Текст книги "Отдел продаж по захвату рынка"

Свежая кровь

Было замечено, если начать активно проводить собеседования на должность менеджеров в отдел продаж, старые сотрудники зажигаются и начинают шевелиться. Если долго не происходят изменения в составе команды, то возможен риск формирования звездной болезни. Люди могут начать думать, что они незаменимы, и работать спустя рукава.

Неплохо всегда иметь небольшой отдел стажеров, которые покажут старой гвардии, что есть кому наступить им на пятки.

Нематериальная «соль»

Существует много видов нематериальной мотивации. Например, сопричастность к принятию важных решений, расширение полномочий, улучшение условий труда, формирование общей цели и/или образа врага. Возможны и ваши варианты. Далеко не для всех деньги являются лейтмотивом к сверхрезультатам. Если вопрос финансов закрыт на «гигиеническом» уровне (то есть человеку хватает денег для закрытия своих текущих основных потребностей), на сцену выходят трюки с нематериальной мотивацией. В противном случае возникает риск получить болотную средненькую команду.

Глава VI
CRM-система – как настроить. Типичные ошибки и способы их устранения

Итак, мы с вами изучили компанию, выбрали модель и разработали систему мотивации для команды, которая будет приносить прибыль. Теперь наша задача – создать единое информационное пространство для работы менеджеров и системы контроля за ними. В этой главе мы рассмотрим, какие вообще бывают типы CRM-систем, и не важно, вы бабушка-предприниматель или маньяк-автоматизатор, главное – сможете найти инструмент для себя.

Какие задачи способна решать правильно настроенная CRM-система:

– помогает «выгрузить» все задачи, напоминания и комментарии по каждому клиенту из головы менеджера (как профессор Дамблдор выгружал свои мысли в омут памяти в фильме про Гарри Поттера);

– напоминает вовремя позвонить и продать клиенту;

– собирает статистику о работе каждого сотрудника (принятые заявки, продажи, выручка, звонки, встречи);

– показывает проблемные места в воронке продаж как в целом по отделу, так и по каждому сотруднику;

– убирает бумажную волокиту и мусор с рабочего пространства.

Главное, что я хочу донести: не важно, какая будет это система – на базе блокнота и ручки или сложной IT-платформы за миллионы долларов; важно, чтобы были соблюдены определенные продающие принципы при ее настройке и внедрении.

Эти принципы основаны на нашем многолетнем опыте работы по внедрению, тестированию, разочарований, слитых клиентов и менеджеров, успехов, побед и роста прибылей у компаний заказчиков.

Для себя мы условно разделили CRM-системы на следующие категории:

Уровень «Блокнот» – всех клиентов заносят в блокнот или ежедневник. По ним ведутся нестандартизированные записи менеджерами, но хотя бы не теряются имена и контакты. Лучше, чем ничего.

Уровень «Excel» – клиентов ведут в таблице, есть контакты, имена, комментарии, напоминания о следующих шагах, иногда даже присутствует статус воронки продаж.

Уровень «Одноклеточные CRM» – простейшие CRM-системы, которые отлично подходят для бизнесов с оборотом до двух миллиардов рублей. По каждому клиенту есть сделка с комментариями, можно отследить задачи (кому, когда и зачем звонить), статус воронки продаж, налажена интеграция с IP-телефонией (об этом подробнее будет дальше), есть комментарии по каждому клиенту. Автоматически собирается базовая статистика. Как пример: amoCRM, Bitrix24, megaplan, retailCRM и др.

Уровень «ERP-машины» – сложные CRM-системы, которые ведут все вышеуказанное, интегрированы со складом, логистикой, документооборотом, бухгалтерией, способны выполнять нестандартные задачи бизнеса. Требуют квалификации для настройки. Как пример: 1С, Salesforce, Terrasoft, SAP, Microsoft Dynamics и др.

Уровень «Искусственный интеллект» – то же, что и «ERP-машины», но с суперзапрограммированными и доработанными под задачи бизнеса процессами. Например, если вы посещаете супермаркет и у вас есть карта постоянного покупателя, то, исходя из изменений в составе покупательской корзины, система может предположить, что вы беременны, и предложит тест на беременность. То есть система может оповестить о беременности еще раньше врачей и организма самой женщины.

Воронка продаж

Элайас Сент-Эльмо Льюис в 1898 году открыл новый инструмент для анализа бизнеса и клиентского потока. Он описал основные этапы, которые проходит покупатель, прежде чем совершит покупку.

Тогда их было всего четыре:

1. Знакомство с продуктом.

2. Интерес к нему.

3. Сформировавшееся желание совершить покупку.

4. Покупка.

Инсайт

Потенциальные золотые горы в клиентской базе часто прячутся под статусом «отказник» или «закрыто и нереализовано». Копай глубже!

В бизнесе можно увидеть статистическую закономерность прохождения покупателем пути от узнавания о продукте до покупки. Скажем, если о компании узнавало сто человек, а покупало из них десять, то в следующем месяце, если узнавало двести, то покупало двадцать. Условное соотношение в 10 % фактически не менялось при прочих равных.

Современные маркетологи обязательно считают воронку продаж, чтобы улавливать закономерности и «узкое горлышко» в системе продаж.

Например, если к вам на сайт зашла тысяча посетителей, из них сто оставили заявки, сто пообщались с менеджером, а купили только два человека, то очевидное узкое место – это работа менеджера. Начинать работу над увеличением прибыли стоит именно с него, а не с конверсии сайта.

В начале книги мы говорили о качественном и количественном росте. Учет воронки продаж позволяет понять, на каком именно этапе работы с клиентом на пути от первого касания до покупки происходит системный сбой.

Если вы определили, что на текущий момент перед компанией стоит задача роста качественных показателей, то воронка продаж поможет «провалиться вглубь» процесса и увидеть, какой именно качественный показатель требует срочного улучшения.

Формирование воронки продаж

Перед анализом воронки продаж вам предстоит пройти еще два этапа:

1. Сформировать корректную воронку продаж.

2. Оцифровать бизнес относительно новой воронки продаж.

Что значит сформировать воронку продаж? Необходимо расписать поэтапно процесс движения клиента от узнавания компании к сделке.

– Разберем на примере магазина одежды:

– Прошедшие мимо магазина люди.

– Посетившие магазин.

– Совершившие примерку.

– Купившие.

– Совершившие дополнительную покупку на кассе.

Стоит ли расписывать максимально подробно? Для больших бизнесов стоит. Чем подробнее распишете – тем показательнее будут данные. Не стоит забывать про «Правило здравого смысла».

Однажды я проводил индивидуальную консультацию предпринимателю, у которого был всего один менеджер по продажам, была настроена CRM-система, выручка составляла не более одного миллиона рублей в месяц. Он находился в самом начале пути, его воронка продаж состояла из тридцати двух статусов, а в карточке клиента в CRM-системе было около сорока полей. Я спросил: «Сколько времени в рамках рабочего дня менеджер заполняет систему?» – он ответил: «Ну, около 80 %», такой уровень детализации воронки на начальном этапе бизнеса не нужен, это пагубно! Все равно что поставить огромный мощный ультрасовременный ядерный двигатель в маленькую рыбацкую лодочку. Она попросту утонет.

На начальном этапе развития эти данные будут вводиться вручную и съедать сумасшедшее количество времени, которое целесообразнее было бы потратить на продажи и прямое общение с клиентами.

Распишите прямо сейчас свою воронку продаж и переходите к следующему этапу.

Законченность статусов

Еще одна ключевая ошибка предпринимателей при формировании воронки продаж – незаконченность статусов. В 95 % случаев это становится причиной скопления клиентов на определенном этапе и способствует формированию «узкого горла». Все статусы воронки продаж должны быть совершенного (!) вида. Иными словами, отвечать на вопрос «Что сделано с клиентом?».

Примеры правильных статусов:

– счет выставлен;

– встреча назначена;

– встреча состоялась;

– предоплата получена.

Пример распространенных некорректных статусов, отвечают на вопрос «Что делается»?:

– думают;

– долго думают;

– в работе;

– неадекватен;

– на оформлении;

– составляется договор;

Если в процессе прочтения этой главы стало ясно, что в вашей воронке продаж уже существуют процессные статусы, действовать нужно следующим образом:

1. Добавляете в текущую воронку корректные статусы на логичные им места.

2. Создаете временный статус «непонятные» и ставите его в самое начало воронки.

3. Вручную открываете каждую активную сделку и меняете статус на корректный.

4. Все спорные и незаполненные сделки переносите в статус «непонятные».

5. Прозваниваете все «непонятные» сделки и определяете, на каком этапе сейчас клиенты, распределяя их по нужным статусам.

6. Как только все «непонятные» проработаны и вычищены – удаляете этот статус.

7. Поздравляем, все ваши сделки в корректных статусах! Осталось регулярно вести их по новым правилам!

Вот пример правильной воронки продаж:

↓1. Новая заявка.

↓2. Квалификация пройдена.

↓3. Замер назначен.

↓4. Замер состоялся.

↓5. КП отправлено.

↓6. Предоплата получена.

↓7. Успешно реализовано.

Новая заявка

Не забудьте создать статус «новая заявка». Этот статус подходит для любой ниши. Сюда будут добавляться все новые заявки, сделки, найденные или полученные контакты. Этот статус означает, что со сделкой не велась никакая работа, связанная с продажей (кроме работы по привлечению: например, менеджер на выставке нашел клиента, пообщался с ним, и этому статусу могут предшествовать статусы «потенциальный клиент», «создан контакт на выставке» – и тогда «новая заявка» будет проявленным интересом к компании).

В этом статусе сделка остается, если не удалось дозвониться клиенту. Просто меняется ответственный за нее менеджер. Но об этом чуть попозже.

Квалификация пройдена

Обязательно добавлять статус «квалификация пройдена». Его стоит указать после статуса «новая заявка». Квалифицированный клиент – тот, о котором удалось узнать первичную базовую информацию для принятия решения, насколько приоритетным будет клиент для работы.

Нет необходимости «закрыть» всех клиентов. Надо «закрыть» тех клиентов, которых нужно «закрыть». Ключевая проблема и отсутствие роста большинства отделов продаж – неумение менеджеров расставлять приоритеты. Всегда есть «горячие клиенты», так называемые низковисящие фрукты. Ведь на закрытие одного клиента может уйти две-три минуты, а на другого годы. И чтобы выжать максимум прибыли из клиентской базы, необходимо продавать в первую очередь самым-самым.

Чтобы менеджерам было легче расставлять приоритеты, хочу познакомить вас с технологией «ABC».

Техника квалификации клиентов ABC

В абсолютно любой нише можно условно разделить весь клиентский портфель на три категории. Клиентов категорий A-B-C. Все они будут отличаться между собой по трем признакам: боль/потребность, финансовое состояние клиента, срочность покупки.

Исходя из этого получаем таблицу:

Разберем каждую категорию отдельно.

Клиенты категории ААА

Все, что вам нужно сделать, – это квалифицировать в первые минуты разговора, есть ли у клиента потребность и какова она, его финансовые возможности и насколько срочно ему надо закрыть потребность.

В качестве примера возьмем покупку кухни на заказ. Если человек только что купил квартиру, заканчивает ремонт и оставляет заявку на сайте «кухни на заказ», очевидно, что потребность есть, нужно просто ее подтвердить вопросом: «Вы у нас на сайте заявку оставляли, вам кухня нужна, верно?». Если ответ «да», то потребность есть.

Далее нам нужно уточнить бюджет клиента. Если мы спросим это «в лоб», то велика вероятность получить отказ, люди могут подумать: «Я назову им бюджет, а они мне под него сделают предложение, освоят так сказать сумму и будут отговаривать от покупки более дешевого варианта, даже если он меня устраивает». На помощь могут прийти два способа, я рекомендую использовать оба.

Способ 1: «Хитрость». Вы можете выяснить, каков метраж кухни, в каком районе квартира, в каком стиле будет ремонт, кто и как будет жить, какой нужен функционал. Собрав эту информацию, можно с большой точностью предположить, какой у человека бюджет. Не стоит предлагать дорогую кухню, если квартира однокомнатная, расположенная в спальном районе. Наводящие вопросы сделают из вас шпиона, клиент, скорее всего, даже не заподозрит, что вы пробиваете его платежеспособность. Подумайте, какие вопросы в вашей нише тоже могут подсказать бюджет клиента, и выпишите себе их.

Способ 2: «Я почему спрашиваю». Помимо шпионских вопросов вы можете и «в лоб» спросить, в какой примерно бюджет покупатель планирует уложиться. Но этот вопрос следует сформулировать так: «Скажите, вы в какой бюджет примерно планируете уложиться, у нас очень много вариантов дизайна кухонь, и если вы сообщите примерный разброс, то я смогу сделать такое предложение, которое точно устроит вас как по цене, так и по качеству». Конструкция «я просто почему спрашиваю» активирует метасообщение «забота о клиенте», и в этом случае мы подаем покупателю идею озвучивания цены. То есть мы говорим ему: «Скажи цену, тебе выгодно это».

Для максимального эффекта стоит использовать обе техники, так как, если только шпионить, но не уточнить, есть риск не угадать. Если вы спрашиваете про бюджет «просто почему спрашиваю», но не используете шпионские вопросы, покупатель может потребовать снизить цену, мотивируя отсутствием денег. Применяя шпионскую технику, вы сможете понять верхний порог цены.

Мы квалифицируем бюджет клиента и, если он соответствует цене продукта ставим второй «+» в таблице – в колонке деньги. Наш клиент уже обладает подтвержденной потребностью и финансами. Осталось понять, что со сроками решения.

Уточнять сроки гораздо проще, чем бюджет. Спрашиваем: «Скажите, как срочно необходимо решить вопрос с кухней?» – и клиент скажет, насколько ему горит или нет. Стоит отметить, что для разных бизнесов и продуктов понятие срочности разное. Если мы говорим о покупке гамбургера в Макдоналдсе, это срочно, в ближайшие пару часов. Если рассматривать покупку кухни в ближайший месяц. Покупка нефтебуровой платформы, соответственно, от шести месяцев до года. Определите степень срочности. Она должна быть абсолютно конкретной, чтобы можно было любого клиента разложить на белое и черное. При квалификации нижеперечисленные варианты не подойдут. Тут нужна конкретика.

– Срочно очень.

– Не очень срочно.

– Срочно, но не очень.

Если клиенту срочно, у него есть потребность и бюджет, то вас можно поздравить, перед вами клиент категории «А» (в таблице указано ААА, BBB и CCC для наглядности, никакого смысла повторение буквы не несет, просто глазам так удобнее воспринимать статус клиента, когда они смотрят в карточку сделки в CRM).

Что нужно сделать, чтобы клиент категории «А» купил? Просто не мешать ему. У человека есть потребность, деньги, и ему «горит». Надо внимательно изучить его потребность, оперативно представить варианты, предложить заключить договор и внести предоплату. Все. Не нужно изобретать велосипед. Клиенты категории «А» – низковисящие фрукты. Это люди, которые готовы заплатить свои деньги.

Клиенты категории BBB

Клиенты категории «B» чуть менее интересны, но они способны сформировать солидный пул продаж надолго. Они так же, как и «А», имеют потребность и деньги, но их покупка не является срочной.

На примере кухонь такие клиенты обычно говорят: «Да, нам нужна кухня, ваши нравятся, по цене тоже все устраивает, но мы только что купили квартиру, и еще четыре месяца у нас будет черновая и чистовая отделка, поэтому заказывать планировали через три-четыре месяца. Ну а сейчас просто присматриваемся к тому, что есть на рынке, прицениваемся».

Неопытный продавец проконсультирует клиента и отпустит, ожидая, что через три месяца он вернется. Иногда получается добиться у клиента обещания обязательно обратиться к нам позже.

Увы, возвращаются только 3–5 % (если речь не идет об эксклюзивном товаре). Тут важно понять: ничто так не подтверждает намерение покупать, как предоплата.

Вот примеры того, что может повлиять на клиента не купить через три месяца:

– Передумал покупать именно такую кухню.

– Купил у конкурентов (нашел лучше по цене/качеству/условиям).

– Потратил деньги, откладываемые на кухню, на отпуск и отложил покупку в долгий ящик.

– Случайно наткнулся на неадекватный негативный отзыв о компании.

– Закончились деньги в принципе.

Поэтому, чтобы не потерять клиента после идентификации его как «B», нужно сразу ориентировать его на предоплату в счет фиксации его намерений. Это как с должниками. Если человек просрочил вам выплату долга и не платит, то при ближайшей встрече нужно спросить, сколько у него есть денег прямо сейчас в кошельке; даже если это всего 500 рублей, забрать их в счет долга, так как в момент передачи денег статус должника поменяется с «просрочившего долг» на «начавшего отдавать долг».

Подобная психологическая механика происходит с клиентом в момент оставления предоплаты (даже если это небольшая сумма в 1000 рублей). Лучше, чтобы сумма была больше, но тут важна суть. Как только происходит предоплата, человек из «заинтересованного потенциального» превращается в «клиента».

Я рекомендую давать людям возможность забирать предоплату в случае, если они передумали, но даже если 10–20 % «B»-клиентов заберет предоплату, вы значительно увеличите продажи через два-три месяца, так как оставшиеся 80–90 % доплатят полные суммы контрактов.

Забирая предоплату у думающих клиентов, вы формируете своего рода актив клиентской базы, ведь через два-три месяца также придет похожее или большее число клиентов категории «А», вы их закроете, но там будут и новые «B». И тут вы получаете доплаты по ранее заключенным контрактам с предоплатой.

Как замотивировать «B»-клиентов оставить предоплату? Есть несколько проверенных трюков:

– Напугать будущим повышением цен.

– Через два месяца наступит сезон, они не получат место в очереди.

– Товар закончится.

– Только совершившие предоплату сегодня получат бонусом еще что-то.

Итак, клиенты категории «B» обладают потребностью и бюджетом, но им «не горит». Чтобы продать им, нужно создать ажиотаж, а только потом делать предложение и обязательно брать предоплату.

Клиенты категории ССС

У клиентов категории «С» есть потребность, но нет денег! Как вы понимаете, срочность в этом случае не имеет никакого смысла. Чтобы продать клиентам категории «С», есть четыре сценария:

1. Дождаться, пока у них появятся деньги.

2. Выпустить более дешевый и доступный продукт.

3. Предложить рассрочку или кредитование.

4. «Продать заявку» партнерам, которые могут им что-то предложить.

Если вы не можете сделать ничего из верхнего списка, не тратьте время на «С». Это долгие, маленькие, мучительные и неблагодарные деньги.

Как расставить приоритеты

После донесения этой технологии до менеджеров по продажам уточняем, какое количество времени в процентном соотношении нужно уделять тому или иному типу клиентов.

90 % считают, что поровну. По 33,3 % на каждую из трех категорий. Тут кроется фатальная ошибка. У менеджера по продажам есть два жестких конечных ресурса, и от того, как он их потратит, зависит конечный итог денег в кассе.

Первый конечный ресурс – время. Если менеджер работает 8 часов в день и 21 рабочий день в месяц, его максимальная трудоемкость равна 168 часам в месяц. Если он трудоголик, живущий на работе, то это время может дойти до 190 часов. Но рабочее время никогда не будет равняться 400–500 часам в месяц. Поэтому, сколько бы заявок или звонков мы ни дали менеджеру по продажам, он не успеет прозвонить всех. Как я и говорил ранее, не нужно закрывать всех клиентов, нужно закрыть тех, кого нужно закрыть.

Второй конечный ресурс – энергия. Если вы когда-нибудь много звонили, должны были заметить, что в конце среды ваш уровень энергии несколько отличается от обеда понедельника. Особенно если в течение недели клиенты часто бросают трубки.

Ввиду этих двух факторов, времени и энергии, важно расставлять приоритеты в работе, особенно в клиентском портфеле. Если менеджер будет тратить треть своего времени на клиентов категории «С», то велика вероятность, что он не закроет всех горячих «А» или не успеет дожать до полной оплаты «B» и потеряет значительную долю выручки.

Мы рекомендуем следующий порядок приоритетов, неплохо зарекомендовавших себя на практике, да и, в принципе, этот подход полностью соответствует здравому смыслу:

Уделяйте первостепенное внимание (80 %) клиентам категории «А», ведь они готовы купить уже сейчас. Если вы обработали и закрыли всех «А», только тогда переходите к клиентам категории «B» и выжимайте из них предоплату. А на «С» мы даже не рекомендуем тратить свое время. Это больше задача службы маркетинга, если появляется рассрочка или кредит, это автоматически переводит клиента из категории «С» в «B», далее вы знаете, что делать. Брать предоплату!

Двигаться необходимо именно от клиентов категории «А» к «С», ваша задача – забрать все низковисящие фрукты и только потом лезть по лестнице к вершине дерева.