Текст книги "e-learning: Как сделать электронное обучение понятным, качественным и доступным"

Глава 3
Нерешительные исследователи

Zanick Pharmaceuticals очень успешно занималась обучением сотрудников почти с момента создания в 1946 г. Основатели компании Бретт и Бартоломью Заник считали, еще до того как это стало популярной концепцией, что знание – сила и его следует активно распространять в организации.

В Zanick ценятся живое общение и персональное наставничество. Компания долгое время избегала электронного обучения, считая, что оно принесет лишь проблемы. Но рост затрат на обучение и увеличение потребности в разнообразных программах обучения заставили Zanick обратиться к электронным технологиям и приобрести лицензии на некоторые готовые продукты.

Это была катастрофа. Слушатели с отвращением воспринимали обезличенное обучение и бросали задания, не доделав их. Руководители низшего звена отмечали рост обращений за помощью и снижение осведомленности работников.

Хотя затраты на обучение действительно немного сократились, все считали электронное обучение ошибкой. Даже руководство спустя некоторое время начало проявлять беспокойство.

Отчаянно нуждаясь в непрерывном и эффективном обучении, курсы которого легко обновляются и распространяются, Zanick решила попробовать электронное обучение еще раз. В рамках эксперимента Эмили Хейс, директор по обучению персонала, поручила Джорджу Шарпу, отвечающему за обучение в сфере безопасности, создать собственный курс электронного обучения. Она должна отражать ожидания и ценности Zanick. Цель пилотного проекта – определить потенциальную ценность электронного обучения в качестве метода повышения квалификации сотрудников Zanick.

Джордж и Эмили долго обсуждали, с чего начать. Они начали со списка аспектов, которые однозначно важны:

• навыки, которые необходимо получить;

• способности обучаемых;

• мультимедийные возможности внутренней сети компании;

• учебные мероприятия, которые необходимы;

• учебные мероприятия, которые понравятся сотрудникам Zanick;

• поведенческие цели;

• контент, который требуется;

• существующий контент;

• технические стандарты и требования;

• текущие недостатки в порядке убывания их стоимости;

• желаемые атрибуты электронного обучения;

• бюджет и сроки;

• необходимые и доступные эксперты в предметных областях;

• определение ответственных за конкретные вопросы.

Коротко о главном

• Начать правильно сложнее, чем кажется.

• Длина списка возможных вариантов начала и перспектив обескураживает.

• Обратиться за помощью к опытным людям – хорошая мысль.

По мере того как список становился длиннее, росли опасения, что проект никогда не сдвинется с места. Финансирование только этих аспектов требовало намного большей суммы, чем та, которую они рассчитывали потратить на разработку курса. А это была лишь подготовка к разработке. На саму разработку ничего не оставалось!

Все перечисленные пункты важны, и, если тщательно проработать их, каждый должен принести пользу. Но тщательный анализ всего невозможно провести быстро. В большинстве случаев требуется много времени для сбора данных, анализа и поиска единого мнения.

Джордж отправился в объединенную группу компании по разработке учебных курсов. Несколько человек в ее составе имели опыт дизайна и разработки электронного обучения, но в настоящее время занимались другой работой. Он попросил их уделить ему время и показал список.

– С чего бы вы начали? – спросил он. – Все кажется важным.

– Да, – согласились они, – это, конечно, важные пункты. Но кое-чего здесь не хватает. Вам нужно срочно связаться с ИТ-службой и рассказать им, что вы хотите сделать. Они очень ревностно следят за тем, что можно, а что нельзя в наших системах. Например, если вы хотите использовать видео, они будут спрашивать, чьи компьютеры предполагается использовать, с какими программами, как все это стыкуется с системой управления персоналом, и еще о куче вещей. Особенно их интересует, кто должен обеспечивать поддержку.

Для Джорджа это было неожиданностью. Вместо того чтобы помочь, разработчики еще больше осложнили задачу. Если пойти в ИТ-службу, то как отвечать на их неизбежные вопросы? Конечно, поддержка ИТ-службы потребуется, но пока еще неизвестно, какими будут технические требования.

Джордж подумал, что стоит прощупать почву, и проконсультировался с ИТ-директором Марти Марксоном. Тот сказал, что с электронным обучением одна морока. Они столкнулись со множеством неожиданных проблем, когда попытались использовать коммерческие учебные курсы, и он рад, что Zanick отказалась от этой идеи. В то же время, по словам Марти, нынешняя корпоративная система стала гораздо мощнее, а требования программ электронного обучения не слишком отличаются от требований электронной почты. Попутно он сообщил, что поддержка электронной почты потребовала значительных затрат.

Марти предложил Джорджу заключить контракт со сторонней консалтинговой фирмой, которая проанализирует их ситуацию и подготовит отчет для него и высшего руководства компании.

Удивительно, насколько организации могут усложнять вопрос применения технологий для обучения. Да, взаимодействие обучения и технологий многоаспектно. Оно требует драматического и театрального искусства, использования теории обучения, графического дизайна, знания особенностей восприятия, литературного мастерства, составления технической документации, разработки игр и симуляций, управления данными, коммуникации и т. д. Но ведь многие вещи, с которыми мы успешно и довольно легко справляемся, кажутся сложными, стоит лишь начать перечисление их элементов.

Чтобы проект электронного обучения с самого начала пошел в нужном направлении, необходимо оценить ситуацию, идентифицировать и привлечь ключевых игроков, установить разумные цели и использовать эффективный процесс. Новички в области электронного обучения нередко пытаются сделать все идеально. В итоге они движутся слишком медленно, упуская большие возможности, и если не отказываются от идеи в процессе разработки, то, к своему разочарованию, производят на свет нечто ужасное и скучное. Однако все эти серьезные ошибки можно предотвратить.

Подумайте

Перечислите мысленно все шаги, предшествующие решению съездить в Home Depot и купить 200 листов крупнозернистой наждачной бумаги. Убедились в том, что перечень решений и действий может казаться невыполнимой задачей?

Глава 4
Общая картина

Организации так же уникальны, как и их клиенты. И хотя они могут сталкиваться с такими же проблемами, как и другие организации, то, что им подойдет, а что – нет, определяется их опытом, индивидуальными особенностями и стилем решения проблем. Рассматриваются ли умные ошибки как прогресс или как недопустимый результат, зависит от людей. Они определяют, что является успехом: простое следование правилам или достижение поставленных целей.

Разработка успешного курса обучения – сложная задача. Еще больше ее усложняет то, что искать решение обычно приходится в контексте множества разнообразных интересов, а также разных личных и бюрократических целей. Вероятность успеха процесса, в котором игнорируется общий контекст, его тонкости и влияние, невелика.

Джима Сандерса, вице-президента по продажам компании Step Up Ladders, одолевают сомнения. Ему, как руководителю, очень неприятно чувствовать неуверенность при принятии решений. Он много слышал о возможностях электронного обучения, но ему кажется, что это преувеличение. Он не преподаватель, и, по всей видимости, у него не слишком большой опыт обучения, которым можно объяснить личный успех. Но если электронное обучение может удовлетворить его потребности и сократить расходы, он будет чувствовать вину за упущенные возможности. Он боится не риска, а напрасной траты времени и ресурсов. Что ему делать?

Робин Тейлор работает в университетской больнице, где учатся мотивированные, занятые и нетерпеливые люди. В этой сфере применяется сложное правовое регулирование и высокая ответственность за результаты деятельности. Робин – в прошлом менеджер проектов и методист, она получила от компании бюджет в размере $50 000, и ей не терпится возглавить внутриорганизационную команду преподавателей и превратить аудиторное обучение в электронное. Однако она почти сразу оказалась между двух огней – администрацией и преподавателями. Как ей преодолеть проблему и разработать качественный учебный курс, который выдержит суровую проверку?

Коротко о главном

• Успешный процесс фокусируется не только на дизайне и разработке курса обучения, но и помогает организации определить наиболее существенные потребности и возможности.

• Мы перечислили семь типичных, но неверных представлений о разработке учебного продукта.

• Критически важно заручиться поддержкой и привлечь к участию подходящих людей, а не их представителей.

Zanick Pharmaceuticals поручила Джорджу Шарпу найти доказательства того, что электронное обучение подойдет им. Он никогда раньше не занимался разработкой курсов электронного обучения и по опыту с неудачным стандартным курсом знает, что электронное обучение – это не всегда хорошо. Сотрудникам оно не понравилось, и желаемые результаты не были достигнуты. Директор по вопросам обучения следит за тем, что он делает, и неудача может означать потерю места для него, а может быть, и для директора. Стоит ли ему признать, что он не знает, как своими силами разработать первый проект, и привлечь внешних специалистов или попробовать сделать все, что сможет?

Джиму нужно признаться в том, что его беспокоит, перестать думать, что обучение – не его работа, получить реальную информацию об электронном обучении и узнать сильные и слабые стороны других методов повышения квалификации. Он не найдет статистических доказательств того, что еще не разработанный курс электронного обучения достигнет всех поставленных целей. Даже точную стоимость удовлетворительного решения в области электронного обучения он вряд ли определит, пока не займется вплотную разработкой. Передача этих задач другим отсекает его от информации, необходимой для принятия верных решений. Джим скептически относится к обучению. Ему кажется, что преподавателей интересуют не проблемы бизнеса, а теории, методы и прочее.

Робин и Джорджу не справиться с проблемой самостоятельно, хотя именно это пытаются сделать многие группы по разработке курсов. Получить финансирование, уединиться, изо всех сил стараться уложиться в сроки и бюджет. Даже если их работа получит высшую оценку от специалистов по электронному обучению, вряд ли она будет отвечать приоритетным потребностям организации или получит необходимую поддержку. Независимо от опыта разработки и управления проектами вы обязательно упустите самые большие возможности без участия в проекте тех, кто страдает от проблем с результативностью, кто отвечает за достижение целей и кто выигрывает от успеха.

Для успеха электронного обучения необходима заинтересованность и непосредственное участие множества людей. Ничего не выйдет, если руководство живет в одном лагере, а обучение происходит в другом. Одна группа будет находиться на передовой, командуя сражением, а другая – строить догадки относительно стратегии, выбранной командованием, и отвечать за подготовку и предоставление ресурсов по мере необходимости. Явная катастрофа.

В последние полвека значительная часть внимания, уделяемого проектированию и разработке электронного обучения, приходилась на эффективную организацию контента и разработку учебного курса. Многие замечают недостатки в типичных процессах, используемых для разработки необходимых учебных курсов, однако этим процессам присущи более серьезные изъяны. Они исключают из поля зрения и даже игнорируют лагерь командования.

Многие неудачи связаны с тремя следующими опасными допущениями:

1. Неверно: менеджеры знают, чего хотят и что нужно их людям.

Действительно, руководство обязано знать подобные вещи, но, не имея представления о широте возможностей обучения, особенно последних возможностей технологий, менеджеры обычно ставят неинтересные и неэффективные цели для обучения.

«Убедитесь, что все сотрудники знают о политике возврата продукции». Независимо от того, что говорится, руководству все равно, знают сотрудники о политике возврата или нет. Для него важно, чтобы политика осуществлялась надлежащим образом, вежливо и последовательно. Это другая цель, и ее не достичь, просто заставив всех выучить правила.

2. Неверно: руководство не должно принимать участия в проектировании обучения.

И для менеджеров, и для методистов идея о том, что руководство должно принимать участие в проектировании образовательных решений, довольно нова. Большинство разработчиков стараются не допустить вмешательства агностиков в священный процесс создания учебных курсов.

«Они лишь проталкивают личные предпочтения и планы, которые часто расходятся или просто не соответствуют тому, что составляет хороший курс обучения». Использование жаргона и ссылок на теорию обучения заставляет непосвященных чувствовать себя некомфортно и защищает вотчину методистов.

К сожалению, это происходит на начальной стадии проектирования, когда впервые выявляются и оцениваются варианты. Это отличная возможность переоценить цель и ее соответствие основным приоритетам организации. Именно на этом этапе наиболее эффективна оценка бюджетных и других ограничений и анализ альтернатив. Как раз здесь руководство может и должно играть основную роль.

3. Неверно: анализ потребностей с целью поиска подходящих решений требует обширных и дорогостоящих исследований.

На самом деле предварительный анализ может поглотить сколько угодно времени и сил. Но задерживаться на этом этапе неразумно, независимо от размера имеющегося капитала. По множеству причин лучше пройти его как можно быстрее и двигаться дальше. Вот, например: в динамичных организациях потребности быстро меняются. Если потратить много времени на анализ, потребности, которые так тщательно изучались и документировались, могут оказаться неактуальными или неприоритетными. Вы можете пропустить окно для разработки и осуществления обучения, если замкнетесь на анализе. Быстрое, не слишком обширное (и не слишком дорогое) исследование может оказаться гораздо более ценным.

Нам необходимо, чтобы определенные участники процесса высказывались в нужное время. В последнее время наметилась тенденция – в целях упрощения планирования совещаний или более быстрого продвижения не выслушивать мнение людей, находящихся в самом выгодном положении с точки зрения определения направления, принятия обязательных для исполнения решений и улучшения перспектив успешности проекта.

Важно правильно составить список приглашенных и не судить преждевременно о вкладе, который могут внести представители разных точек зрения. Ограничивая имеющуюся информацию, вы облегчаете продвижение вперед, но повышаете вероятность упустить что-то важное. То, что кажется упрощением процесса, может изменить расклад не в вашу пользу, так как вы можете пойти в неверном направлении или обнаружить отсутствие доброй воли и поддержки.

Да, мы можем рассказать и о других типичных, опасных допущениях. Они также нередко ведут к тому, что в список участников попадают не те люди.

4. Неверно: как методисты мы знаем, что нравится слушателям и что они ценят.

«Я человек, – думает разработчик курса, – и сам много лет учусь. Я знаю, что нравится и не нравится людям».

Слушатели ведут себя по-разному, используют разные стандарты и по-разному оценивают одно и то же в разных ситуациях. Как мы уже говорили, контекст обучения и работы сильно влияет на наше восприятие и поведение.

Это обучение обязательное? Обычно нам не нравятся обязательные вещи. В конце концов, если это что-то полезное и приятное, разве может оно быть обязательным? Мы часто почти автоматически ищем недостатки в обязательных вещах.

Я получу в результате сертификат и прибавку в зарплате? Это облегчит мою жизнь? Если я не получу что-то желаемое, наверное, я не буду заниматься с полной отдачей.

Я потрачу время и останусь на том же месте?

Понимание точки зрения слушателя важно для успешного изменения поведения. Как и понимание того, что все слушатели разные. У них разные точки зрения и способности. Вы не можете предложить людям то, что они уже знают. Кроме разочарования, это ничего не принесет. Хорошие методисты не делают никаких допущений на этот счет. Они не заманивают слушателей. Они заинтересовывают их. Другого пути к успеху нет.

5. Неверно: эксперты в предметных областях знают, что поймут слушатели.

Если вы специалист по изучаемому предмету, то можно дать гарантию, что вы не можете смотреть на вещи глазами слушателя. Специалисты сильны в оценке того, чему вы учите, и, хотя они сами могут заниматься преподаванием, я часто вижу поразительное несоответствие между тем, что слушателям кажется ясным и полезным, и тем, что специалисты считают целесообразным.

Здесь не нужны никакие допущения, мы должны проверять понятность курсов с помощью настоящих специалистов: слушателей.

6. Неверно: эксперты в предметных областях знают, что нужно изучать слушателям.

Может показаться, что я обвиняю специалистов в появлении плохо спроектированных курсов электронного обучения. Это не так. Проблема заключается в том, как мы используем эти ценные человеческие ресурсы.

От специалистов можно ожидать предоставления правильного и точного контента. Они должны уметь определять лучшие методы работы, стандарты деятельности и типичные ошибки и их причины. Но вы не обязаны ни включать в курс весь этот материал, ни организовывать его так, как кажется правильным специалисту. Крайне маловероятно, что организация контента специалистами будет оптимальной для слушателей.

Кроме того, эксперты в предметных областях обычно не являются экспертами по анализу поведенческих ошибок слушателей. Возможно, они умеют хорошо составлять заключительные тесты, но обычно не представляют, что знают слушатели, чему им надо научиться и что мешает им работать оптимально. Скорее это люди, которые следят за результатами, которые лучше других знают и понимают все детали реальной работы. И, конечно, людей, выполняющих эту работу.

7. Неверно: слушатели ничем не могут помочь, пока мы не разработаем курс обучения.

Я уже говорил, что именно обучающиеся являются специалистами, способными определить, что хорошо для них. Их реакция на дизайн, не обязательно высказанные просьбы и мнения относительно того, что будет полезным, показывает, удачно разработан курс или нет. Но вряд ли кому захочется ждать, пока завершится проект и кончатся отпущенные средства и время, чтобы узнать эту реакцию и внести изменения.

Выходом является изучение мнения смешанной группы слушателей – тех, кто недавно изучал предмет, и тех, кому предстоит изучать его. Первые могут сказать, поняли ли они контент и овладели ли необходимыми навыками, что помогало им в учебе, что было значимым и когда наступали просветления. Вторые могут дать нам представление о типичной начальной подготовке, о мотивации и о приемлемой сложности компьютерного интерфейса. Мы можем протестировать идеи, предложив им поработать с прототипом, описать свой интерес к получению подготовки и рассказать, какие плюсы и минусы они видят в принадлежности к организации. Ответы, полученные на данном этапе, почти всегда неожиданны и чрезвычайно полезны для разработки курса обучения.

Какие выводы следуют из анализа этих опасных, однако распространенных допущений? Важно понять сущность организации, а также слушателей и атмосферы, в которой они работают. Нам необходим вклад и реальное согласие на сотрудничество различных представителей организации, т. е. людей, которые встречаются редко, если вообще знакомы лично.

Вряд ли это должны быть завсегдатаи заседаний – правильный подбор участников во многом определяет успешность мероприятия. Сначала гости могут чувствовать себя скованно из-за разношерстности собрания, но затем они оценят возможность узнать мнение друг друга. Они быстро поймут ценность группы и захотят снова работать вместе.

Подумаем над тем, кто должен участвовать в процессе и почему.

Составители бюджета не могут эффективно финансировать проекты обучения, не имея представления об их целях, а без адекватного финансирования их не осуществить. Они должны лично присутствовать, чтобы правильно ориентироваться.

На нашей встрече должен присутствовать человек, который хочет повысить свою результативность, и, к сожалению, чаще всего это не составитель бюджета. Неплохо бы также пригласить человека, который контролирует результативность потенциальных обучаемых. В университете, колледже или школе обе точки зрения обычно представляет преподаватель.

Нам также понадобится кто-то, хорошо знающий контент, это позволит включить в наш курс передовую практику и проверенную информацию. В список приглашенных следует добавить потенциальных слушателей, они помогут сделать курс привлекательным, интересным, понятным и практичным. Мы будем рады видеть тех, кто недавно прошел обучение и готов поделиться мыслями о том, что помогало осваивать конкретный контент и что мешало. Иногда их вклад оказывается наибольшим.

И, наконец, должен присутствовать представляющий организацию руководитель проекта, так как именно он является контактным лицом для команды разработчиков курса электронного обучения и помогает получать информацию, планировать обсуждения и выполнять множество задач, большинство которых чувствительны к срокам. Этот человек должен не только нести ответственность, но и обладать влиянием, чтобы продвигать проект.

Участие каждого из этих людей крайне важно. Настоящей дискуссии не получится, если ограничиться только участниками группы по подготовке курса обучения.