понимает процесс улучшения разработок не как возможность внедрить что-то новое, а как изъятие лишнего.

Вебстер задумывается, справедливо ли предположение, что время, затраченное на проектирование, обратно пропорционально времени, отведенному на отладку? Да и согласятся ли программисты выделять меньше времени на исправление ошибок? Он делает в дневнике следующую запись: «Если вы хотите, чтобы люди менялись и делали то, что вы считаете нужным, постарайтесь искренне понять их цели и стремления».

Эффективно ли давление сверху?

И.о. Вождя Бэллок отчитывает Томпкинса за срыв сроков. Он приказывает закручивать гайки, так как сотрудники мало работают сверхурочно. Кроме того, каждый разработчик к концу года должен повысить свою квалификацию на два уровня. Между делом Бэллок сообщает, что вскоре в Моровии пройдут летние Олимпийские игры. К их началу должна быть готова новая система управления авиаперевозками. Предстоит спроектировать вышку, а также подобрать персонал, обучить его, выстроить систему поддержки и т.д. Вебстер предлагает задействовать в этом проекте свободных сотрудников генерала Маркова, это даст им возможность заняться интересным проектом.

Что касается работы сверхурочно, Белинда считает, что до конца проекта еще много времени и если все будут перерабатывать, сил может не хватить. Вебстер тут же предложил:

– создать модель интуитивных ощущений Белинды, отражающую соотношение работы сверхурочно (и сопутствующего ей прессинга со стороны начальства) и производительности;

– поднять с помощью Вальдо данные о прошлых проектах, часть которых велись под сильным контролем, а другие практически свободно;

– основываясь на полученных данных, узнать уровень производительности в проектах и выстроить модель.

Полученная модель привела к выводу: чем сильнее давление на разработчиков, тем ниже производительность. Тогда Белинда предложила сделать модель позиции Бэллока, которая показала: Бэллок заблуждается, думая, что сильное давление снижает временные затраты на создание продукта. Сотрудники в этом случае выжимают из себя максимум, и если начальник давит еще сильнее, возникает иллюзия, что люди работают с большей отдачей. Бэллок похож на жестокого родителя, карающего детей. А дети продолжают делать то же, что и раньше, только тайком, чтобы уйти от наказания.

Тем временем Вальдо сделал свою часть работы и выяснил, как давление руководства отражается на проекте. Оказалось, что…почти никак. Производительность увеличивается всего на 6%. Так почему же программисты продолжают работать над задачей вопреки предельно сжатым срокам и растущему давлению со стороны начальства? Аристотель ответил на этот вопрос: программисты – циничные люди. Их давно не удивляют нервные действия руководства, а к меняющимся требованиям они относятся как к капризной погоде: для них это привычное дело.

Из дневника руководителя: «Давление начальства в небольших порциях может пойти на пользу: сотрудники сконцентрируются на своем деле и скорее устранят проблему. А вот под сильным и длительным давлением никто точно не сможет соображать быстрее. Сверхурочная работа плохо влияет на производительность».

Злость заразительна

Внезапно Томпкинс узнает, что Осмун Грэдиш, один из менеджеров большого проекта, всегда уравновешенный, начал срываться на сотрудников. Еще до разговора с Осмуном, Вебстер выяснил, что многие члены его команды просятся в другие проекты, так как не хотят терпеть прилюдное унижение и крики.

Из дневника руководителя: «Стоит высшему начальству сорвать злость на подчиненных, как менеджеры среднего звена начинают вести себя так же агрессивно и неуважительно в отношении своих сотрудников. Тому, кто открыто показывает неуважение к подчиненным, лучше уйти со своей должности».

Конфликты никуда не исчезают

Белинда занимается созданием системы для аэропорта. Бэллок передает Томпкинсу спецификации американских проектов, которые должны стать хорошим подспорьем в работе, однако на деле они оказываются бесполезны. По убеждению Белинды, в спецификации должны быть прописаны базовые элементы: входящие и исходящие данные, с которыми взаимодействует система. По ним уже можно строить работу.

Абстрактное изложение указывает на то, что где-то есть конфликт, который пытаются скрыть. Так бывает, когда большое количество заинтересованных лиц не могут прийти к единому мнению по каким-то вопросам, возникают ссоры и появляются обтекаемые формулировки, чтобы никто из участников конфликта не заподозрил, что его мнение отвергли.

Из дневника руководителя: «Прочитали спецификацию и ничего из нее не поняли? Перед вами классический случай документа, созданного в условиях конфликта. Спецификация без перечня входящих и исходящих данных бессмысленна. Вряд ли кто-то решится сказать, что спецификация непрофессионально выполнена. Скорее человек будет считать, что он недостаточно компетентен для того, чтобы вникнуть в суть».

Томпкинс узнает о специалисте по решению локальных конфликтов – Кайо Диеньяре и включает его в команду проекта, где возникли трения с менеджером. Уже через месяц коллектив любит Диеньяре, считает его прекрасным рассказчиком с большим запасом баек, которые помогают находить решение разных вопросов. Никто из участников команды уже не просит перевести его в другой проект.

Когда самоуверенность во вред

Бэллок приказывает Томпкинсу объявить о семидневной рабочей неделе. Кроме того, он урезает сроки сдачи проекта еще на месяц. Белинда предлагает устроить для всех трехдневный выходной, а Бэллоку в отчетах писать, что все идет по его плану.

На выходные Томпкинс уезжает за город. В пути он ищет дорожный знак как ориентир верного пути, но пропускает его, так как точно не знает, как выглядит знак. Возможно, он черно-красный? Или черно-белый? Томпкинс задумывается: ведь эту же ошибку он совершает на протяжении всей жизни! Считает, что он знает какие-то вещи, а на самом деле такая уверенность идет во вред. Он пишет в своем дневнике: «Уверенность в непоколебимости своих знаний гораздо хуже, чем понимание, что вы чего-то не знаете».

Деление против умножения

По мнению Кенороса, дизайном приложения проще заниматься в малых группах, а ранний рост команд тормозит процесс. Обычно сначала в команду набирают большое число участников, затем, чтобы занять всех делом, им поручают среди прочих задач дизайн и архитектуру проекта. И все-таки, как же правильно распределять работу между сотрудниками? Критерием правильного деления становится простота взаимодействий. Сначала надо продумать архитектуру проекта и только после этого – делить обязанности.