Текст книги "150 лучших игр, упражнений, триггеров для любого тренинга"

Причина наших разочарований часто в том, что нас нет в настоящем, мы заняты воспоминаниями или ожиданиями.

Эльчин Сафарли

Жизнь – это то, что с нами происходит, пока мы строим планы.

Джон Леннон

Цели:

► проверить в триггере-игре идею о том, что каждая группа – совокупность личностей с разными характерами, ценностями, интересами и запросами;

► потренироваться в навыках выработки совместной стратегии и тактики успеха, проверить возможность эффективного принятия решений на основе консенсуса;

► развить межличностный плюрализм, способность эффективно работать и общаться с людьми в процессе, подразумевающем разницу взглядов и подходов.

Размер группы: не имеет значения.

Ресурсы: иллюстрированные проспекты туристических фирм, карта мира, бумага для записи, флип-чарт, маркеры, ручки.

Время: 1–1,5 часа.

Ход игры

Тренер сообщает участникам, что за прекрасные результаты, которые они показали в ходе тренинга, команда получает приз: два выходных дня и отдых в любом месте, возможность оплатить любые поездки, гостиницы, развлечения.

Что только душа пожелает! Каждому участнику команды нужно только составить свой план замечательного уик-энда, решить, чем он будет заниматься, как отдыхать, а может быть, разработать маршрут захватывающего путешествия. Эта индивидуальная работа длится от 15 до 20 минут.

Следующий этап – тренер сообщает, что организаторы решили, что отдыхать будут все вместе, так как приз вручается за успешную, плодотворную, напряженную командную работу, а иначе спонсоры отказываются оплачивать расходы.

В связи с этим на повестке дня – выработка общего плана, удовлетворяющего интересы и потребности всех членов команды. Материальные затраты могут не волновать игроков – за все уплачено!

Через полчаса спонсоры вашего путешествия хотят получить предложения, чтобы иметь возможность оплатить программу отдыха. Так что – дерзайте!

Еще одно замечание: так как заказ групповой, то он предусматривает стопроцентное согласие всех потенциальных путешественников с программой отдыха.

Обсуждение

∎ Любите ли вы отдыхать в компании или предпочитаете индивидуальный/семейный отдых? Является ли такой отдых вашей традицией? Если «да», то что делает такое времяпрепровождение важным для вас? Если «нет», то попытайтесь объяснить, что мешает вам проводить вместе свободное время с большим количеством людей?

∎ Что вы чувствовали, познакомившись с условиями игры? Чем руководствовались, определяя личный маршрут путешествия? Что в этом решении было для вас принципиально важным?

∎ Какой этап обсуждения задачи показался вам наиболее важным?

∎ Как происходил процесс обсуждения и принятия решений? У кого было право «вето», кто руководил ходом дискуссии?

∎ Было ли групповое обсуждение демократичным? Учитывалось ли особое мнение?

∎ Насколько проявившийся (если он, действительно, был проявлен) стиль лидерства в группе был эффективен для конкретной задачи и конкретной группы?

∎ Что повлияло на результат игры? Что мешало группе работать эффективнее?

∎ Что каждый вынес для себя из участия в игре?

∎ После того, как вы занимались совместным планированием, участвовали в дискуссии, спорили, осталось ли у вас желание провести вместе уик-энд? Кого бы вы не взяли с собой и почему?

Триггером в этой игре на сотрудничество и принятие согласованных коллективных решений станет «заказ блюда» в воображаемом ресторане.

Цели:

► сломать лед отчужденности и способствовать знакомству и сближению участников тренинга;

► побудить участников больше понимать личные качества и особенности своей группы;

► формировать гибкость и творческий подхода к задаче;

► формировать навыки сотрудничества.

Размер группы: не имеет значения.

Ресурсы: варианты меню для каждого столика, необходимые аксессуары кафе, ресторана для играющих роль официантов; ручки/карандаши, бумага для всех участников.

Время: 15–30 минут.

Ход игры

Группа разбивается на подгруппы с равным количеством участников. Каждая подгруппа получает меню, причем желательно, чтобы каждый из участников получил меню ресторанов различного направления кухни (китайская, грузинская, французская, русская, средиземноморская кухня, молочное кафе, ресторан-гриль, бар-ресторан). Ведущий просит участников группы в течение 5 минут сделать свой выбор и записать заказ на отдельном листке.

Второй этап начинается с того, что ведущий отказывается «принимать заказ», ссылаясь на какие-то «объективные причины». Он предлагает каждой подгруппе в течение 7–10 минут сделать однородный заказ, который ограничивается одним, максимум – двумя наименованиями блюд. Это все, что смогут получить все участники подгруппы!

Вопросы для обсуждения

∎ Как в этой игре проявилась проблематика принятия решений в группе?

∎ К какому решению вы пришли? Как формировалась позиция группы? Что сыграло решающую роль в принятии вашего решения? Как этот процесс происходил в каждой из подгрупп?

∎ Какова атмосфера в группе по итогам игры?

Цели:

► проверить в игровой форме идею о том, что каждая группа – совокупность личностей с разными характерами, ценностями, интересами и запросами;

► потренироваться в навыках самоанализа и групповой дискуссии;

► выявить скрытых и явных лидеров, а также людей, вносящих явно деструктивный вклад в общую работу;

► развить межличностный плюрализм, способность эффективно работать и общаться с людьми в процессе, подразумевающем разницу взглядов и подходов.

Размер группы: не имеет значения.

Ресурсы: схема кельтского колеса, бумага для записи, флип-чарт, маркеры, ручки.

Время: 1–1,5 часа.

Ход игры

По легенде древних кельтов, все люди делятся по сторонам света.

Люди с Севера – люди действия. Лидеры, которые делают дело, которые идут к цели любыми путями, не оглядываясь на средства, их мало интересует атмосфера, которая царит вокруг. Такой человек верен, активен, любит управлять взаимоотношениями и направлять развитие событий, быстро реагирует, подталкивает других к решительным действиям. Обожает сталкиваться с трудностями и трудными людьми. Может быстро занимать оборону, спорить, доказывать свое превосходство. Может потерять терпение, требовать принятия скоропалительных решений. Может быть авторитарным, требовать, чтобы все было в соответствии с его желаниями.

Люди с Запада – это люди расписаний, расчетов, точности, дисциплины. Их часто обвиняют в бесчувственности. Для такого человека важны познание, оценка, информация. Взвешивает все за и против. Прибегает к анализу данных и к логике. Воспринимается как скрупулезный практик при выполнении работы. Смотрит внутрь своего Я, занимается самоанализом. Может быть упрямым и стоять на своем. Может быть нерешительным, заниматься сбором нужных сведений, зацикленным на деталях. Может выглядеть отрешенным и холодным.

Люди с Востока – это люди творчества. Много идей, но при этом они не занимаются их реализацией. Это тип творческий, изобретательный, наполненный огнем одухотворенности. Человек с богатым воображением, склонный видеть всю картину целиком. Фокусирование на идее, направленность в будущее. Четкое сознание своего предназначения и целей. Склонность к познанию, экспериментам. Есть опасность потери концентрации над задачей и ее выполнением.

Люди с Юга – обеспечивают теплые отношения и комфорт в группе. Атмосфера в группе важнее поставленной цели, движения вперед. Для них свойственна корпоративность и доверие к другим, основанное на открытости и беззащитности. Человек Юга позволяет другим почувствовать свою важность в определении направления происходящего. Использует личные отношения, связи для выполнения задач. Поддерживающий, эмоциональный, чувствительный. С трудом отказывает в просьбах. Не умеет сказать нет. Прячет проблемы в себе и берет всю вину на себя.

За каждой частью света закреплен и определенный предметный образ из кельтского быта.

Восток – горн, где создает свои творения кузнец, где рождается новое.

Юг – посох, которым направляются и собираются вместе отары.

Запад – чаша, где вещества хранятся, варятся и смешиваются.

Север – камень, служащий символом власти или ответственности.

По легенде древних кельтов, для достижения гармонии в каждой группе, а также в каждом человеке должны присутствовать все стороны света, хотя какая-то и преобладает.

Это и представляет собой замкнутое кельтское колесо. Члены группы разделяются на подгруппы по своей предрасположенности «по сторонам света».

Если человек колеблется, ему предлагают выбрать сторону света, к которой он относит себя в данный момент.

ЭТАПЫ

1. 7–10 минут на подготовку. Тренер предлагает участникам, основываясь на интуиции и знании себя, выбрать, людьми какой части света они являются, и рассесться по соответствующим группам: Север, Юг, Восток и Запад. Тренер предлагает в каждой подгруппе познакомиться с кратким описанием ее особенностей. Затем каждая сторона света представляет себя, делает рекламу своих качеств. Эта презентация может проходить в любом жанре. Ее продолжительность – 3–5 минут.

2. Каждая группа исследует и представляет те стороны ДРУГИХ частей света, которые могут создавать «проблему в групповой деятельности». Важно делать это с отстраненностью экспертов, а не обидно. Лучше – с юмором, в форме шутки и дружеской подначки, это не судебный процесс, а подсказка, где хотелось бы «подстелить соломки», чтобы минимизировать потери. В то же время каждая группа выслушивает мнения других про свои негативные черты.

3. Каждая группа отвечает на вопрос: почему эффективная и творческая групповая работа невозможна без других сторон света?

4. Группа рассматривает, как наилучшим образом организовать разделение обязанностей, «вызовов», поручений в группе среди представителей, соответствующих сторон света для решения общих задач. Если в группе не оказывается какой-то стороны света, то на выступлениях ее роль берет на себя ведущий, а внимание группы обращается на то, что из-за отсутствия этой стороны в группе могут возникнуть определенные лакуны, может быть нарушена гармония и паритет между различными качествами и ресурсами…

Триггеры-ключи, или Актуализаторы

Записки на полях

…Я еще не встречал человека, который был бы способен к эмоциональному росту через интеллектуальное обучение: настоящий эмоциональный рост возможен только как результат опыта. Следующий плакат на заднем стекле моей машины будет гласить: «Ничему из того, что действительно нужно узнать, нельзя обучиться». Я считаю, что рекомендации, предложения, все когнитивные вклады, характеризующие процесс обучения, не имеют никакого отношения к личностному росту. Более того, они часто даже затрудняют его.

Понимание и открытие возникают как результаты некоторого непосредственного опыта, а не как его предвестники. Как сказал Кьеркегор: «Мы проживаем наши жизни из настоящего в будущее, а понимаем их в обратном направлении». Если мы выиграем от того, что вновь откроем колесо, то нам необходимо открыть его… До тех пор, пока у меня не появились собственные дети, я, казалось, знал абсолютно все о воспитании детей. Но когда я однажды стал отцом, мое знание разрушилось, и начался настоящий процесс обучения – через собственный опыт.

Карл Витакер. Танцы с семьей. С. 7

Цели:

► потренироваться в умении выделять главное из общего, в концентрации на целеполагании в групповой деятельности;

► в дискуссионной форме обсудить важность группового «видения» и целеполагания;

► активизировать группу в совместной деятельности.

Размер группы: не имеет значения.

Ресурсы: флип-чарт и маркеры для записи, цветные листы-самоклейки.

Время: 45–60 минут.

Ход встречи

Мы приглашаем группу принять участие в структурированной форме мозгового штурма по поводу предстоящей совместной работы/обсуждения программы/проекта.

Каждый участник группы имеет возможность взять любое количество цветных самоклеющихся листков, цвет которых соответствует определенному вопросу. К примеру:

∎ зеленый – ЧТО?

∎ красный – ЗАЧЕМ?

∎ желтый – КАК?

∎ белый – ИТОГИ.

На доске тренер рисует четыре больших круга-«пузыря», в каждом из них крупно вверху также написаны те же вопросительные слова: что, зачем, как, итоги.

Задание: продумать и ответить на проблемный вопрос (к примеру: каким должен быть итоговый проект вашей группы в конце тренинга обучения навыкам работы с подростками?).

Каждый работает самостоятельно, записывая свои идеи по одной на отдельном листке соответствующего цвета. Сперва работаем над вопросами ЗАЧЕМ? – определение целей, задач и мотивов деятельности и ЧТО? – содержание деятельности и ее результат – чего мы хотим достичь в итоге тренинга?

Время на работу над этим темами и записями ответов – 7–10 минут. После чего каждый вклеивает свой листок в соответствующий пузырь на доске.

Затем тренер читает группе листки из каждого сектора, проводя после каждого обзора голосование по «рейтингу» каждого из вклеенных в поле листков.

Скажем:

∎ Чтобы помочь подросткам в период переходного возраста – 2 голоса.

∎ Чтобы снизить их конфликтность в социальных отношениях – 1.

∎ Чтобы понять, чем подростковый возраст отличается от других периодов жизни – 0.

∎ Чтобы наладить связь между подростками и родителями, семьей – 3.

∎ Чтобы приобрести навыки коммуникации с подростками, слышать и слушать их – 5.

∎ Чтобы получить теоретические знания о подростковом возрасте и узнать об опыте коллег – 2.

∎ Чтобы лучше понимать собственного ребенка-подростка – 1.

∎ Чтобы проводить профилактическую работу в подростковой среде, уберечь их от алкоголя, наркотиков, проявлений насилия – 3.

Количество голосов пишем на самих листках.

Затем переходим к аналогичной работе над вопросом КАК? – определяем пути достижения поставленных задач, инструментарий, механизм действия, средства поддержки… Приклеиваем листки в пузырь КАК? и ранжируем путем голосования.

Тренер возвращается теперь к листкам-лидерам, обсуждает каждый из подразделов и переносит их в верхнюю часть пузыря, отделив линией-границей от остальных листков в этом секторе.

Группа суммирует результаты мозгового штурма. Если требуется – устанавливается дата исполнения всего проекта или его частей, периоды работы над задачей.

Затем участники берут белый листок. Пишут на нем свои фамилию и имя и определяют зону личной ответственности в групповом процессе: за что я отвечаю, что беру на себя? Какую роль хотел бы исполнять в групповом процессе? Что инициирую?

Цели:

► на ярком триггере показать необходимость креативного подхода к задаче и психологической устойчивости в ситуациях, требующих неординарного решения;

► развить концентрацию усилий и мотивацию участников тренинга на выполнении задач.

Размер группы: не имеет значения.

Ресурсы: сырая картофелина средней величины, трубочка для коктейля на каждого участника; флип-чарт и маркеры для записи.

Время: 15–20 минут.

Ход упражнения

Раздайте участникам тренинга картофелины и трубочки и попросите в течение 5–7 минут решить следующую задачу: проткнуть картофелину трубочкой для коктейля насквозь, не используя при этом никакие иные дополнительные инструменты!

Будьте готовы к тому, что после нескольких неудачных попыток некоторые участники потребуют вашей поддержки. Следует подбадривать группу и мобилизовать ее на поиски нестандартного решения. Оно есть, дайте группе однозначную информацию о том, что решение возможно, необходимо только хорошенько подумать.

Когда время истечет, посмотрите, кому удалось решить задачу.

В любом случае обсудите возникавшие в ходе упражнения эмоции, запишите на флип-чарте мысли, которые владели участниками эксперимента.

Если решение найдено, под аплодисменты представьте группе автора идеи и пронзенную трубочкой картофелину…

Если же никто не смог справиться с задачей, возьмите картофелину с трубочкой и сами продемонстрируйте решение. Оно заключается в том, что отверстие трубочки с одной стороны закрывается указательным пальцем, а затем резким ударом пробивается картофелина в самом узком месте. Воздушный столб, образовавшийся в закрытой трубочке, служит тем самым твердым стержнем, который позволяет трубочке не гнуться, а пробить картофелину.

После демонстрации решения будет правильно, если вы вновь попросите группу прокомментировать сейчас свои мысли и чувства.

Обсуждение

∎ Расскажите о том, как прошло для вас это упражнение? Какой новый практический и эмоциональный опыт появился у вас?

∎ Какие чувства вы испытываете в жизни, сталкиваясь с проблемами, к которым не знаете, как подступиться, которые кажутся неразрешимыми?

∎ Сформулируйте для себя правила, стандарт поведения в подобной ситуации?

∎ Какие похожие по духу истории, сюжеты, примеры из личного опыта приходят вам на ум после этого упражнения?

Записки на полях

Игра – это природное умение человека. Естественная потребность его души. То, в чем он нуждается, чтобы не только «учиться», но и радоваться, чувствовать эмоциональный подъем. Удовольствие, азарт… Это те «бирюльки», над которыми смеются серьезные взрослые, предпочитая «недетские забавы»: академическое обучение, карьеру, деньги, власть… Но вот примечательная притча из романа, ставшего бестселлером и переведенного на 117 мировых языков – «Алхимик».

Однажды Пречистая Дева с младенцем Христом на руках спустилась на землю и посетила некую монашескую обитель. Исполненные гордости монахи выстроились в ряд: каждый по очереди выходил к Богоматери и показывал в ее честь свое искусство: один читал стихи собственного сочинения, другой демонстрировал глубокие познания Библии, третий перечислил имена всех святых. И так каждый из братии, в меру сил своих и дарований, чествовал Деву и младенца Иисуса.

Последним среди них был смиренный и убогий монашек, который не мог даже затвердить наизусть тексты Священного Писания. Родители его были люди неграмотные – бродячие циркачи, – и сына они только и научили, что жонглировать шариками и показывать всякие нехитрые фокусы.

Когда дошел черед до него, монахи хотели прекратить церемонию, ибо бедный жонглер ничего не мог сказать Пречистой Деве, а вот опозорить обитель мог вполне. Но он всей душой чувствовал настоятельную необходимость передать Деве и Младенцу какую-то частицу себя.

И вот, смущаясь под укоризненными взглядами братии, он достал из кармана несколько апельсинов и принялся подбрасывать их и ловить, то есть делать то единственное, что умел, – жонглировать.

И только в эту минуту на устах Христа появилась улыбка, и он захлопал в ладоши. И только бедному жонглеру протянула Пречистая Дева своего сына, доверив подержать его на руках.

Пауло Коэльо. Алхимик

Цели:

► потренироваться в умении выделять главное из общего, в концентрации и в переключении внимания;

► в дискуссионной форме обсудить важность ряда лидерских качеств;

► активизировать группу в совместной деятельности.

Размер группы: оптимально 12–16 участников.

Ресурсы: текст статьи Уильяма С. Байхэма «ДНК руководителя» для каждого участника, флип-чарт и маркеры для записи, ножницы, рекламные журналы, иллюстрации, клей, листы ватмана, карандаши, ручки, резинки.

Время: 30–45 минут.

Ход встречи

Группе раздается текст Уильяма С. Байхэма «ДНК руководителя».

– В этом задании роль триггера будет играть специально подготовленный для встречи текст. Он выбран так, чтобы с его помощью можно было бы организовать групповую самостоятельную работу – обсуждение, определение ведущих позиций – градацию характеристик и качеств, подготовку презентации и аргументацию результатов. Текст и сам тип задания провоцируют различные подходы, сшибку позиций (особенно на этапе составления списка с градацией лидерских качеств!), необходимость принятия группового решения, работу над аудиальным, кинестетическим и визуальным (плакат-презентация) планами…

Задача группы, разбившись на четверки, прочесть эту статью, понять основные идеи автора и предложить свой список 10 важнейших качеств в ДНК лидера, с точки зрения вашего квартета!

Свою десятку, свой топ-лидера выстройте по степени важности лидерских качеств в вашем представлении, оформите на листе ватмана, украсьте соответствующими рисунками (выполненными самостоятельно или вырезками из журналов) и повесьте на стене комнаты для всеобщего обозрения!

Кстати! Материалы для тренера

ДНК РУКОВОДИТЕЛЯ

Вы, разумеется, слышали об исследованиях ДНК человека. Ученые, занимающиеся этой проблемой, рассчитывают на то, что, сумев определить гены, становящиеся причиной тех или иных заболеваний, они смогут найти новое лекарство, способное предотвратить или излечить их.

Исследования ДНК в определенной мере аналогичны тому, что стараемся сделать мы, исследуя навыки и умения служащих. С самого начала деятельности нашей компании (1970 год) мы много и настойчиво работали, пытаясь составить список навыков, умений, знаний, поведенческих линий и шаблонов, а также мотивов людей, работающих на всех организационных уровнях. Этот список мы назвали «Систематикой навыков и умений». По нашему твердому убеждению, исследовательская база нашей систематики, включающая сотни тысяч людей и тысячи организаций, поистине уникальна, как и вошедшие в нее навыки. Включенные в список поведенческие линии точны, не повторяются и содержат предельно четкие и понятные определения навыков и умений.

Эти определения включают описание поведенческих линий, знаний, технических навыков и мотивов, необходимых для успешной работы на том или ином организационном уровне. Далее вашему вниманию представлены основные навыки и умения руководящих работников и их определения.

Точная самооценка. Поведение, отображающее, что человек точно понимает, в чем состоят его сильные и слабые стороны, и способен оценить, каким образом его поступки влияют на действия окружающих.

Способность к адаптации. Умение эффективно управлять в постоянно изменяющейся среде и решать связанные с этим задачи бизнеса, технологические проблемы и т. д.

Способность находить и развивать таланты в своей организации. Умение привлекать, развивать и удерживать в организации талантливых людей; создавать среду, способствующую обучению персонала и осознанию потенциальными лидерами своих возможностей в той или иной сфере.

Деловая проницательность. Способность понимать и использовать экономические, финансовые и производственные данные для точной диагностики сильных и слабых сторон своего бизнеса; определение основных вопросов и разработка новых стратегических направлений и планов.

Стремление к переменам. Постоянный поиск возможностей (и поощрение к этому других) для использования новаторских подходов к решению задач, стоящих перед организацией.

Умение обучать и инструктировать людей. Способность вовремя помочь подчиненным советом, инструкцией и рекомендацией, а также обеспечение обратной связи о результатах их деятельности, что позволяет людям достичь высокой эффективности труда и добиться точной отчетности.

Умение общаться и оказывать влияние на людей. Умение четко и кратко выражать свои мысли, чувства и идеи как в индивидуальных, так и в групповых ситуациях; умение пользоваться языковыми средствами и привлекать внимание аудитории.

Умение общаться с представителями различных культур. Умение проявлять понимание и адаптироваться к различным стилям и нормам общения, принятым в разных культурах; способность минимизировать стресс, возникающий при столкновении представителей разных культур, и использовать такие ситуации как благоприятную возможность для дальнейшего роста и развития организации.

Ориентация на потребности клиента. Формирование стратегических взаимоотношений с клиентами; обеспечение того, что точка зрения клиента рассматривается как основа для принятия всех ключевых решений организации и имеет приоритетное значение.

Умение налаживать стратегические взаимоотношения. Умение использовать нужные стили и методы межличностного общения для влияния на людей и построения эффективных взаимоотношений с партнерами по бизнесу (то есть с функциональными партнерами, внешними поставщиками, партнерами по стратегическому альянсу и т. д.).

Нацеленность на результат. Стремление устанавливать высокие личные и групповые цели; использование методов, позволяющих отслеживать прогресс на пути к достижению этих целей; методичная и последовательная работа по выполнению поставленных задач, способствующая удовлетворению служащих как от самого процесса достижения целей, так и от постоянного самосовершенствования.

Умение распределять и делегировать полномочия. Способность правильно распределять полномочия, позволяющая формировать в работниках чувство хозяина при решении важных вопросов, связанных с деятельностью организации, и стимулирующая их расширять свои способности.

Энергичность. Обладание физическими и умственными способностями, необходимыми для решения сложных задач, связанных с деятельностью современной организации.

Предприимчивость. Умение сформировать свою точку зрения на основные факторы развития рынка и донести ее до окружающих; активное использование этой информации для определения возможностей своего бизнеса и потребностей клиента и/или для расширения своего бизнеса и выхода на новые рынки сбыта продукции или услуг.

Умение определить стратегическое направление развития своего подразделения. Способность определить долговременный курс действий и учесть все ограничивающие факторы, касающиеся ресурсов, специфических характеристик своей организации и т. д.

Склонность к руководству. Умение сформировать имидж, согласующийся с основными ценностями, принятыми в организации; умение проявлять качества и черты характера (исключая умственные способности, навыки, умения и какие-либо особые таланты), вызывающие уважение к человеку как к лидеру.

Проницательность в глобальном масштабе. Умение понять особенности глобальной конкурентной бизнес-среды и успешно ввести в нее свою организацию; знание экономических, социальных и политических тенденций, влияющих на глобальную стратегию организации.

Умение влиять на окружающих. Умение использовать нужные стили и приемы межличностного общения, позволяющие убедить людей в правильности своих идей и планов; способность изменять свое поведение в зависимости от конкретных задач, ситуаций и личностных характеристик людей, с которыми приходится общаться.

Стремление учиться. Проявление личного стремления постоянно учиться, а также умение вызвать в других людях желание к приобретению новых знаний и опыта; постоянная работа по обеспечению возможностей обучения.

Умение управлять рабочим процессом. Способность эффективно управлять работой других людей путем тщательного планирования рабочего времени и правильного определения приоритетов, требований и возможностей.

Умение мобилизовать ресурсы. Способность управлять персоналом и другими ресурсами в соответствии с целями организации; активное участие в переговорных процессах и умение получать доступ к ресурсам, не входящим в сферу основной компетенции.

Способность принимать решения по ходу производственного процесса. Умение сравнивать и сопоставлять имеющиеся технические возможности; собирать необходимую информацию и определять основные моменты; придерживаться выбранного альтернативного курса, определенного с учетом конкретных данных об имеющихся ресурсах, ограничениях и прочих возможностях организации.

Способность убеждать. Способность оказывать влияние на людей, заставляя согласиться со своей точкой зрения и с определенным направлением действий.

Позитивный склад характера. Проявление позитивного настроя в сложных и проблемных ситуациях; обеспечение оптимистичного (и в то же время реалистичного) отношения к будущему и к тем благоприятным возможностям, которые оно несет организации.

Умение распознавать изменения в среде. Широкое понимание и знание того, как работает организация; четкое отслеживание организационных, политических и социальных тенденций.

Умение доносить свое видение до окружающих и доказывать свою правоту. Способность донести до окружающих суть стратегии организации; формирование четкого видения будущего компании и умение помочь другим людям понять и прочувствовать, насколько нынешняя ситуация изменится к лучшему, если реализовать это видение.

Умение формировать эффективные команды. Использование нужных методов и стилей межличностного общения для обеспечения развития, мотивации и работы команды в нужном направлении.

Умение ценить многообразие трудовых ресурсов. Формирование и поддержка среды, по своей природе способствующей тому, что абсолютно все ее участники с полной отдачей сил стремятся к достижению организационных целей.

Уильям С. Байхэм (William C. Byham),

председатель совета директоров и один из основателей компании Development Dimensions International (DDI), консалтингового кадрового агентства, специализирующегося на разработке и внедрении систем отбора и развития потенциальных лидеров. (www.elitarium.ru, 14 июня 2008 г.)

Обсуждение

∎ Озвучьте ваши решения, проведя «защиту» своего плаката на форуме всей группы!

∎ Проанализируйте, насколько в ходе вашей совместной работы желаемые лидерские качества нашли свое отражение в групповой работе!

∎ Что было относительно просто воплотить в реальную групповую деятельность?

∎ Какие из желательных и принятых вами лидерских навыков оказались для вас лично/для вашей группы более сложными для их включения в практику и почему?