Текст книги "Душа бизнеса. Современная этика предпринимательства"

Майкл Томс
Душа бизнеса. Современная этика предпринимательства

Оригинальная публикация: 1992, Hay House Inc., США

«Настраивайтесь на волну Hay House: адрес в Интернете www.Hayhouseradio.com».

* * *

Предисловие

О «Новых измерениях»

Радио «Новые измерения» – это основной проект фонда «Новые измерения», некоммерческой образовательной организации. В эфире данного радио есть одноименная программа, представляющая собой серии интервью, включающие многочасовые содержательные диалоги на широкий диапазон тем. Одним из основателей этой радиостанции является Майкл Томс, отмеченный многочисленными наградами радиоведущий и выдающийся ученый. В эфире он вступает в глубокие, откровенные диалоги с социальными новаторами и передовыми мыслителями нашего времени. Для него главной целью является найти действенный ключ к проблемам, возникающим в нашем постоянно меняющемся обществе.

Об этой книге

В сфере бизнеса и производства грядут существенные преобразования. Эта книга посвящена исследованию новой модели бизнеса. Бизнес в XXI веке ориентирован не только на рост доходов и производительности. Сейчас многие руководители предприятий занимают гораздо более гуманистическую позицию. Они знают, что сегодня эффективное ведение бизнеса невозможно, если не созданы условия, в которых работник способен реализовать все свои возможности. Они признают роль духовных ценностей. Они осознают ответственность бизнеса перед обществом и стремятся сделать его созидательной силой, способной изменить мир к лучшему. Благодаря этой книге вы узнаете об этих радикальных переменах в области бизнеса, а также о том, как меняются представления человека о той роли, которую играет в его жизни работа.

* * *

Обратите внимание: во всей книге вопросы интервьюера выделены курсивом.

Вступление

Цель этой книги – наглядно показать, что в жестоком мире современного бизнеса зарождается новая этика. Эти изменения начались после того, как стало ясно, что в бизнесе практический результат напрямую зависит от тех отношений, которые складываются между руководителем предприятия и его сотрудниками, а также клиентами, поставщиками и другими участниками совместного дела. Если вы начнете должным образом относиться к людям, которые на вас работают, то за этим обязательно последует прибыль. Недавнее исследование фирм, входящих в список ста самых престижных американских компаний-работодателей за восемь лет, показало, что годовая прибыль этих фирм составляет девятнадцать с половиной процентов. За этот же период три тысячи самых крупных компаний в Соединенных Штатах получили в среднем двенадцать процентов годовых поступлений. Устаревшая этика практического результата все еще преобладает в большей части корпоративного сектора, и это приводит к сокращению штатов, банкротствам, а также к уменьшению прибыли, как, например, произошло в конце 90-х годов.

Тем не менее, работы людей, изучающих современный бизнес, указывают на то, что наступает совершенно новая эпоха. В этой книге Чарльз Гарфилд, исследователь рекордной производительности, говорит о наступлении нового периода в истории американского бизнеса, характерной особенностью которого является взгляд на организацию как на живую систему. Организатор благотворительных мероприятий Линн Твист расскажет во второй главе о духе взаимопомощи. Поэт Дэвид Уайт поведает о том, как важно вкладывать душу в свою работу. Писатель и провидица Кэрол Осборн покажет, как прийти к порядочности в бизнесе. Консультант по вопросам управления Кешаван Наир приведет пример, как можно использовать учение Махатмы Ганди, чтобы открыть для себя работу, наполненную смыслом. Ученый и провидец Уиллис Харман покажет, каким может быть бизнес XXI века. Бывший консультант по инвестициям Барри Шибер раскроет взаимосвязь работы и духовных принципов. Маргарет Уитли и Майрон Кельнер-Роджерс расскажут, как игра и спонтанное действие могут помочь при создании успешного предприятия.

Эта книга поможет вам открыть для себя новый, захватывающий мир современного бизнеса. Мир, где каждый человек способен раскрыть свои возможности, а целью существования компании является благополучие всех ее сотрудников.

Майкл Томс, г. Юкиа, Калифорния, октябрь 1997

Глава 1. Новая глава в истории бизнеса. Чарльз Гарфилд в диалоге с Майклом Томсом

ПРОЛОГ

Многим из нас понятно, что сейчас происходят глобальные изменения в восприятии человеком окружающего мира. Мы можем наблюдать переход от линейного, механического восприятия к органическому и целостному видению, и эти изменения произошли уже во многих областях человеческой жизни.

Но далеко не каждый знает, как сильно эти перемены влияют на структуру и функционирование современных корпораций. Корпорация сегодняшнего дня – это подвижная, гибкая, легко приспосабливающаяся к новым условиям организация, способная быстро справляться с любыми неожиданными проблемами и действовать в соответствии со сложившейся ситуацией.

Человек, у которого я беру интервью сегодня, доктор Чарльз Гарфилд, уже четверть века изучает людей, добившихся успеха в жизни. Он разрабатывал программное обеспечение для проекта «Аполлон-11», в ходе которого человек сделал первый шаг на Луне. Позже он организовал программу «Шанти» – некоммерческую организацию, помогающую людям, столкнувшимся со смертельными заболеваниями, и их семьям. Сейчас он является профессором Калифорнийского медицинского университета в городе Сан-Франциско. Чарльз Гарфилд написал такие бестселлеры, как «Рекордные исполнители»[1]1
  Peak Performers.


[Закрыть] и «Непревзойденные»[2]2
  Second to None.


[Закрыть].

* * *

Майкл Томс: Чарли, в своей книге «Непревзойденные» вы говорите о новой главе в истории бизнеса. Расскажите, пожалуйста, об этом поподробнее.

Чарльз Гарфилд: Новая глава началась с появлением новой, гуманистической этики бизнеса. Мы постепенно уходим от того, что я называю «механоцентричной» картиной мира, и обращаемся к экосистемной перспективе, мыслящейся живыми взаимодействующими системами. Представьте, что мы бы воспринимали наши организации, в частности корпоративные и государственные учреждения, не как прогнивший, неприбыльный механизм, а как живые системы. Системы, которые действительно заботятся и понимают, что надо сделать, чтобы развить лучшие качества в людях, помочь им полностью раскрыть свой потенциал.

Значит, уже неактуальна идея о том, что в неблагоприятных экономических условиях стратегия руководителей предприятий будет еще более косной и направленной, прежде всего, на экономию средств?

Подобные представления – это часть устаревшей этики. Такими принципами руководствовался в свое время Горацио Алджер, одинокий первооткрыватель и ярый индивидуалист. Это был такой человек, который мог вытянуть сам себя за волосы из болота. Но сегодня хорошо видно, что эта парадигма больше не действует.

Мы живем в мире, где все взаимосвязано, где все зависит друг от друга. Корпорации не могут существовать без партнерства и совместной работы. Сейчас мы приходим к совершенно иному пониманию того, в каком направлении надо развиваться человечеству и как надо организовывать те живые структуры, которые мы называем корпорациями или учреждениями.

Вы считаете, что такие изменения в способе управления происходят только в Соединенных Штатах или же по всему миру?

Конечно, эти процессы протекают по всему миру, но в разных странах по-разному. Любой, кто хоть немного разбирается в бизнесе, скажет вам, что это далеко не единственная и не доминирующая парадигма.

Но речь идет о том, что мы уже пережили переходный период. Около десяти лет назад многие чувствовали себя зажатыми между двумя мифологиями, двумя мировоззрениями. Мне кажется, мы уже преодолели этот этап. Я считаю, сейчас мы находимся в начале новой истории, новой мифологии, и это уже сложно не заметить. Даже в рамках старой системы, которая до сих пор доминирует во всем мире, новая этика дает о себе знать. Всем известно, что существуют сотни корпораций, в которых используются устаревшие принципы. Эти корпорации функционируют как машины, которым нет дела до людей. Человек в них – всего лишь деталь механизма, которую в любой момент можно заменить другой такой же.

Но также существуют другие организации – очень успешные, кстати – о которых я говорю в своей книге «Непревзойденные». Их главное преимущество – в том, что они на первое место ставят человека. Руководители этих организаций задают себе вопросы: «Что же сделает эту живую систему, которую мы называем корпорацией, наиболее успешной?», «Какие ценности, какие нововведения необходимы? Что поможет людям, работающим в данной организации, быть довольными своей работой и в то же время приносить наибольшую прибыль корпорации?» Теперь подобные вопросы звучат довольно часто, а десять лет назад такого практически не было.

Можно ли утверждать, что распространение демократических ценностей по всему миру стало отражением смены моделей управления?

Абсолютно верно. То, что мы сейчас наблюдаем в Восточной Европе, то, что видели во время падения Берлинской стены и во время перемен в бывшем Советском Союзе, – то же самое происходит с современными американскими корпорациями, только, естественно, здесь изменения сопровождаются гораздо меньшими беспорядками. Понятно, что во всех этих случаях работают очень похожие движущие силы.

Когда мы говорим о децентрализации, сразу всплывают и темы улучшения условий труда простых людей и наделения большей властью простых рабочих. Но вы когда-нибудь замечали, что некоторые главы американских корпораций готовы бороться за демократию в каждой точке земного шара, но только не в своей собственной компании? В своей организации они воспринимают наделение простых рабочих определенной властью как социализм – то есть как нечто опасное и противоестественное. Они поддерживают демократические идеи где угодно, но только не в своих компаниях. Но подобная устаревшая идеология уже мечется в предсмертной агонии, и ее конец очень близок. И многие прозорливые главы корпораций говорят о том, что новые силы, новые принципы уже начали действовать.

Я вспоминаю Ли Йакокку: он был представлен в книге «Рекордные исполнители» как человек, который переходит из одной организации в другую и совершает в каждой из них радикальные преобразования. Недавно он решил, что достоин большего, чем работать в компании «Крайслер».

Дело не в его амбициях. В книге «Рекордные исполнители» говорилось, что он был тем человеком, который, приходя в новую компанию, мог справиться с любым кризисом. Это всегда было его сильной стороной. Но он никогда не был хорошим руководителем, когда дело касалось управления работой компании в долгосрочной перспективе. Управление сложными процессами, налаживание которых занимает очень много времени, – это не для него.

В том, что касается стиля ведения дел, он похож на Уинстона Черчилля – Ли Йакокка может вовремя занять пост и быстро разобраться с серьезными проблемами, когда все идет не так, как надо. Это и есть принцип поведения индивидуалиста и первооткрывателя-одиночки. Но когда дела налаживаются и компания начинает ориентироваться на длительное развитие; когда успех становится невозможен без стратегических альянсов по всему миру или хотя бы внутри страны; когда необходимо вести себя с обычными рабочими на производстве как с деловыми партнерами, тогда приверженцы этого стиля управления уже не справляются. В определенных вещах они разбираются лучше всех, но их главный минус заключается в том, что они ориентированы только на прибыль и не задумываются о людях, которые на них работают.

И эта новая модель поведения руководителя меняет облик рекордного исполнителя?

Скорее, благодаря этой модели рекордный исполнитель превращается из ярого индивидуалиста в человека, который умеет играть в команде и прекрасно знает, как нужно общаться со своими сотрудниками. И, начиная с конца 90-х, именно такие люди достигают наибольших успехов в бизнесе.

Рекордный исполнитель прошлого добивался успеха, не отдавая должное корпоративной этике, а сейчас устанавливается образ более заботливого руководителя.

Совершенно верно. В 1986 году, после гибели космического шаттла «Челленджер», я тщательно изучал, что же тогда произошло, и насколько этот запуск отличался от миссии «Аполлона-11», над которой я в свое время работал.

Тогда я понял: что-то не так с самой системой. Она построена на том, что преуспевают и обогащаются руководители, а не вся компания. Многие люди, добившиеся больших результатов в жизни, вспоминая свою карьеру, признают, что они обогащались гораздо больше, чем их организация; больше, чем люди, работающие на эту компанию. И я задал себе вопрос – а что, если бы процветание компании зависело от успехов каждого сотрудника? Если бы была найдена взаимосвязь между благом корпорации и благом отдельного человека? Именно эту модель мы сейчас можем видеть в действии.

Вы затрагивали тему внедрения демократии в корпорации. Как это происходит на практике?

Сейчас мы являемся свидетелями движения в сторону совместного принятия решений, доверия к людям на производстве и на нижних уровнях организационной системы. Мы начинаем понимать, что все технические стороны, все аспекты, касающиеся продаж и маркетинга, и другие важные вопросы нельзя решать, оставив без внимания людей, которые непосредственно выполняют эту работу. Это не просто рабочая сила. До тех пор, пока эти люди не могут озвучить собственное видение ситуации, пока мы не услышим их голос, у нас просто не будет жизненно необходимой информации. Сидя в комфортном кабинете или в зале совета директоров, мы принимаем решения, опираясь только лишь на собственное мнение и не обращая внимания на повседневную жизнь и обычные проблемы сотрудников.

Но наиболее прозорливые руководители уже понимают, что только принятие решения совместными усилиями может обеспечить по-настоящему эффективное управление. Информация обязательно должна свободно циркулировать, надо справедливо распределять доходы, надо обмениваться новыми технологиями и использовать последние технологические новинки. Сейчас все это происходит гораздо демократичнее, чем когда-либо ранее, несмотря на то, что само слово «демократия» нечасто употребляется в повседневной речи сотрудников корпораций.

Еще недавно мы могли наблюдать зарождение новых отношений. Вы, возможно, спросите, почему происходят все эти изменения? Может быть, люди, которые считают, что так будет лучше для всего человечества, – идеалисты? Хотел бы я сам это знать. Если бы вы попросили меня дать только одну причину того, почему в бизнесе зарождаются демократические отношения, я бы ответил: главное в демократическом принципе управления – то, что он работает. Когда мы исходим из идеи, что каждый человек в организации не менее важен, чем сама организация, этот принцип работает лучше, чем любые другие модели управления.

И конечно, он работает лучше во времена больших перемен.

Он работает лучше во времена больших перемен, и работает исходя из идеи, что каждый человек в организации не менее важен, чем сама организация.

Как этот принцип соотносится с привычной старой моделью организации – иерархической и авторитарной?

Подобная организация просто не сможет нормально существовать в современном мире, где все происходит слишком быстро. К тому времени, как вы отправите служебную записку своему начальству, пока получите одобрение от двенадцати вышестоящих лиц, она может уже не соответствовать актуальным проблемам. Или вообще вам не понадобится. К тому же, скорее всего, трое из ваших конкурентов уже полгода назад решили этот вопрос.

В рамках этой устаревшей модели люди боялись действовать и принимать решения, потому что это могло привести только к двум результатам. Если бы они приняли правильное решение, то оказалось бы, что это заслуга их начальника. В случае же неверного решения ответственность легла бы на них самих. И чему же это учит работника? Учит не рисковать, а исполнять лишь ту работу, которую точно знаешь, как делать, и которую тебе дали руководители. А если увидишь, что что-то идет не так, то лучше промолчать. Ведь если окажешься неправ, то все будут думать, что ты паникер. А если прав, то еще хуже – скажут, что ты сам во всем виноват. Благоприятного исхода нет.

Вы рассказали миру о людях, которые смогли преодолеть это и в таких условиях создать что-то новое. Например, Чак Хаус из «Хьюлетт-Паккард».

Да, у нас с ним было очень интересное интервью. Частично оно использовано в книге «Рекордные исполнители», а в книге «Непревзойденные» приведена бо́льшая часть нашего диалога.

«Хьюлетт-Паккард» – очень известная компания. Она по праву находится в центре внимания средств массовой информации, потому что является новаторской и прогрессивной во многих отношениях. Чак Хаус – это человек, который всегда способен предложить нестандартное, инновационное решение. Он сумел подчинить себе внутреннюю культуру организации. Когда в компанию приходят на работу приверженцы старой системы управления, эти люди очень быстро учатся новым принципам отношений.

В каждой организации, помимо внешней культуры (правил, положений и политики компании), есть также внутренняя культура. Речь идет об осознании каждым сотрудником того, как на самом деле ведутся дела, как совершаются сделки, об использовании тех ресурсов, о которых не подозревает даже сама компания. И Чак Хаус очень хорошо чувствует внутреннюю культуру организации и умеет использовать ее возможности. Именно в этом и заключается секрет его успеха – точно так же, как и успеха многих из тех, кто вдохновил меня на создание книги «Непревзойденные». Эти люди смогли добиться потрясающих результатов, работая как в крупных, так и в небольших организациях, преодолевая угнетающую атмосферу нависшей над ними организационной культуры.

Я слышал, что однажды сам Дэвид Паккард сказал Чаку Хаусу, чтобы тот не занимался разработкой больших мониторов, требующих высокого разрешения. А тот просто не послушался и все равно работал над ними.

Да, представляете, сколько смелости надо иметь? И у Чака все получилось. А компания проявила чувство юмора, отметив его достижение вручением грамоты за неуважение и неподчинение руководству. Этот человек нашел в себе силы не отступить, когда против него выступил глава корпорации. Но гораздо чаще энтузиазм и творческий потенциал сотрудника обрубаются на корню руководством, не имеющим достаточного уважения и терпимости к каждому человеку, теоретически способному принести благо организации.

Помните ли вы, что происходило, когда американские компании были вынуждены сокращать штат? Они просто избавлялись от людей. А есть организации, которые вообще просто так, без особых причин, увольняют сотрудников – просто «вжик, вжик, вжик, уноси готовенького». Но есть и корпорации, уделяющие больше внимания столь сложным вопросам. Что вы можете рассказать о них?

То, о чем вы сейчас говорили, является прекрасным примером различий между организацией, функционирующей как механизм, и организацией, напоминающей экосистему. Единственный способ усовершенствовать тот или иной механизм – это избавиться от того, что считаешь лишним. Все крайне прагматично – не существует незаменимых частей механизма, незаменимых людей, и в случае необходимости любого из работников можно уволить. Ведь, разумеется, больше всего расходов уходит на заработную плату сотрудникам. Так работает механистическая парадигма управления. В рамках этой парадигмы просто невозможны вопросы: «А как же люди, оставшиеся на своих местах? Что подумают все те люди, которые станут свидетелями ухода своих коллег?»

Мой приятель Джордж тридцать лет работал на одну компанию. Он все время получал одни только благодарности. Он был очень ценным и опытным сотрудником. Именно он когда-то справлялся со многими проблемами этой организации, но в один прекрасный день его просто освободили от должности. Когда он однажды пришел на работу, замок на двери был другой, табличку с его именем убрали, а его стол стоял в коридоре. Ему даже ничего не сообщили.

Я просто хочу напомнить людям, придерживающимся механоцентрического принципа управления, что оставшиеся сотрудники все видят и понимают. Они никогда больше не будут доверять руководителю, став свидетелями такого сокращения.

Принцип экосистемы дает понять, что сначала нужно уловить саму суть существования компании. Говоря проще, вот что могло бы произойти в той же ситуации в пределах парадигмы экосистемы. Например, компании нужно сэкономить. Какие творческие идеи помогут сэкономить деньги? Сотрудники могут согласиться поработать на полставки. Они могут выполнять работу, отложенную из-за больших затрат, за более низкую оплату. Они смогут преподнести большое количество полезных идей и советов, как можно сэкономить те деньги, которые остались бы компании после их беспричинно болезненного сокращения.

В книге «Непревзойденные» я рассказываю о многих подобных организациях. Бразильская компания «Семко» была великолепно организована и достигла больших высот, не прибегая к бессмысленному избавлению от сотрудников. Они сделали так, что люди, работающие в штате, занимали каждый свое место и прекрасно знали свои обязанности. Они предоставляли выносить все важные решения тем, кто непосредственно должен это делать, а именно – всем членам компании.

В книге «Непревзойденные» вы приводили в пример случай с компанией «Леви Страусс». Вы рассказывали о том, что было, когда начальникам приходилось сокращать сотрудников, и что они делали для людей, которых увольняли.

В этой компании уже долгие годы практикуется глубоко человечный подход к сотрудникам. Когда финансовое положение компании существенно пошатнулось, руководители начали проводить встречи с сотрудниками для того, чтобы обсудить с ними ситуации и совместными усилиями выработать какие-то компромиссные решения. Это делалось также и для того, чтобы поддержать людей морально, чтобы помочь им найти новую работу и предоставить щедрую финансовую поддержку.

Даже если сами представители этой компании скажут, что они недостаточно говорили со своими сотрудниками, на самом деле они очень много общались с ними. Это было действительно нелегко, поскольку, когда происходит сокращение штата, вы имеете дело с людьми, морально подавленными, испытывающими стресс. Всем известно, что в подобном состоянии человек не всегда воспринимает информацию адекватно. Даже если сообщить ему новость несколько раз, то он и на четвертый раз может вас не услышать, так что надо будет с ним разговаривать еще и еще. В этом плане «Леви Страусс» является примером для подражания.

Для сравнения возьмите любую другую организацию, вроде тех, о которых ежедневно пишут в газетах. Заводы закрываются тут и там, и своих сотрудников они просто ставят перед фактом. Тридцать дней. И все. Никакого уважения к людям, работающим на них десятилетиями.

А как насчет случая, описанного в вашей книге, когда компания «Уэллс Фарго» приобрела банк «Крокер»?

Примерно такой же случай произошел с компанией «Сэйфвэй», выкупленной холдингом KKR в середине 80-х. Иногда организация под давлением финансового рынка и других внешних факторов выбирает стратегию, которая становится настоящим кошмаром для тех, кто там работает. Ни один из руководителей таких компаний не может утверждать, глядя в глаза сотрудникам, прошедшим через это, что люди для них имеют хоть какое-то значение. «Мы – большая счастливая семья», – когда-то было девизом компании. Но это были только лишь слова, придуманные для того, чтобы сплотить команду. Разве они могут утверждать то же самое после того, что случилось?

Но после того, как компания «Уэллс Фарго» совершила сделку, она получила огромную прибыль, а этот банк стал самым прибыльным в Калифорнии. Как вы можете это прокомментировать?

Это только на первое время. Естественно, сначала внушительную сумму составили невыплаченные заработные платы уволенных сотрудников. Из-за этого доходы кажутся огромными. Но у меня сразу возникает вопрос: как эта корпорация собирается развиваться, если говорить о долгосрочной перспективе? Посмотрите на подобные компании через пару лет – многие из них балансируют на грани банкротства.

Если зайти в магазин, принадлежащий какой-либо компании, то можно понаблюдать, с каким настроением там работают люди. Посмотрите в их глаза, обратите внимание на то, как они разговаривают с клиентами. Я всегда задаю сотрудникам вопросы, когда стою в очереди в кассу. Я просто интересуюсь, как идут дела в компании, довольны ли они своей работой. Только лишь задавая эти простые вопросы, можно многое узнать о данной организации.

Мы с женой, Джастиной, живем за городом. Там неподалеку есть магазин «Сэйфвэй». Приходя туда за покупками, я уже долгое время замечал одну закономерность. Когда стоишь в очереди в кассу, кассиры всегда обсуждают, когда же будет следующее снижение заработной платы. И это происходит всегда. Когда бы я ни пришел туда.

Вы можете удивиться, но эта проблема практически не связана с месторасположением магазина – не важно, сельская это местность или большой город. Она кроется во внутренней культуре организации. Наблюдая вокруг себя сотрудников, работающих без энтузиазма, почти в депрессии, сложно не задуматься о кризисе.

А что происходит, когда компания сокращает штат? Ведь оставшихся сотрудников нагружают работой вдвое, а то и втрое больше обычного.

Именно так все и происходит. Работники выполняют работу за себя и за своих уволенных товарищей и поэтому часто вынуждены отвечать за те аспекты работы, для которых у них даже нет должной подготовки.

К тому же все это происходит в трудное время сокращения штатов – когда увольняют многих их коллег и друзей. Они твердо знают: это очень плохое место работы; я могу быть следующим; и вообще, в прошлый раз мне очень повезло, что уволили не меня. От них требуют работать гораздо больше, но как можно говорить о каком-то качестве выполняемой работы, если у них уже практически нет никакого доверия к организации? Это как находиться в развалившейся семье. Дело, конечно, не в том, что чужие люди становятся вашей родней, и у вас появляются братья и сестры. Суть в том, что вы не знаете, кому можно доверять, а кому нет.

В вашей книге вы описывали одну интересную бразильскую компанию, исполнительный директор которой в среднем берет два месяца отпуска в год и никому не сообщает, куда он отправляется. Расскажите о нем поподробнее.

Исполнительный директор и владелец компании «Семко» Риккардо Семлер берет отпуск иногда даже больше, чем на шестьдесят дней. Он уезжает на несколько месяцев, и сотрудники даже не могут с ним связаться в это время. Мне было очень трудно добиться встречи с ним, чтобы взять интервью, в котором он рассказал, почему так поступает.

Первым его аргументом было то, что он многого добился в жизни и имеет право жить полной жизнью и поступать так, как ему хочется. Но есть и другая причина, которая кажется мне просто гениальной. Уезжая, он хочет показать сотрудникам, что модель первооткрывателя-одиночки, большого босса в большом кабинете на вершине пирамиды – неправильная модель. Он стремится всех убедить, что он не такая уж незаменимая часть компании, как все считают. Он хочет заставить людей поверить в свой собственный потенциал. Он хочет, чтобы они справлялись с повседневными задачами без его участия, доказывали себе и организации, что способны блестяще выполнять свою работу. И это действует. Очень хорошо действует.

Он совершил несколько удивительных путешествий. Расскажите нам о некоторых из них.

Он повторил путь Марко Поло, совершил переход через Гималаи, побывал на Северном полюсе. Он делает все то, что многие из нас хотели бы, но у нас не хватает денег, времени или просто-напросто храбрости. Мне кажется, главный его посыл для компании такой: «Вы прекрасно справитесь и без меня».

Еще одним примером того, как стремление к обогащению любой ценой может влиять на принятие решений, является нефтяная компания «АРКО». Когда наступил нефтяной кризис, «АРКО», будучи к тому времени достаточно передовой компанией, поменяла курс в сторону авторитарной модели управления. Расскажите об этом.

Управленческая модель в компании «АРКО» была в свое время очень демократична, и благодаря ей корпорация достигла больших успехов. Но когда по компании ударил нефтяной кризис 70-х, на руководящие посты пришли «плохие парни». Их главным лозунгом было – избавиться от этого «сентиментального бреда»; отбросить все представления о том, что прогресс достигается благодаря усилиям живых людей, работающих на предприятии.

Они хотели от всего этого избавиться и были непреклонны в данном вопросе. Быть непреклонным для них означало делать все что угодно, если есть возможность заявить, что это для блага компании. И, к сожалению, они этим пользовались слишком часто.

Таким образом на начальном этапе они смогли сильно повысить доходы компании. А через несколько лет снова оказались в том же самом тупике. При этом они испортили свою репутацию и потеряли доверие сотрудников. А сейчас они скатились далеко вниз от своих собственных прежних показателей, по крайней мере, на фоне других нефтяных компаний. Сейчас у них нет даже видимости того превосходства, которое было раньше, когда они являлись перспективной компанией с новым принципом управления.

Я знаю, что вы также брали интервью у спортивных тренеров. Расскажите об этом.

Да, в свое время я сильно интересовался не только космическими программами и своим участием в них, но и миром большого спорта. Я хотел взглянуть на лидеров высочайшего спортивного уровня. Поэтому для интервью я выбрал троих самых успешных профессиональных тренеров из трех крупнейших видов спорта: Тони Ларусса, бейсбольного тренера (он тренировал такие команды, как «Окленд Эйс» и «Сент-Луис Кардиналс»), Билла Уолша, тренера по американскому футболу (работал с командой «Сан-Франциско 49-е») и баскетбольного тренера Пэта Райли (тренировал команды «Лос-Анджелес Лейкерс», «Нью-Йорк Никс» и «Майами Хит»).

Что интересно, все трое были знакомы с моей книгой «Рекордные исполнители», особенно с разделом, где я писал о психологической подготовке спортсменов. Они знали главные принципы моей книги, поэтому были уже предрасположены к тому, чтобы так же, как и я, говорить о человеческой силе и потенциале – не только в физическом смысле, но и в психоэмоциональном.

Все трое меня многому научили. Они знали лучше, чем кто бы то ни был, что значит работать в команде; как необходимо себя вести, когда за каждым твоим шагом с замиранием сердца наблюдают миллионы болельщиков. Мои собеседники как никто понимали значение человеческих стараний при достижении цели. Я бы не сказал, что они всегда справлялись, работая лицом к лицу с каждым игроком, но иногда у них это очень хорошо получалось. Они по-настоящему понимали, как именно функционирует организм, называемый командой. У них были всякие отношения с отдельными игроками, хорошие и плохие. Возможно, самые теплые отношения с каждым игроком были у Пэта Райли. Но все трое ощущали свою команду как живой организм, и я действительно многому у них научился.