Текст книги "Бунтарские идеи. Сила дивергентного мышления"

2

Основную идею науки о разнообразии можно выразить наглядно. Предположим, что прямоугольник на рис. 1 символизирует совокупность полезных идей, в которую входят догадки, точки зрения, опыт и стиль мышления, подходящие для определенной задачи или цели. Назовем это «пространством задачи».

Рис. 1. Умная личность

Если задачи просты, всей этой «информацией» может владеть и одиночка и разнообразия не нужно. Но если задача сложная, то не найдется такого человека, который обладал бы всем необходимым для ее решения. Даже самый умный и сообразительный будет владеть лишь частью требуемых знаний. Нарисуем круг: пусть он обозначит на нашей схеме такого «гения», который знает многое, но не все; и дадим нашему гению имя – скажем, Дэвид.

А теперь посмотрим, насколько опасна «тяга к себе подобным». На рис. 2 видно, что происходит, когда собирается группа людей, думающих одинаково. Каждый умен. Знания каждого впечатляют. Однако эти люди однотипны – как и их знания, и ракурс, с которого все в группе смотрят на мир; можно сказать, что перед нами «клоны». Именно в этом состояла главная проблема в ЦРУ.

Рис. 2. Неразумная группа (команда «клонов»)

Представьте, как приятно оказаться в окружении людей, которые думают так же, как мы, зеркально отражают наши взгляды, укрепляют наши предубеждения. Так мы и сами себе кажемся умнее. Так подтверждается «правильность» нашего взгляда на мир. И более того, данные, полученные с помощью сканирования мозга, указывают: когда все вокруг мыслят так же, как мы, это стимулирует скрытые в мозге центры удовольствия. «Тяга к себе подобным» чем-то напоминает невидимую силу притяжения, влекущую группы людей в один-единственный угол пространства задачи.

Эти опасности стары как мир. Их хорошо понимали еще древние греки. Аристотель в «Этике Никомаха» писал о том, что люди «любят тех, кто похож на них». Платон в «Федре» отмечал, что «сходство порождает дружбу»[43]43
  См.: http://aris.ss.uci.edu/~lin/52.pdf.


[Закрыть]. Эквивалент пословицы «Рыбак рыбака видит издалека» встречается в начале первой книги «Государства», бессмертного творения Платона. И более того, если внимательно присмотреться, то можно заметить, что опасность интеллектуальной однородности неизменно занимала греческую культуру. Именно поэтому не стоит забывать о втором рисунке, который иллюстрирует весьма распространенную в наши дни проблему: группа людей, каждый из которых умен, оказывается глупой.

Подушный налог (коммунальный сбор) имел дурную славу еще с конца 1980-х гг. – с того самого дня, как его ввело британское правительство. Суть новой политики состояла в том, что местные налоги, которыми прежде облагалась собственность (и платил их состоятельный класс), стали взиматься со всех жителей. У подушного налога было столько недостатков, что ему поистине следовало бы умереть, не родившись. Его трудно было предъявить к уплате. Его было почти невозможно собрать. А кроме того, он был регрессивным, что приводило к непропорционально большой налоговой нагрузке для владельцев скромного дешевого жилья.

С введением нового закона налоги для некоторых домохозяйств повысились более чем на £ 1500. Еще больше семей теряли как минимум £ 500 – в 1989 г. это была существенная часть совокупного семейного дохода. Тем временем другие, незначительное меньшинство, получили выгоду в размере не менее £ 10 000 в год. Это неравенство просто обязано было вызвать эффект домино. Начались неизбежные протесты, еще сильнее усугубившие и без того непростой сбор налога. Неуплата была заложена в самой его идее. После введения налога итог был совершенно предсказуем – и столь же катастрофичен. Как сказали в одном из источников, «бремя налогового сбора ускорило практический коллапс финансовой системы в ряде городских муниципалитетов».

Люди вышли на мирные демонстрации, скандируя: «Платить не можем – и не будем!» К некоторым маршам присоединялись агрессивно настроенные граждане, что выливалось в беспорядки. Марш через Лондон, в котором участвовали до четверти миллиона человек, закончился разбитыми витринами, подожженными автомобилями и разграбленными магазинами. Всего было арестовано 339 человек, более 100 получили травмы. На протяжении нескольких дней обстановка была нестабильной и сохранялись опасения, что насилие распространится дальше.

Британские политологи Энтони Кинг и Айвор Кру писали:

Даже сейчас, по прошествии более чем двух десятилетий, этот эпизод все еще вызывает удивление и недоумение… Все мрачные предсказания о подушном налоге рано или поздно сбылись. Те, кто его вводил, загоняли себя в очевидную ловушку – и шли прямо к ней, с открытыми глазами, но, несомненно, слепо, наобум, не внимая предупреждениям. В конечном счете их ждал сокрушительный и полный провал[44]44
  King Anthony and Crewe Ivor. The Blunders of Our Governments. Oneworld, 2013.


[Закрыть].

Как это произошло? По мнению Кинга и Кру, фиаско с подушным налогом вписывалось в общую картину, характерную для послевоенной политической истории Великобритании. Авторы утверждают, что, несмотря на поверхностные различия, «существенная часть» всех самых серьезных неудач правительств, независимо от партийной принадлежности, имеет одну и ту же главную причину: отсутствие разнообразия, в частности – социального разнообразия в политических элитах. Говоря о подушном налоге, они отмечают, что за его введение отвечал Николас Ридли, министр по вопросам охраны окружающей среды – сын виконта Ридли, выросший в величественном поместье Блэгдон-Холл в Нортумберленде. Его мать была дочерью архитектора, сэра Эдвина Лаченса, и племянницей художника Невилла Литтона. В то время, пока действовал подушный налог, пост министра по вопросам охраны окружающей среды также занимали Патрик Дженкин (Клифтон и Кембридж), Кеннет Бейкер (Сент-Пол и Оксфорд), Крис Пэттен (Сент-Бенедиктс и Оксфорд): все они учились в частных школах, а после – в университетах Оксфорда и Кембриджа. Сам Ридли окончил Итон и Оксфорд.

Экспертную группу правительства возглавлял Уильям Уолдгрейв. Его отец, Джеффри Ноэль Уолдгрейв, 12-й граф Уолдгрейв, рыцарь ордена Подвязки и ордена Виктории, обладатель наградного знака за отличную службу в территориальных формированиях, был известен как виконт Чевтон, лорд-хранитель Оловянных рудников. Его мать, Мэри Гермиона Гренфелл, дочь Хильды Литтлтон и Артура Мортона Гренфелла, происходила из семьи, служащей интересам Британской империи. Уильям вырос в Чевтон-Хаус, одном из самых больших поместий графства Сомерсет.

В своих мемуарах «Другая разновидность погоды» (A Different Kind of Weather) Уолдгрейв, чья откровенность здесь достойна восхищения, признается, насколько далек он был от жизни простых людей. «Я никогда не играл с местными детьми, – пишет он. – Когда мы говорили о соседях, то имели в виду Джолиффов из Аммердауна, живших в 13 км от нас, или же Эсквитов из Меллса, Дакуортов из Орчард Лей, Хобхаусов из Хэдспена, или епископа в его дворце в Уэлсе».

Уолдгрейвы проводили отпуск на озере Мойдарт, где вместе с ними отдыхали и другие представители их класса: Линдси, Хиткот-Амори, Орловы-Давыдовы, Сеймуры, – а в гостиной на рояле играли знаменитые пианисты. Могли отдохнуть и в Шампери – прокатиться на санной упряжке до коттеджа, Шале Ле Френ. У юного Уолдгрейва служили повар и гувернантка. В детстве граф вместе с братом охотился в семейном поместье на фазанов. Однажды, увидев чернокожего, подходящего к их дому, мать приняла его за террориста и схватила электрическую косилку, чтобы дать ему отпор. А потом поняла, что «террорист» привел маленького Уильяма, у которого вдали от дома сломался велосипед: чернокожий просто хотел помочь мальчику.

Как пишут Кинг и Кру, Уолдгрейв – он тоже учился в Итоне – рос в среде совершенно иной, нежели население страны в целом, но по сравнению с другими участниками, вошедшими в экспертную группу, особых отличий в воспитании у него не наблюдалось. Конечно, не все имели такие привилегии, но каждый происходил из очень богатой семьи. «Среди экспертов не нашлось ни одного представителя других классов британского общества», – отмечают исследователи. Группа не просто занимала один квадрант пространства задачи: ее втиснули в крошечную область. Эксперты были умны, но однотипны, словно настоящие клоны – не в генетическом, а в демографическом смысле. А в политике, где разнообразие опыта критически важно для обоснованного политического выбора, это влечет катастрофу.

Здесь есть один парадоксальный момент: экспертной группе нравилось работать вместе. Они получали огромное удовольствие. Кинг и Кру цитируют самих экспертов, говоривших о «замечательном командном духе». Они сходились во взглядах, они были похожи, они подражали друг другу, одобряли друг друга, смотрели друг на друга, точно в зеркала. Они нежились в теплом сиянии «тяги к себе подобным». Эта социальная гармония ввела их в заблуждение и внушила им мысль о том, что они разрабатывают мудрую политику. Но все обстояло с точностью до наоборот: они лишь усиливали свои «слепые пятна».

Они вместе играли в бридж, они даже вместе ходили на вечеринки и поэтому не могли услышать сигналы тревоги, которые оглушили бы любого, кто знаком с наукой о разнообразии. Стоит ли удивляться, что такая «группа клонов» не могла предусмотреть ни практических проблем со сбором налога, ни трудностей с его применением, ни того простого факта, что семьи не смогут его заплатить? Стоит ли поражаться тому, что они не увидели, с какими вызовами столкнутся местные власти, а в конечном счете и все общество?

Особенно сильный удар был нанесен по пожилым людям. Для семейной пары пенсионеров, живущих в центре Лондона, подушный налог мог составлять 22 % их совокупного дохода, тогда как более богатая пара из пригорода платила всего 1 %. Узнав о сложной ситуации, в которой оказались пожилые пары, не имевшие денег на уплату налога, Николас Ридли тщетно силился понять, в чем проблема, и наконец заявил (видимо, совершенно серьезно): «Ну, они всегда могут продать картину».

Несколькими годами раньше, в дни энергетического кризиса 1970-х гг., Патрик Дженкин, предшественник Ридли, сделал похожее откровенное заявление. В телевизионном интервью он призвал зрителей экономить электричество и «чистить зубы в темноте». Впоследствии выяснилось, что сам Дженкин пользовался электрической зубной щеткой, а на фотографии его дома, построенного на севере Лондона, было видно, что свет включен в каждой комнате.

Проблема с подушным налогом, как считают Кинг и Кру, крылась не в каком-то отдельном политике или чиновнике. Многие из них ревностно служили государству и со временем сделали безупречную карьеру. И все они обладали незаурядным умом. Сэр Дэвид Батлер, псефолог – эксперт, изучающий выборы и поведение избирателей, – цитировал одного из участников группы, назвавшего ее «самой блестящей подборкой людей, когда-либо созванных» для обсуждения реформ местного самоуправления. К слову, Кинг и Кру также указывают, что привилегированное положение ни в коем случае не должно быть препятствием к занятию высоких должностей и что многие выходцы из богатых семей немало сделали для блага всего общества, вне зависимости от того, как им досталось богатство – в наследство или иным путем.

Это подводит нас к сути проблемы: когда группа, принимающая решение, состоит из людей одного социального происхождения, они склонны к коллективной слепоте. Кинг и Кру сформулировали это так: «Все проецируют на других свой стиль жизни, свои предпочтения, свои взгляды. Некоторые делают это всегда, большинство – время от времени. Чиновники в Уайтхолле и Вестминстере легкомысленно проецируют свои ценности, свои воззрения и весь свой образ действий на других людей, в жизни которых нет ничего и близко похожего»[45]45
  Почему подушный налог не был отвергнут кабинетом министров? По мнению Кинга и Кру, не сработала система сдержек и противовесов: «Почти вся политика родилась кулуарно, в одном из укромных уголков и без того таинственного мира Уайтхолла». В конечном счете налог был принят в Чекерсе, загородной резиденции премьер-министра, на совещании, где присутствовала лишь половина кабинета. Почти никто не знал, что будет обсуждаться, и никаких бумаг заранее не раздавали.


[Закрыть][46]46
  Ibid.


[Закрыть].

Разумеется, речь идет не только о политиках из партии консерваторов. Кинг и Кру приводят множество примеров из практики лейбористских правительств. Возможно, одним из таких станет речь, которую произнес в 2000 г. Тони Блэр, призывая наделить полицейских дополнительными полномочиями во имя борьбы с антисоциальным поведением. «Хулиган дважды подумает, прежде чем пинать вашу калитку, разбрасывать по улице дорожные конусы или громко сквернословить, если знает, что полиция может задержать его, отвести к банкомату и заставить заплатить штраф, скажем, сотню фунтов», – сказал он. Реакция на эту речь последовала быстро – в частности от борцов за права человека, которых тревожило расширение полномочий полиции. Но ни они, ни журналисты не осознали более прозаичной проблемы: в самих условиях такой политики скрывался изъян. Почему? Потому что у большинства хулиганов нет ни действующей дебетовой карты, ни сотни фунтов на банковском счете. Как отмечают Кинг и Кру, «премьер-министр предполагал, что жизнь других людей похожа на его собственную, и его предположение было необоснованным»[47]47
  Разумеется, можно привести исторические примеры, когда узкая демографическая группа – например аристократы или крестьяне – предлагала просвещенную политику. Но было бы ошибкой полагать, что узкая демография вносит вклад в формирование групп, способных принимать более эффективные решения. Проблема в том, что мы даже не видим альтернативной возможности и не решаемся спросить: а может, более разнообразная группа нашла бы лучшее решение? Вот почему так важна наука о разнообразии. Рандомизированные исследования показывают, что суждения, вынесенные группами с разнообразным составом, систематически оказываются лучше, нежели у однотипных групп, а, кроме того, группы первого рода делают более точные предсказания и разрабатывают более разумные стратегии.


[Закрыть].

3

«Тяга к себе подобным» проникает повсюду. Наши социальные сети полны людей с похожим опытом, похожими взглядами, похожими убеждениями. Даже изначально разнообразные группы могут сжаться под влиянием «социального осмоса» – «ассимиляции», при которой люди объединяются вокруг преобладающих установок. Писатель Шейн Сноу, говоря о таком явлении, приводит слова руководителя одного из крупных банков:

Она грустно покачала головой и сказала мне: как печально, когда видишь, что компания берет на работу всех этих блестящих выпускников колледжей – с самой разной биографией, со всевозможными идеями, что так и рвутся из груди, – и как постепенно меняются эти выпускники, встраиваясь в культуру организации. Они приходили с уникальным умением находить решения, с неповторимыми голосами. И она слышала, как стихали эти голоса – если не отражали образ мыслей, «принятый» в компании[48]48
  https://www.linkedin.com/pulse/forget-culture-fit-your-team-needs-add-shane-snow


[Закрыть].

Таким образом, сосредоточение людей на небольших участках пространства задачи – это предсказуемое следствие человеческой психологии. Коллективам изначально присуща склонность к превращению в «группы клонов». В этом смысле и ЦРУ, и инспекционная группа, проверяющая эффективность подушного налога, – это не случайные отклонения, а симптомы. И более того, посмотрите на многие правительства, на юридические фирмы, на высокопоставленных государственных служащих и даже на руководителей некоторых технологических компаний. Большинство этих групп однородно – и это не критика отдельных личностей, а просто указание на факт: когда у умных людей совпадают системы координат, у них развивается коллективная близорукость.

В компетентных группах наблюдается другая динамика. Они не состоят из «клонов». В них не копируются одни и те же взгляды. Наоборот, они больше похожи на группы бунтарей. В них не спорят ради спора, а предлагают решения из разных областей пространства задачи. В таких группах точки зрения одних людей становятся вызовом для взглядов других и, кроме того, взгляды не совпадают и тем самым дополняют и взаимно обогащают друг друга. Это характерная черта коллективного интеллекта: целое становится больше суммы своих частей.

На рисунке, приведенном ниже, отдельные люди не умнее участников команды, изображенной на рис. 2 в первом разделе этой главы. Тем не менее уровень коллективного интеллекта у них гораздо выше. У них есть охват. И благодаря им становится очевидным то, почему для решения сложных задач так важно привлекать людей с разным мышлением.

Итак, для каждой группы, которая стремится решить трудную задачу, первый шаг заключается не в том, чтобы больше узнать о самой проблеме, и не в том, чтобы глубже постичь ее разнообразные аспекты. Необходимо отвлечься от частностей и спросить: где пробелы в нашем коллективном знании? Может быть, нам мешают концептуальные шоры? Не загнала ли нас «тяга к себе подобным» в тесный угол пространства задачи?

И до тех пор, пока мы не посмотрим правде в глаза и не решимся рассмотреть этот более серьезный вопрос, организации рискуют снова и снова сталкиваться с масштабным сбоем в групповых дискуссиях: исследуя проблему и все глубже проникая в нее, участники групп будут лишь усиливать свои «слепые пятна». Прежде чем браться за самые сложные задачи, мы должны обратить внимание на когнитивное разнообразие, и только в этом случае обсуждение какой-либо проблемы в группе приведет не к зеркальному отражению, а к получению новой информации.

Рис. 3. Умная команда (команда бунтарей)

Карлскуга – симпатичный городок на севере Швеции, расположенный на северном берегу озера Меккельн. Здесь густые леса и много красивых зданий. Когда в юности я жил в Швеции, то часто приезжал сюда: это место пленяло мое воображение.

Всякий, кто бывал в Швеции, знает, что одна из главных обязанностей местных властей – уборка снега. В столице страны, Стокгольме, осадки выпадают в среднем 170 дней в году, по большей части осенью и зимой. Помню, по утрам я не раз помогал соседям по комнате чистить от снега подъездную дорожку. На протяжении десятилетий уборка снега в Карлскуге проходила, казалось бы, по логичному алгоритму: начинали с главных транспортных артерий, а заканчивали тротуарами и велодорожками. Чиновники муниципалитета (в основном мужчины) стремились сделать так, чтобы людям было легче ежедневно добираться на работу. Они защищали интересы своих избирателей.

И вдруг члены городского совета осознали одну не-обычную, но очень важную вещь: состав самого совета был слишком однообразен. Следует помнить, что при определении политики, влияющей на огромное число людей, демографические различия помогают сделать дискуссию более плодотворной. Кэролайн Криадо Перес в своей превосходной книге «Невидимые женщины» отмечает, что коллективный разум существенно изменился, когда на должностях, ключевых для принятия решений, резко возросло число женщин.

Данные последних исследований показывают, что мужчины и женщины в среднем предпочитают разные способы передвижения, о чем чиновники раньше и не догадывались. Мужчины обычно едут на работу на машине, тогда как женщины чаще пользуются общественным транспортом или идут пешком. Например, во Франции женщины составляют 66 % пассажиров общественного транспорта, а в Филадельфии и Чикаго – 64 и 62 % соответственно.

У мужчин и женщин различаются и маршруты. Мужчины обычно дважды в день ездят на машине на работу и с работы – в город и из города. Женщины, на которых приходится 75 % неоплачиваемой работы по дому, «перед работой отвозят детей в школу или престарелого родственника к врачу, а по дороге домой заезжают в продовольственный магазин», – пишет Перес. Иными словами, «по пути» они посещают еще несколько мест. Такие различия характерны для всей Европы и особенно выражены в семьях с маленькими детьми.

После того как был высказан другой взгляд на проблему, внимание привлекла статистика, которую раньше не замечали. Это важно, потому что эффективность решений зависит не только от интерпретации данных, но в первую очередь от самих данных, с которыми мы работаем. Статистика из северных районов Швеции показывала, что с травмами в медицинские учреждения обращаются в основном пешеходы, причем при гололеде – втрое чаще автомобилистов. Это увеличивает затраты на здравоохранение и снижает производительность. По одной из оценок, только в административном округе Сконе финансовые потери за одну зиму составили 36 млн крон. Это почти в два раза больше, чем затраты на расчистку дорог зимой.

Избавившись от концептуальных шор, муниципалитет Карлскуги решил изменить практику, сложившуюся за несколько десятилетий. Приоритет был отдан пешеходам и общественному транспорту на том основании, что «ехать на машине по слою снега в восемь сантиметров легче, чем толкать по нему коляску (а также инвалидное кресло или велосипед)». Новый метод принес пользу не только женщинам, но и всему обществу, а кроме того, улучшил бухгалтерский баланс. «Оказание предпочтения пешеходам при составлении графика уборки снега экономически выгодно», – пишет Перес.

Вероятно, следует подчеркнуть, что привычный график не был следствием злого умысла по отношению к женщинам. Никто сознательно не отдавал предпочтение водителям и не отводил пешеходам с детскими колясками вторую роль. Проблемой была слепота восприятия. Перес выражает свою мысль так: «Это стало результатом… пробела в перспективе. Мужчины, изначально составлявшие график, знали свои маршруты и ориентировались на свои потребности. Они не исключали женщин намеренно. Просто не думали о них».

4

Вероятно, самый яркий пример, показывающий, чем отличаются команды бунтарей от команд клонов, можно найти в науке прогнозирования. Возможно, звучит ее название довольно таинственно, и все же предсказания – неотъемлемая часть повседневной жизни. Каждый раз, когда руководители организации решают делать X, а не Y, они косвенно предсказывают, что X будет лучше. Прогноз играет главную роль практически в любом выборе, который мы совершаем как на работе, так и в повседневной жизни[49]49
  А кроме того, прогнозы создают богатые наборы данных и превосходно поддаются математическому анализу.


[Закрыть].

По всей видимости, самое примечательное исследование прогнозов в наши дни выполнила группа Джека Солла, психолога из Университета Дьюка. Вместе с коллегами он проанализировал 28 000 прогнозов, сделанных профессиональными экономистами. У некоторых получалось лучше, а прогнозы самого лучшего специалиста были примерно на 5 % точнее, чем у «средних».

Но на этом Солл не остановился. Он рассмотрел усредненный прогноз шести экономистов из верхней части списка и, фигурально выражаясь, объединил их в команду. Среднее значение их предсказаний можно было назвать их общим мнением, и Солл решил проверить, окажется ли оно точнее, чем у лучшего экономиста.

Для простой задачи ответ очевиден – «нет». Например, в состязаниях по бегу среднее время шести лучших бегунов будет больше, чем у победителя. Именно это имел в виду судья Скалиа, когда говорил о компромиссе между разнообразием и эффективностью. Однако эти рассуждения дают сбой, когда мы переходим от простых задач к сложным. И действительно, когда Солл сравнил коллективный прогноз шести экономистов с прогнозом лучшего из них, первый оказался более точным – и не чуть-чуть, а на 15 % точнее. Разница была настолько велика, что в прямом смысле шокировала исследователей.

Результат может показаться странным, но на самом деле он лишь подчеркивает все, о чем мы уже говорили в этой книге. Вспомним эксперимент из главы 1, в котором японцы и американцы смотрели видеоролики со сценами из подводного мира и видели разное. Почему? Потому что американцы и японцы в среднем имели разные системы координат. Вот почему объединение разных точек зрения создает более широкую картину.

Оказывается, экономические прогнозы тоже имеют системы координат. Иногда их называют моделями. Модель – это способ объяснить мир: взгляд на проблему, точка зрения, зачастую выраженная набором формул. Впрочем, никакая экономическая модель не может быть полной. У каждой есть «слепые пятна». Экономика сложна (в отличие, скажем, от орбиты Юпитера, положение которого можно точно предсказать). Например, уровень промышленного производства зависит от решений тысяч бизнесменов, от работы десятков тысяч заводов и фирм, на него влияют миллионы переменных. Ни одна модель не может охватить всей этой сложности. Экономисты не всемогущи.

Но это значит, что мы, объединяя разные модели, создаем более полную картину. Ни один экономист не обладает знанием абсолютной истины, но группа экономистов с разнообразными мнениями подходит к этой истине ближе, и зачастую – гораздо ближе. В решении задач, связанных с прогнозами, это явление называют «коллективным разумом». Можно привести десятки примеров данного аспекта науки о разнообразии. Скажем, когда Скотт Пейдж, проводя свое исследование, предложил студентам оценить длину линий лондонского метро и записать предположения на листках бумаги, а затем подсчитал среднее, коллективный прогноз составил 249 миль. Истинная протяженность лондонского метро равнялась 250 миль.

Коллективный разум появляется тогда, когда информация распределяется между людьми, мыслящими по-разному. Представьте студентов, угадывающих длину лондонской подземки: один, возможно, бывал в Лондоне, другой знаком с метро Нью-Йорка, и так далее. Когда люди дают какую-либо оценку, они (перефразируя Филипа Тетлока) преобразуют имеющуюся у них информацию в число. Каждая догадка увеличивает массив информации.

Разумеется, каждый человек также привносит ошибки, мифы, «слепые пятна», и это создает массив ошибок, по величине сравнимый с массивом информации. Но информация по определению указывает на правильный ответ. Ошибки же исходят из разных источников и поэтому указывают в разных направлениях. Одни оценки завышены, другие занижены, но в целом они уравновешивают друг друга. Тетлок пишет: «Достоверная информация накапливается, а ошибки сводятся к нулю, и общий результат оказывается удивительно точной оценкой». Джеймс Суровецки, автор превосходной книги о групповом принятии решений, формулирует это так: «Можно сказать, что предположения каждого человека имеют две составляющие: информацию и ошибку. Вычтите ошибку, и у вас останется информация»[50]50
  Surowiecki James. The Wisdom of the Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few. Abacus, 2005.


[Закрыть].

Конечно, если те, из кого состоит группа, знают мало, то объединение их взглядов ничего не даст. Если вы предложите неспециалистам оценить, насколько поднимется уровень Мирового океана через десять лет, результат вас разочарует. Мудрую группу можно получить лишь из умных людей. Но даже среди них нужны разные люди – в противном случае их «слепые пятна» совпадут.

Теперь, с учетом сказанного, попробуем провести мысленный эксперимент. Предположим, вы определили самого быстрого бегуна в мире; пусть это будет Усэйн Болт. Предположим также, что вы можете его клонировать. Если вы собираете команду для эстафеты, скажем, из шести бегунов, то команда Усэйнов Болтов победит любого соперника (при условии, что они будут эффективно передавать эстафетную палочку). Каждый из них окажется быстрее любого бегуна из любой другой команды.

Именно об этом мы говорили в начале книги. Если речь идет о простых задачах, разнообразие отвлекает. Вам просто нужно пригласить лучших: самых умных, самых быстрых, самых знающих и т. д. Но для сложных задач ситуация становится не просто иной, а прямо противоположной. Вернемся к экономическим прогнозам. Предположим, вы способны выявить и клонировать экономиста, который делает лучшие прогнозы в мире. Если бы вы решили ради прогноза собрать команду из шести экономистов, имело бы смысл объединять шестерых ваших клонов? На первый взгляд такая команда непобедима. Каждый в ней делает более точные прогнозы, чем любой другой экономист из любой другой группы. Разве она не идеальна?

Теперь мы понимаем, что ответом будет решительное «нет!». Клоны думают одинаково. Они используют одну и ту же модель и совершают одни и те же ошибки. Их системы координат совпадают. И действительно, эксперимент Солла демонстрирует, что группа из шести разных прогнозистов, каждый из которых по отдельности – не самый лучший, даст прогноз на 15 % точнее.

Здесь стоит ненадолго остановиться и подумать над тем, что за этим результатом стоит великий потенциал, способный изменить мир. Он раскрывает – в точных математических терминах – исключительную силу когнитивного разнообразия. Группа прогнозистов мирового класса, думающих одинаково, гораздо менее компетентна, чем группа прогнозистов, образ мыслей которых различается.

Разумеется, большинство людей на работе и в повседневной жизни не сидят, подобно экономистам, за круглым столом, давая численные прогнозы. Но все мы, помимо прочего, пытаемся решить задачи, найти творческие идеи, выработать стратегии, выявить возможности… В этом суть коллективной работы, которая начинает преобладать в нашем мире. И можно ожидать, что разнообразие повлияет на эти задачи еще сильнее.

Возьмем, например, творчество и инновации. Подумайте над таким вопросом. Предположим, вы собрали группу из десяти человек, которая должна предложить идеи для разрешения, скажем, кризиса с ожирением. Предположим также, что каждый из этой десятки предлагает десять полезных идей. Сколько всего полезных идей у вас будет?

ТЕПЕРЬ ЗАКРОЙТЕ КНИГУ И ПОПРОБУЙТЕ САМОСТОЯТЕЛЬНО СФОРМУЛИРОВАТЬ ОТВЕТ.

На самом деле это вопрос с подвохом. Невозможно сделать вывод о том, сколько идей выдаст группа, основываясь на числе идей у ее участников. Если эти люди подобны клонам и предложат одни и те же десять идей, то в сумме получится всего десять идей. Но если все люди разные и предлагают разные решения, у вас может оказаться сто полезных идей. Это не на 50 % и не на 100 %, а почти на 1000 % больше. Таков еще один мощный эффект, полученный только благодаря разнообразию.

В группах, собранных для решения проблем, наблюдается аналогичная закономерность. Мы отмечали, что в задачах прогнозирования усреднение независимых прогнозов позволяет эффективно объединять информацию. Однако при решении задач оно зачастую совершенно неприемлемо. Сведение к среднему двух предложенных решений может привести к нарушению логики. Именно такую ситуацию описывает фраза: «Верблюд – это лошадь, разработанная комитетом». В большинстве задач группе приходится отвергать одни «решения» в пользу других.

Но благодаря этому мы снова видим, почему разнообразие столь важно. В однородных коллективах люди, как правило, заходят в тупик в одном и том же месте. А в группах с разнообразным составом, напротив, рождаются новые идеи, что помогает найти выход из тупика. Бунтарские идеи подстегивают коллективное воображение. Знаменитый психолог Шарлан Немет отмечает: «Взгляды меньшинства важны не потому, что они преобладают, а потому, что стимулируют дивергентное внимание и мышление – и потому даже в случае ошибки вносят вклад в поиск новых решений, качество которых в конечном счете оказывается лучше»[51]51
  https://www.researchgate.net/publication/232513627_The_Differential_Contributions_of_Majority_and_Minority_Influence


[Закрыть].

Но сила разнообразия проявляется тоньше, чем можно предположить по этим примерам. Самая главная проблема однородности состоит не в том, что группы «клонов» не способны понять некие данные, найти верные ответы или в полной мере использовать свои возможности. Проблема в том, что есть вопросы, которые такие группы даже не задают, есть данные, к которым они не пытаются обратиться, и возможности, о существовании которых даже не догадываются.

Чем сложнее область знаний, тем меньше надежды на то, что ее может охватить один человек или одна модель. В том, что касается прогнозов, одинаково мыслящие люди совершают одни и те же ошибки. Решая задачи, они заходят в тупик в одном и том же месте; создавая стратегии, они упускают из виду одни и те же возможности.

Рассуждая о компромиссе между эффективностью и разнообразием, судья Скалиа попал в концептуальную ловушку. В нее попадают многие – и именно потому удивляются, узнав, что усредненный прогноз шестерых человек точнее прогноза лучшего из них. Именно она внушает нам обманчивую мысль о том, что из умных людей можно составить умную группу. По сути, Скалиа рассматривал проблему не с холистической точки зрения, а как индивидуалист. Он не учел того, что коллективный интеллект формируется не только благодаря знаниям, которыми обладают отдельные люди, но и благодаря различиям между этими людьми. Мы назовем это «ошибкой клонов».