Текст книги "The Manager. Как думают футбольные лидеры"

Эллардайс[15]15
  С 2015 по 2016 год являлся главным тренером «Сандерленда». В настоящее время занимает пост главного тренера английского профессионального футбольного клуба «Кристал Пэлас»


[Закрыть] сожалеет о том, что пресса обладает достаточным влиянием, чтобы навесить на менеджера абсолютно незаслуженный ярлык. В его случае ярлык любителя глухой обороны[16]16
  Другое, более распространенное название данной тактики – «автобус» (или «парковка автобуса»), т. е. сверхосторожная игра от обороны, концентрация почти всех полевых игроков на своей половине поля, отсутствие как таковой атакующей игры. Термин ввел в оборот Моуринью в 2004 году, когда с помощью данной тактики его «Порту» выиграл Лигу чемпионов УЕФА.


[Закрыть] создал проблемы с фанатами и породил дискуссии с коллегами: «Дело не в нашем стиле футбола. Это очень неудачный ярлык, касающийся успеха. Все началось с других менеджеров, которых, вероятно, сбило с толку поражение, которое им нанесли «Болтон Уондерерс». Мы знали, что у нас великолепная команда, которая могла приспособиться к другому стилю… и играть так, чтобы выигрывать футбольные матчи. Проблема заключалась в том, что пресса это подхватила, а если что-то говорит пресса, то, значит, это обязательно должно быть правдой.

Моуринью этого не говорил, но они использовали этот стиль, чтобы выиграть в лиге! Мы наблюдали за ним и видели, что он играл, как мы. Да, они были лучше нас: у нас были хорошие игроки, но у них они были великолепны. Это печальный ярлык, который крепко к нам приклеился. Так что, куда бы я ни отправился, в первую очередь меня всегда спрашивают: «В какой футбол вы собираетесь играть?» – это происходит в течение первых же тридцати секунд разговора. Обычно мой ответ такой: «Вы каждого менеджера об этом спрашиваете?» Многие молодые менеджеры хорошо об этом сейчас осведомлены. Они поняли, что меньше всего им нужно, чтобы на них навесили ярлык. Есть лишь один способ этого избежать – придумать свой собственный ярлык».

Практика банковского бизнеса (и не только его) свидетельствует о том, как трудно избавиться от ярлыка или созданной негативной репутации – личной или корпоративной.

Нил Уорнок является одним из наиболее успешных менеджеров по продвижению команд всех времен. У него репутация жесткого, открытого человека, который не боится противостояния, «человека в шкуре носорога». Однако все далеко не так просто.

«Мой камуфляж гораздо сложнее. На самом деле все, сказанное прессой, меня ранит – так же, как ранит сэра Алекса, как ранит каждого из нас. В начале карьеры мне хотелось под видом источника в клубе обзванивать все газеты с «неправильными» заголовками. Когда я повзрослел, мне пришлось осознать, что этим ребятам просто необходимо продать историю и газету, а мне – узнать больше о людях. Так, мне пришлось узнать, что тот парень, который мне говорит, что никогда меня не подведет, способен нанести удар в спину, стоит только мне отвернуться.

Очень печально, что молодые менеджеры сегодня не могут доверять прессе так же, как мог я, когда только начал… Ведь наши местные журналисты ездили на игры в одном автобусе с нами. Сейчас такое и во сне не привидится. Я помню последнюю конференцию в «Куинз Парк Рейнджерс». Их там было шесть или семь человек, и один журналист сказал: «Можете рассказать нам, Нил, ну, не для записи, о том-то и о том-то?» Я только медленно вздохнул и, обведя всех взором, сказал: «Не для записи, говорите? Взгляните на всех этих чертовых журналистов. Любой из них продаст меня тотчас, как только я начну говорить «не для записи»! Таковы журналисты». Они приглашают говорить свободно, но стоит лишь начать, и они меня разнесут в пух и прах. Они все смеялись – мы все посмеялись над этим, и это хорошо. Нужно, чтобы это казалось забавным. Но они понимали, что я имею в виду».

Уилкинсон признается, что всегда ощущает давление, общаясь с прессой, – прежде всего потому, что он сначала думает, а уже потом отвечает. «Когда я был менеджером и выступал на радио или телевидении, я никогда не отвечал достаточно быстро. Игроки шутили, что проходит целая вечность, прежде чем я отвечу. Теперь пресса не дает времени на раздумье. Тяжело, когда всплывают твои слабости».

То, во что превратились отношения с прессой, – это позор. Я считаю, что хорошие менеджеры сейчас существуют назло СМИ, пресса больше не часть их жизни. Алекс [Фергюсон] использует их, и, думаю, Арсен делает то же самое. Все хорошие менеджеры используют СМИ вместо того, чтобы позволять им себя оскорблять

Говард Уилкинсон, бывший английский футболист и футбольный тренер

Он также отмечает, что сейчас все намного сложнее, чем тридцать лет назад. «Сильно изменилась манера освещения фактов и событий. Все стало намного важнее и быстрее. Может показаться странным, но я думаю, что теперь зрители и читатели видят гораздо меньше, потому что менеджеры научились играть свои роли. Так что, когда приближается интервью, уже как бы знаешь, что произойдет. Журналисты просто счастливы, когда ты ошибаешься! Когда я приехал в Италию с Роном Гринвудом[17]17
  Рон Гринвуд занимал пост главного тренера сборной Англии по футболу с 1977 по 1982-й.


[Закрыть] на чемпионат Европы в 1980 году, там было восемь или десять людей из персонала, и мы раза три ходили ужинать с кучей журналистов и телевизионщиков. Я отвечал журналистам на вопросы, но затем говорил, что мне бы не хотелось, чтобы они это использовали по таким-то и таким-то причинам. Во многом их статьи были гораздо ближе к правде и реальности, чем теперь. Сейчас все дошло до того, что у клубов есть пресс-службы. У очень, очень хороших клубов есть даже что-то вроде своего Аластейра Кэмпбелла. Это совсем другой мир».

«Работа со СМИ похожа на танец, когда судьи ходят по залу, похлопывают вас по плечу и выставляют вон. Репортеры же ставят оценки, поскольку считается, что они представляют общественное мнение. Когда я был президентом в «Шеффилд Уэнсдей», я слушал по местному радио опрос общественного мнения. Я отправился туда и поинтересовался количеством опрошенных. Меня интересовали конкретные имена. Оказалось, что их было около двадцати восьми.

Потом, когда я оставил пост, многие подходили ко мне на улице и говорили: «Мы не знаем, как отблагодарить вас за то, что вы сделали». Мне хотелось ответить: «Было бы лучше, если бы вы и такие, как вы, которых девяносто процентов, попросили бы тогда угомониться и заткнуться остальные десять процентов».

То, во что превратились отношения с прессой, – это позор. Я считаю, что хорошие менеджеры сейчас существуют назло СМИ, пресса больше не часть их жизни. Алекс [Фергюсон] использует их, и, думаю, Арсен делает то же самое. Все хорошие менеджеры используют СМИ вместо того, чтобы позволять им себя оскорблять».

Способ взаимодействия: принятие, простота и осторожность

Как Венгер использует прессу? Он признает, что есть работа, которую СМИ должны выполнять. И он известен своей абсолютной прямотой в отношениях с журналистами: «Это потому, что я руководствуюсь двумя вещами. Во-первых, я принимаю их мнения. Я их уважаю. Я выслушаю, если кто-нибудь скажет, что я плохой менеджер и принял неверное решение там-то и там-то, до тех пор, пока эта оценка касается лишь моей работы. Но я не слушаю, когда они лезут со своими оценками в более глубокие, личные ситуации. Это часто случается. Во-вторых, я считаю, что они выполняют свою работу, так же как и я – свою. И их работа тоже совсем непроста: в мире жесткой конкуренции им нужно выдавать статьи, которые помогут продать газету, что с каждым днем становится все сложнее и сложнее».

Уолтер Смит, будучи менеджером сборной Шотландии, заработал превосходную репутацию именно благодаря осторожному общению с прессой. Это было нормальной реакцией на ненормальный, зашкаливающий интерес к его работе. «В повышенной активности СМИ виновата Британия. Будучи частью Британии, мы издаем национальную газету. У нас представлены все телевизионные компании, у нас есть радио. И все это – для населения в пять миллионов человек. Активность СМИ несоизмерима с размером населения. Мне пришлось научиться с этим справляться. В случае с прессой я всегда старался убедиться, что не преувеличиваю и не преуменьшаю, особенно относительно работы в сборной. Я чувствую, что это важно. Порой это скучновато для журналистов, скучновато для зрителей, но я всегда стараюсь придерживаться середины».

Подход Ходжсона к прессе традиционно позитивный и понятный: «Во-первых, я не беспокоюсь о себе. По моему мнению, если начну слишком волноваться о том, как я выгляжу со страниц или экрана и как меня воспринимает простая публика, то мне придется отвлечься от своей настоящей задачи: тренировать, то есть готовить футбольную команду и управлять игроками. Мое кредо – концентрируйся на реальной задаче. Однако когда приходит время общаться со СМИ, то тогда я все свое мнение посвящаю им, чтобы представить мою организацию – клуб или национальную федерацию – должным образом. В конце концов, я использую пресс-конференцию как возможность обратиться к фанатам, поскольку они важны. Я исхожу из того, что они испытывают по отношению к футболу те же чувства, любовь и страсть, что и я. Так что пресс-конференция – мой форум, а не поле боя».

Интересный факт: менеджеры считают, что отношение СМИ к ним изменяется от страны к стране по причине разнообразия подходов иностранных менеджеров Премьер-лиги. Карло Анчелотти предпочитает английскую прессу итальянским и французским СМИ, более осведомленным в тактике: «У меня никогда не было проблем с прессой, обычно мне нравится шутить с журналистами. Мы ко всему порой относимся слишком серьезно. Футбол – это игра, в конце концов. Поэтому мне нравится атмосфера в Англии. В Англии футбол очень важен, но атмосфера легкая. Пресса в Англии не так заинтересована в тактике и не давит на менеджеров так сильно. Их интересует частная жизнь, особенно таблоиды.

В Италии или здесь, во Франции, их больше интересует тактика игры. В Италии хотят, чтобы на пресс-конференции говорили о составе команды. Все вопросы задаются для того, чтобы понять, что думает менеджер о составе, какие игроки будут играть, какие – нет. Если они узнают состав, поймут, какой игрок выйдет на поле, то, возможно, смогут давить на тех, кому это не светит. Во Франции – то же самое. Так что на пресс-конференциях я предпочитаю шутить и поддерживать расслабленную обстановку».

И, конечно, нельзя забывать о языковых проблемах. Интервьюеры могут проявить великодушие и поменьше давить на менеджеров, говорящих на другом языке. Однако многие годы работы за пределами Великобритании помогли Ходжсону осознать, что это обязанность менеджера – овладеть чужим языком настолько, чтобы уметь выражать свои мысли и оказывать влияние на общественность.

«Языковой барьер не так важен на поле, ведь многое из того, что делаешь, – это технические моменты. Однако при работе с заинтересованными лицами, не только с прессой, язык может стать большой проблемой. Работая за границей, надо знать язык».

Итак, футбольные лидеры испытывают неподдельное уважение и очень признательны СМИ – даже несмотря на то, что общение с прессой часто приводит к болезненным конфликтам. Ключ к проблеме – это открытость и чистота намерения. Лидеры, ждущие от встречи с прессой возможности поделиться своими взглядами, уважающие свою и чужую работу, позитивно настроенные на взаимодействие, найдут общий язык со СМИ.

Лидер в центре

Общаясь с заинтересованными лицами, успешные лидеры высококлассного футбола всегда преследуют определенные цели. Они знают, как найти к ним подход, и не жалеют времени, чтобы наладить продуктивные отношения.

Здесь можно выделить пять основных идей:

1. Наслаждайтесь своей центральной ролью

Тяжело быть человеком в самом эпицентре, но такая позиция дает огромные привилегии. Это вызов, а великие лидеры с удовольствием принимают вызовы.

2. Верно расставляйте приоритеты

Самое главное: быть полностью уверенным в хороших отношениях с владельцем-президентом, а уже потом со всей энергией концентрироваться на команде. Другими словами, поймите, кто является главным заинтересованным лицом, а потом делайте работу, за которую вам платят, в полную силу.

3. Выявите и обсудите общие ценности

Как правило, отношения с владельцем-президентом процветают там, где есть общие ценности. Обнаружив их, менеджер должен уметь донести их до своих людей. Владелец, в свою очередь, должен быть уверен в том, что назначает на эту роль человека с хорошими коммуникативными навыками.

4. С готовностью принимайте участие других сторон

Топ-менеджеры приветствуют участие по-настоящему заинтересованных сторон. Они не возмущаются тем, что в их работу «вмешиваются». Они понимают, что у владельцев, руководящих органов, фанатов и СМИ есть не только право присутствовать. Все эти лица играют свои, крайне важные роли. Только такой образ мышления ведет к крепким отношениям. Менеджеры всегда работают для другой стороны, радуя фанатов отличными результатами, владельца – приращением инвестиций, прессу – интересными историями.

5. Концентрируйтесь на каждой группе отношений по очереди

Необходимо концентрироваться на каждой группе отношений, не жалея времени на налаживание контактов с людьми. Да, это не всегда просто. Чтобы совершить это, надо быть настоящим лидером. Однако лидер, который может оставить в стороне естественные разочарования и подойти к каждому взаимодействию с неподдельно добрыми намерениями, вскоре обязательно сможет построить крепкие отношения на каждом уровне и повсюду сможет найти необходимую поддержку.

Часть вторая
Создание обстановки для успеха

Глава вторая
Искусство общения один на один

В основе лидерства лежит способность вдохновлять людей. Мы слышим вдохновляющие речи и единодушные крики, и это может навести на мысль, что все, что нужно для управления массами, – это вдохновение. На самом деле это верно лишь отчасти. В основе вдохновения всегда стоит личность. Лидером может называться лишь тот, кто имеет последователей, а настоящих последователей более всего вдохновляют личные контакты с лидером.

Только задумайтесь о великих лидерах. Нельсон Мандела хорош в общении с массами, но лишь при личной встрече осознаешь его величие. Бывший президент США Билл Клинтон – человек, вдохновивший миллионы. Однако те, кто лично встречался с ним, подтвердят, что его сила кроется в умении вдохновлять каждого отдельно взятого собеседника.

В футболе та же история. Лидерство футбольного менеджера наиболее ярко проявляется в его игроках. Один вдохновленный игрок может повести за собой всю команду. Помните, как Дэвид Бекхэм играл в том тяжелом отборочном матче чемпионата мира против Греции в 2001 году? Его чистая энергия сделала больше, чем его безупречные навыки. Он, контролирующий каждый дюйм поля от одной штрафной до другой, отчаянно жаждущий победы, вдохновил всех членов команды. Индивидуальность – вот ключ к успеху команды.

Напротив, разочарованный игрок может тянуть всех вниз. Когда счет идет на секунды, один капитулянт может свести на нет усилия всей команды. Не забудем и о неформальных группировках вне поля, которые вредят футбольным командам так же, как и всем другим.

Великие футбольные менеджеры знают, как сладить с разочарованием и возмущением внутри команды, с тихим недовольством и с открытым бунтом. И большинство из них подтвердит, что все начинается и заканчивается личными отношениями, общением один на один.

Менеджер: Карло Анчелотти

Английской публике Карло Анчелотти наиболее известен как крайне успешный, но недолго проработавший менеджер «Челси», который привел команду к первому в истории клуба золотому дублю, выиграв Премьер-лигу и Кубок Футбольной ассоциации.

Конечно, это лишь часть его истории. Его карьера игрока продлилась шестнадцать лет – с 1976 по 1992 год. В течение этого периода он представлял родную Италию на мировых чемпионатах в 1986 и 1990 годах. Он был опорой трех великих итальянских клубов: «Пармы», «Ромы» и легендарного «Милана», с которым за пять лет в конце восьмидесятых выиграл два скудетто и два Кубка чемпионов.

Однако его достижения в роли менеджера превзошли его прошлые великие заслуги. Нарабатывая опыт в течение пяти лет в «Реджине», «Парме» и «Ювентусе», в «Милане» Анчелотти набрел на настоящую золотую жилу.

С 2001 года он приводит их к многочисленным достижениям, венчают которые два титула чемпионов лиги, в 2003 и 2007 годах. Ко времени его появления в «Челси» его авторитет был вне всякого сомнения. Его назначение в «Пари Сен-Жермен» в 2012 году сопоставимо с назначением Роберто Манчини в «Манчестер Сити» в 2009-м – они оба оказались во главе весьма амбициозных проектов.

Его философия

Карло Анчелотти – человек простой философии: понимай каждого игрока. Он на практике постиг искусство личной работы с игроками. Это основа его руководства, и он неуклонно ей следует. «В футболе у тебя может быть идея. Единственный способ претворить ее в жизнь – это объяснить ее другим людям, которые выйдут на поле и реализуют ее. Однако для этого нужны отличные отношения между менеджером и игроками».

Проблема

Футбол – это бизнес четких границ и приверженности. Мы, фанаты, делаем его таковым. Нашей преданностью мы обязываем свой клуб. Впрочем, многих из нас клуб тоже обязывает. Люди смотрят на вас по-разному в зависимости от того, за какой клуб вы болеете. Игрок, присоединяясь к клубу, как бы облачается в своеобразную мантию. Клуб хорошо ему платит, требуя в ответ не только все его мастерство, но и преданность. Фанаты по всему миру поднимают баннеры, требуя страсти и преданности от своих игроков, которых считают «одними из нас».

Завоевание преданности игроков

Менеджер – это та ключевая фигура, которой игрок либо будет предан, либо нет. Менеджеру редко приходится строить отношения «с нуля». Как правило, если речь не идет о глобальных перестановках, то менеджеры получают в наследство уже сложившиеся команды. Они приходят в клуб, чтобы взять под контроль команду, ее достижения, ожидания и, в нагрузку, лабиринт личных взаимоотношений. Игроки команды и ее фанаты – это всегда мнения и ожидания. Это может быть воодушевление от нового человека, от больших радужных надежд («Он – именно то, что нам нужно, он нас отсюда вытащит») или, напротив, возмущение («Он не лучше предыдущего» или «До своего предшественника ему далеко»).

Решающим моментом для Анчелотти был приход в «Челси» Романа Абрамовича. В сентябре 2007 года был вынужден уйти Жозе Моуринью, который раз за разом приводил «Челси» к победам в Премьер-лиге.

В течение двух последующих сезонов в клубе сменились три весьма заслуженных менеджера. Место менеджера «Челси» стало самым «горячим» в европейском футболе. Ни Аврам Грант, ни Луис Филипе Сколари не продержались до конца сезона. Гус Хиддинк, несмотря на огромную популярность и выигранный Кубок Футбольной ассоциации, отдавал приоритет работе со сборной России.

В футболе у тебя может быть идея. Единственный способ претворить ее в жизнь – это объяснить ее другим людям, которые выйдут на поле и реализуют ее. Однако для этого нужны отличные отношения между менеджером и игроками.

Карло Анчелотти, главный тренер мюнхенской «Баварии»

«Унаследованный» Анчелотти состав был глубоко предан вдохновляющему Моуринью и тяжело переживал утрату Хиддинка. Многие из игроков любили Жозе Моуринью (и все еще любят). Менее уверенный в себе человек мог бы попробовать метод «новой метлы»: менять все, пока «не станет по-моему». Или же избавиться от фанатов Моуринью в клубе, чтобы избежать сравнений с ним. Или мог бы скрыться от ежедневной суеты управления командой за аурой полубога.

Анчелотти выбрал иной путь: он стал частью этой среды. Он все свое время посвящал игрокам. Он стремился узнать их как людей и как профессионалов. «Нелегко строить такие отношения – но это важно. Мне нужно было оставаться на том же уровне, что и игроки, не опускаться и не возноситься. Игроки – это живые люди со своими проблемами, и лучший способ достичь результатов – это построить с ними хорошие отношения».

Восемь месяцев спустя «Челси» становится чемпионом Англии.

Игроки тоже люди

Как видим, Анчелотти отметил бесспорный момент: игроки – это не просто актив, это люди. У них есть эмоции, приоритеты, убеждения, перспективы, нужды и страхи. Просто выявить все названное – уже серьезная задача, но со всем этим надо еще и работать.

Пример из «Милана». Один очень успешный футболист играл гораздо хуже обычного. И хотя видимых причин тому не было, но Анчелотти знал, что что-то не так.

«Потом он подошел ко мне и сказал: «У меня проблема». Выяснилось, что игрок собирался жениться, но не хотел этого. Мы поговорили, и я в конце концов сказал, что ему следует поступить так, как велят чувства. Я был очень счастлив, что он пришел ко мне. Кстати, он не женился на той женщине, и мы до сих пор дружим». Анчелотти был открыт для общения, и это сработало: доступность менеджера и его простой, но искренний совет исправили ситуацию.

Анчелотти обращается с каждым игроком как с личностью и уважает их желания. «Все люди разные. Джон Терри очень открытый, Фрэнк [Лэмпард] и Эшли [Коул] – более консервативны и спокойны. Мои отношения с Фрэнком улучшились во время моей работы там. Вначале они были такие чопорные, но в конце концов все наладилось. В последнее время мы вместе ужинали, у нас была совместная вечеринка, мы отлично провели время. Это было хорошо».

Футбольный котел

Для лидеров в любой точке мира и в любой области деятельности (бизнесе, политике, спорте) отношения – величайшая трудность. Трудно их наладить, еще более трудно развивать и сохранять их. Большинство бизнес-лидеров согласятся с тем, что проблемы с людьми – это самые тяжелые проблемы, отнимающие массу времени.

В футболе все усложняется тем, что за всеми проблемами пристально наблюдает общественность. Разговор о контракте между Жозе Моуринью и Криштиану Роналду становится мировой новостью. В Германии Карлос Тевес отказывается разминаться, как того требует Манчини, и эта новость уже на первых полосах сингапурских газет. Сэр Алекс не включил Бекхэма в состав на важный матч против «Лидс» в 2000 году после того, как звездный игрок не пришел на пятничную тренировку. Последствия он с искусной сдержанностью описывает в своей автобиографии Managing My Life: «Из-за этой шумихи, постоянно окружающей Дэвида, мое решение оставить его на трибунах стало в некотором роде драмой».

Да, тяжело развивать отношения у всех на виду.

Анчелотти считает, что тесные отношения работают лишь тогда, когда клуб полностью поддерживает менеджера. В качестве примера он приводит опыт своего соотечественника Роберто Манчини: «Это очень тяжело. Есть игрок, который создает Манчини проблемы. Однако если игрок не понимает, что нужно менеджеру, то он знает, что не сможет играть на высшем уровне. Мы, менеджеры, вправе отстранять игроков. Однако для принятия серьезного решения необходима поддержка клуба. Нет поддержки? Ты труп. Поддержка клуба особенно важна, когда допускаешь ошибку, и вообще с первого до последнего дня в клубе нужно быть номером один. Игроки всегда в курсе плохих отношений между менеджером и президентом. Очень легко потерять поддержку команды в таком случае.

У меня есть хороший пример из работы с «Ювентусом». Я чувствовал, что был главным и клуб мне доверял. В конечном счете они меня уволили за то, что я не был достаточно хорош. Быть может, так и было, но до последнего дня никаких проблем не было, и игроки прекрасно это знали. Это ключ к сохранению хороших отношений в тяжелые времена».

Действия совета директоров и их заявления могут либо увеличить, либо уменьшить давление на лидера. Это справедливо почти для любых руководящих органов в бизнесе или спорте, и гибкий лидер должен быть готов к этому. Каждое их решение пристально рассматривается со всех точек зрения, поэтому поддержка совета директоров дает менеджерам прочную основу для построения крепких личных отношений с игроками.

Мир вокруг меняется

Ведущие футболисты становятся все сложнее. Конфликт поколений между большинством менеджеров и их игроками уже не новшество. Эта проблема актуальна для лидеров на большинстве поприщ. Канули в Лету времена Шенкли, Басби и Мерсера, когда возраст вызывал уважение автоматически. У лидеров могут быть ценности и модели поведения, которые их игроки могут не разделять.

Нил Уорнок отлично иллюстрирует эту проблему: «Когда я выхожу из автобуса на Премьер-лиге или чемпионате, мои игроки идут прямо в раздевалку, заткнув уши наушниками, в которых ревет музыка. Вокруг толпы народу, а они идут мимо. Я выхожу последним, с ручкой наперевес обхожу автобус и минут двадцать-тридцать раздаю автографы. Мне нравится так делать. Это лучше, чем идти в раздевалку, тряся головой под музыку, – как раз на это у меня времени нет. Я лучше поговорю с людьми».

Если за ними не следить, то футболисты вряд ли смогут стать лучше, чем общество, в котором они живут. Сэр Алекс Фергюсон отмечает как общие социальные перемены, так и снижение уровня стойкости игроков: «Люди, с которыми я работаю сейчас, гораздо более хрупкие, чем когда-либо. Они выросли в защитном коконе, который создали родители, живущие успехами своих детей. В итоге мы получаем детей и родителей с большими ожиданиями, с которыми они очень рано обращаются к агентам. Агенты вмешиваются в карьеру шестнадцати– или семнадцатилетних футболистов и начинают оказывать влияние на четырнадцати– и пятнадцатилетних, причем без участия родителей, что, кстати, запрещено. В итоге, когда игрок попадает ко мне, выясняется, что он только что вылупился из своего защитного мирка, где его все оберегали».

Тони Пьюлис подтверждает это наблюдение и согласен с его влиянием на профессиональный футбол: «С того момента, когда я только начал карьеру в менеджменте, характеристики общества невероятно изменились. Мой собственный подход к руководству тоже эволюционировал: сейчас я трачу намного больше времени на личные беседы с игроками. Когда же я только начинал работать и мне нужно было сказать что-то игроку в присутствии остальной команды, то я просто говорил – даже если надо было сказать что-то неприятное. Сегодня в большинстве случаев я забираю игрока из команды и беседую с ним наедине. Подозреваю, что игроки (как и общество в целом) теперь все принимают ближе к сердцу, чем двадцать лет назад. Лидеру важно адаптировать свои навыки в соответствии с этим». Искусство личного общения, по мнению Пьюлиса, сейчас важно, как никогда.

Решение. Часть первая_: понимай своих людей

Во всем, что касается понимания, Анчелотти признанный мастер, теплый, великодушный и полный сострадания. «Я считаю, что любой опыт может сформировать характер. Ваши отношения с родителями формируют вас как личность, потому что ваши родители – самые важные учителя. Они формируют характер. А вам, как менеджеру, важно, чтобы он у вас был».

Для Анчелотти это имеет глубокий смысл. Он вырос на ферме в сельской Италии, у него было безопасное и благодатное детство, родители его очень любили. «Моя семья была очень спокойной и тихой: мама, папа, сестра, бабушка и дедушка. Было очень хорошо, я многое понимал. Мой отец никогда не кричал, он был очень уравновешенным и тихим. У меня было прекрасное детство».

В результате мы получили внимательного лидера, источающего спокойствие. И это спокойствие – одна из причин того, что игроки ради него пойдут на что угодно.

Проблема верности

В бестселлере «Семь навыков высокоэффективных людей» эксперт по менеджменту Стивен Кови цитирует святого Франциска Ассизского: «Понимать, а не ждать понимания».

Нетрудно догадаться, почему стремление понять людей повышает их преданность. Но с чего начать? Люди, в конце концов, сложны. Хорошо бы начать с сильных сторон игрока – понять, в чем они заключаются, сконцентрироваться на них и использовать их для максимального эффекта. Философия Нила Уорнока заключается в том, чтобы сделать средних игроков хорошими, а хороших – превосходными.

По сути, он относится к этому как к своеобразному вызову: «Я наслаждаюсь тем, что нахожу лучшее в людях тогда, когда остальные советуют даже близко к ним не подходить. Когда мне говорят: «Они не могут сделать то, они не могут сделать это», я вижу, что они могут сделать. Я также смотрю на то, кем они являются, на их темпераменты и личности. Мне нравится создавать команду из людей с разными характерами. Когда я впервые начал работать в «Скарборо» в 1986 году, мы готовы были поспорить, что нас переведут в низшую лигу – мы считались худшей командой в лиге. Я привел в «Скарборо» около двадцати игроков, они пришли к нам бесплатно, от них всех отказались другие клубы. Я просто чувствовал, что каждый из них мог что-то предложить. У них у всех были плюсы. Можно сколько угодно думать над тем, как плох тот или иной человек, но думаю, что разумнее работать над тем, в чем этот кто-то хорош. Так скорее достигнешь успеха, чем если будешь зацикливаться на недостатках».

Не всегда просто увидеть что-то ценное, если все пытаются вас убедить в обратном. Однако награда может быть огромной. Уорнок продолжает: «Когда я был в «Шеффилд Юнайтед», я искал крайнего нападающего. Майкла Брауна я видел в «Портсмуте». Он уже играл за «Манчестер Сити» и заработал репутацию плохого парня. Он временно играл в «Портсмуте», который хотел отослать его обратно, поскольку им не нравилось его отношение к тренировкам. Он не играл на фланге в «Портсмуте», он играл то тут, то там. Мы пошли посмотреть на него, и, когда он играл передо мной, я понял его позицию. Мне просто что-то понравилось в этом парне, он был похож на маленького терьера. «Сити» его не хотел, «Портсмут» его не хотел, так что я взял его на время, а спустя два месяца, летом, записал в команду. В итоге он забил двадцать три гола и привел нас в полуфиналы Кубка Футбольной ассоциации и Кубка лиги».

Поняв игрока, который был не на своем месте, сосредоточившись на его сильных сторонах, Уорнок реализовал то, во что верит. Игрок стал лучше, чем сам мог представить. «В результате он перешел в «Тоттенхэм» и стал мультимиллионером. Мне приятно думать, что, когда его отовсюду выгоняли, ему некуда было идти, а я сделал из него звезду». Уорнок преподает нам хороший урок. Лидер должен придерживаться своего мнения даже тогда, когда все придерживаются совершенно противоположного.

Попытка понять игрока приносит удовлетворение самому менеджеру.

Уорнок верит, что именно так зарождается верность: «Браун вернулся со мной сюда, в «Лидс Юнайтед», играя в полную силу». Но работа не ограничивается пониманием. Необходимо также принимать игрока таким, какой он есть, а не гнать с глаз долой за вскрывшиеся недостатки или слабости. Возможно, придется дать ему шанс, даже если все считают, что он его не заслуживает. Огромное значение имеет открытость: менеджер, готовый признать свои ошибки, имеет больше шансов на успех.

Уолтер Смит согласен с этим: «Приходя в клуб, часто приходится сталкиваться с тем, что игрок, которого ты наблюдал на расстоянии, оказывается на деле совершенно другим. Игроки способны изменить самое предвзятое мнение, которое сложилось при наблюдении со стороны. Новый менеджер не может не испытывать положительных эмоций от того, что игрок превосходит его ожидания».