Книга: Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов - Майкл Портер

Три стратегии

Для противодействия пяти конкурентным силам Портер предлагает воспользоваться тремя всем известным стратегиям: 1.Абсолютное лидерство в издержках. 2.Дифференциация. 3.Фокусирование. Из книг Траута и иных авторов книг по маркетингу можно узнать, что необходимо быть первым (или вторым, на крайний случай) в какой-то одной области. То же самое пишет и Портер по отношению к этим трём стратегиям. При этом Портер особо акцентируется на том, что нельзя быть лидером по всем трём стратегиям, нельзя пытаться занять позиции «между». Как он пишет по этому поводу: «В ряде отраслей проблема зависания на середине выражается в том, что самыми прибыльными являются более мелкие фирмы (обладающие способностью к фокусированию или дифференциации) и крупнейшие фирмы (лидеры по издержкам), тогда как фирмы среднего масштаба наименее прибыльны. Иначе говоря, соотношение между прибыльностью и долей рынка выражается U-образной кривой». В качестве примера можно взять автомобильную отрасль, о которой пишет автор, в которой «лидерами по прибыли являются такие фирмы, как General Motors (позиция низких издержек) и Mercedes (дифференциация). Chrysler, British Leyland и Fiat не располагают позициями ни в издержках, ни в дифференциации, ни в сфокусированности – они застряли на середине» (описана ситуация на момент первого издания книги, т.е. 1980 год). И далее: «Однако U-образное соотношение наблюдается не во всех отраслях. В некоторых отраслях отсутствуют возможности концентрирования или дифференциации и остаётся лишь игра на издержках. Такова ситуация в производстве ряда массовых товаров».

Риски

В заключение темы трёх основных стратегий, Портер пишет о рисках связанных с каждой: Риски абсолютного лидерства в издержках (Классический пример рисков лидерства в издержках даёт Ford Motor Company 1920-х годов). • Технологические изменения, подрывающие прошлые инвестиции или опыт; • Умение вновь пришедших в отрасль компаний или последователей снижать издержки путём копирования опыта или инвестирования в новейшее оборудование; • Неспособность фирмы реагировать на необходимые изменения в продукте или изменения рынка из-за повышенной озабоченности проблемой издержек; • Инфляция издержек, которая снижает способность фирмы поддерживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов или другие преимущества конкурентов в дифференциации. Риски Дифференциации (Kawasaki и другие японские производители мотоциклов смогли успешно атаковать таких приверженцев дифференцирования, как Harley-Davidson и Triumph, предложив покупателям существенно более низкие цены). • Различие в издержках между фирмой, проводящей дифференциацию, и компанией низких издержек могут стать слишком значительными, чтобы удержать лояльность покупателей, которые предпочтут экономию исключительным особенностям продукта или услуги или имиджу дифференцированной фирмы; • По мере накопления потребительского опыта значимость фактора дифференциации для более изощрённых покупателей может снижаться; • Копирование снижает полученную дифференциацию, что обычно происходит в процессе старения отрасли Риск фокусирования • Увеличение различий в издержках между конкурентами, действующими в широком стратегическом плане, и фирмой, проводящей стратегию фокусирования, ведёт к ликвидации преимущества последней в издержках при обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализации дифференциации, достигнутой благодаря фокусированию; • Сужение различий между пользующимися спросом продуктами или услугами на целевом рынке и продуктами или услугами на отраслевом рынке в целом; • Ситуация, при которой конкуренты находят более узкие рыночные сегменты внутри стратегического целевого рынка и тем самым преодолевают преимущество фирмы, проводящей стратегию фокусирования.

Конкуренты

Как и Траут, Портер большое внимание уделяет скрупулёзному анализу конкурентов. В частности Портер предлагает возможный вариант вопросов для анализа преимуществ и слабых сторон конкурента (продукция, оптовые и розничные каналы сбыта/дилерская сеть, маркетинг и сбыт, производственная деятельность, исследования и инжиринг, общий уровень издержек, финансовое положение, организация, общий потенциал менеджмента, корпоративный портфель, прочие). Ещё один вопрос, который непосредственно касается анализа конкурентов и который Портер выносит в отдельную главу – сигналы рынка. Портер рассматривает вопрос, как конкуренты могут посылать различные знаки друг другу не нарушая закон о запрете сговора. Однако при этом не стоит забывать, что, «как и любое другое, объявление постфактум может быть ложным или, что более вероятно, вводящим в заблуждение, хотя это, по всей видимости, нечастное явление». Или это может быть ясный намёк на действия конкурентов как это произошло с Maxwell House и Folger: «Maxwell House долгое время занимала сильные позиции на Востоке, а Folger – на Западе. Folger, приобретённая фирмой Procter and Gamble, решила продвигаться на восточные рынки с помощью агрессивного маркетинга. Maxwell House ответила снижением цен и повышением расходов на маркетинг на некоторых ключевых для Folger западных рынках». Как поясняет произошедшее Майкл Портер, «если перекрёстное парирование направлено на один из наиболее «хлебных» рынков инициатора, это может быть расценено как серьёзное предубеждение. Если же оно касается менее важных сфер рынка, то может служить предупреждающим сигналом на будущее либо сигналом надежды на возможность избежать неразрешимой ситуации или жёстких контрмер со стороны инициатора. Ответные действия на второстепенном рынке могут также указывать на то, что сторона, находящаяся в обороне, отплатит в дальнейшем более серьёзными мерами, если инициатор не отступит».