Текст книги "7 ключей к успеху розничного магазина. Секреты роста продаж"

Второй порядок в группе людей – старшинство или неравенство. Как говорил в армии мой любимый старший прапорщик Никитин: «Два солдата – это уже боевая группа, а значит, должен быть старший!» Участники любой группы и команды, любого коллектива не равны: один сильнее, другой умнее, третий хитрее. Так есть и будет всегда. Кто-то более опытный продавец, кто-то менее. Кто-то давно у вас работает, а кто-то недавно. Кто-то более обаятельный и привлекательный, а кто-то менее. В магазине всегда есть кто-то, кто несет больше ответственности, и если вы – директор магазина, то это вы сами. Любые команды успешны, если их участники признают неравенство. Оно существует по различным факторам: времени работы в компании или в конкретном магазине, вкладу сотрудника в продажи, его трудоспособности, общительности, особому умению или навыку.

Часто в коллективе люди начинают не признавать неравенство по вкладу в общее дело. Они пытаются установить равенство и братство с лозунгом «Все равны!», стараются построить коммуну, колхоз советских времен. Это частое явление на стартапе, в самом начале бизнеса группы, состоящей из друзей и приятелей. Как правило, это приводит к тому, что кто-то больше работает, кто-то меньше, а добыча делится поровну. Долго это продолжаться не может. Рано или поздно «охотники», приносящие основную часть добычи, начинают требовать большую долю. Дружеские и приятельские отношения тут, как правило, заканчиваются, и либо начинается другая жизнь, либо жизнь компании или магазина заканчивается, причем на повышенных тонах уже бывших друзей и приятелей. Таких случаев в своей практике я наблюдал достаточно много.

Другое нарушение порядка неравенства – непризнание старшинства руководителя или любого вышестоящего сотрудника по уровню его ответственности. Я часто наблюдаю случаи, когда появляются «руководители своих руководителей». Так, в розничном магазине успешный продавец вдруг начинает командовать администратором смены, а кладовщик – руководить директором магазина, манипулируя им через «проблему выдачи товара» на складе. Это порой забавно наблюдать. Между тем это грубейшее нарушение порядка «неравенство по уровню ответственности». Попытки сотрудника оспаривать действия руководителя и постоянно ему что-то советовать, неподчинение его «плюшевым» командам приводят не только к потере авторитета босса. Такие действия на самом деле негативно влияют на всех сотрудников и культуру компании в целом.

Запомните простую истину: если такого сотрудника сразу не поставить на место, скоро вы будете вынуждены уволить его самого, его руководителя, а возможно, и еще ряд сотрудников. Но после этого вы потратите много времени на «системную расстановку» в культуре коллектива нового правильного порядка «неравенство по уровню ответственности». Иногда мои друзья и клиенты пытаются оспорить данную истину. И я сразу понимаю, что у них – похожая ситуация. Как говорят, если бы истина о том, что сумма углов треугольника равняется 180°, затрагивала чьи-то интересы, обязательно бы нашлись люди, которые бы эту истину оспорили. Так и в данном случае: если в компании нет таких историй, обычно все согласны с «истиной», а если прослеживается похожее поведение сотрудников – выдвигаются гипотезы и появляются сомнения.

Другое нарушение – непризнание старшинства по времени работы в коллективе и времени пребывания в группе. Подобно дедовщине в армии, которую как явление наши военные никак не поймут (хотя оно легко объясняется как раз этим порядком), группы людей склонны выстраивать неравенство по выслуге лет. Стандартное нарушение такого неравенства в народе называют принципом новой метлы. Это когда руководитель приходит со стороны, и, не обращая ни на кого и ни на что внимания, начинает мести по-новому, устанавливать свои порядки. С точки зрения «системных расстановок» в психологии Берта Хеллингера здесь получаются две взвешенные позиции. С одной стороны, руководитель занимает на иерархической лестнице верхнюю ступеньку по полномочиям и ответственности, с другой – нижнюю позицию по времени вступления в группу. Поэтому умные руководители обычно в первые дни своей работы на новом месте обращают внимание не на «метлу» и не на властные полномочия, а изучают культуру компании, стараются понять ее традиции. (Подробнее об этой теории можно прочитать в книге Берта Хеллингера «Порядки любви. Как жизнь и любовь удаются вместе» и в ряде других, выпущенных в виде серии Институтом консультирования и системных решений в 2006–2011 годах.)

Часть нарушений порядка старшинства связана с некорректным разделением менеджмента и лидерства в компании или просто с отсутствием понимания, что это разные вещи. Данную разницу сегодня важно не только понимать в любом бизнесе, важно быть уверенным, что ее понимают ваши сотрудники. Менеджмент как управление розничным магазином (розничной торговой сетью) – это, по существу, составление заказов, планов продаж, бюджетирование, подбор и обучение сотрудников, контроль за выполнением их работы, решение текущих проблем магазина (торговой сети). Задача такого управления в том, чтобы магазин работал как часы, четко и без перебоев, как задумано и спланировано. Лидерство же – это процессы, которые включают создание картины будущего, основанного на понимании будущих запросов ваших клиентов, изменения рынка товаров и услуг, развития коллектива магазина и торговой сети. И донесение этого видения до всех сотрудников, причем в таком виде, чтобы они вам поверили. Плюс создание среды, которая вдохновляла бы их воплощать видение в реальную жизнь. Это и есть главная задача лидерства. Другими словами, оно создает систему и механизмы, которыми менеджмент потом управляет. Важны и менеджмент, и лидерство, но если нет четкого понимания их различия, возникают проблемы.

Весьма распространен случай, когда отдельный магазин вливается в торговую сеть. Причем это может быть магазин как в рамках одной компании, так и отдельный магазин, принадлежащий другой компании. Например, по системе франчайзинга магазин приобретает статус участника торговой сети. Он меняет только вывеску. Здание, площадь, товар, коллектив, директор – все те же. Больше, вроде бы, ничего не изменилось. А вот и нет – изменилось кардинально! Потому что изменилось лидерство. Менеджмент остался, а лидерство – нет. Директор магазина, который не понимает разницы этих понятий, начинает думать, что у него забирают ряд полномочий и не дают управлять. Между тем бразды правления магазином у него никто не отбирал, забрали только «идеологию». Теперь не он решает, какие стандарты обслуживания вводить, когда делать распродажи, как представлять товар в торговом зале. Эти и многие другие полномочия «видения магазина торговой сети» магазин передал при подписании договора франчайзинга (договора коммерческой концессии), директор лишился стратегических функций. На самом деле это есть нарушение порядка старшинства. Если директор – собственник, вроде магазин его, но он уже не самый старший и не может делать что хочет. На мой взгляд, это главная проблема франчайзинга как системы. Есть разные приемы сглаживания данной проблемы, но кардинально они ничего не решают.

Поэтому если вы имеете свой магазин и с интересом смотрите в сторону успешной торговой сети, которая приглашает вас построить партнерские отношения по системе франчайзинга, знайте – лидерство у вас заберут. Вы станете простым менеджером торговой сети. Если у вас большие амбиции и планы развития, этот выбор не для вас.

Тему лидерства и менеджмента великолепно раскрыл Джон Коттер, известный профессор Гарвардской школы бизнеса, в книге «Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века» (Альпина Паблишерз, 2011). А другой человек, мой любимый политик Виктор Степанович Черномырдин, охарактеризовал данную проблему в одной своей знаменитой фразе: «Какую бы общественную организацию мы ни создавали, получается КПСС…»

Третьим порядком группы является баланс отношений «давать – получать» или, по-другому, взаимообмен в группе. Если один участник коллектива отдает в коллектив немного больше, чем от него получает, это вызывает у него дискомфорт или легкое раздражение, а если участник коллектива много отдает и мало получает, сразу возникает конфликт. Аналогично почва для конфликтов со стороны коллектива – обратная сторона таких отношений. Типичный пример в розничном магазине – несправедливая система поощрений. Здесь не важно, что вы считаете справедливой системой. Гораздо важнее, что справедливой системой считает коллектив магазина. Например, несправедливая (с точки зрения коллектива) к сотруднику система поощрений приводит к его выживанию из магазина. Если вы станете периодически незаслуженно премировать какого-нибудь одного работника, то увидите, какое недовольство это вызовет у других. Но самое интересное, что это недовольство будет направлено в первую очередь в сторону премированного сотрудника. В одной из своих работ Александр Солженицын раскрыл прием, практиковавшийся в сталинских лагерях, с помощью которого режим уничтожал неудобных ему узников. Он назывался «дополнительная пайка». Его суть проста: заключенный выполнял наравне со всеми работу, но получал дополнительную пайку хлеба. Другие ее не получали, и это вызывало недовольство. Группа отворачивалась от человека, и он «сгорал». Вы удивитесь, но подобную ситуацию, только не в лагерях, а в современном розничном магазине я встречал и в наше время. Поощряя любимого продавца, директор магазина – очень добрая женщина – неосознанно отдала его «на съедение» другим. Коллектив магазина «съел» ее любимчика буквально за два месяца. От него остались «рожки да ножки».

Так что очень внимательно подходите к порядку взаимообмена в группе, коллективе розничного магазина. Сохраняйте его, чтобы не было такого, как сказал однажды тот же Виктор Степанович Черномырдин, любитель повеселить народ: «К сожалению, мертвыми душами выглядят некоторые наши коллективные члены».

Приверженность бренду

Другим важным аспектом внутреннего доверия в компании может стать приверженность людей сильному бренду, торговой марке, узнаваемому и престижному имени. Многие люди, выбирая место работы, учитывают название компании, торговой марки или магазина. Престижность имени играет большую роль. Сотрудник с гордостью может сказать: «Я работаю в Apple», или «Я – мастер технического центра Land Rover», или «Я – сотрудник магазина SONY», в отличие от другого человека, который работает в неизвестной компании, безымянном техническом центре или в магазине с ничего и никому не говорящей вывеской. Принадлежность к сильному бренду как бы подчеркивает значимость человека, обозначает его статус, показывает принадлежность к культуре и команде людей престижной на рынке компании с мировым именем.

Дмитрий Агеев, генеральный директор торговой сети «СНЕЖНАЯ КОРОЛЕВА», утверждает, что компания обязательно должна использовать сильный торговый знак. По его словам, приверженность компании для сотрудников очень важный фактор. По силе воздействия на них он стоит часто на одном уровне с корпоративной культурой или влиянием коллектива. Воодушевленный идеями бренда, его философией и высоким стилем, человек как бы приобретает веру, появляются невидимые узы, связывающие его с «высоким именем». Как в советское время свято верили в коммунизм, партию, Ленина, комсомол и пионерскую организацию. Тогда эта вера была слепая, иногда бездумная и неосознанная, но она являлась сильным магнитом, полем для образования советской культуры и советского коллектива (или, как тогда говорили, «советского рабочего класса, колхозного крестьянства и трудовой интеллигенции»).

Такая вера и приверженность бренду делают компанию даже сильнее, чем любые мероприятия по командообразованию или культуроведению. Это особенно важно для сотрудника крупной фирмы. Человек может не найти себя в коллективе, в команде, не проникнуться культурой компании, разделять не все ценности окружающих его людей. Но когда у него есть вера в сильный бренд, в «идола», который придает ему сил, такой человек становится фанатиком идей и устоев компании. И самое главное, он способен передать эти чувства покупателю, отразить как в зеркале яркий образ компании, сильнее любой рекламы послать эмоциональный импульс и в результате сделать покупателя таким же приверженным бренду, как и он сам. Таких людей можно встретить в любой компании с мировым именем, например в Apple, Nike или Google.

Эффект синергии

Есть понятие синергетического эффекта. Это когда суммирующий эффект нескольких факторов гораздо выше, чем просто сумма факторов. Например, когда 1 + 2 + 3 равно не 6, а 10 или даже 100.

Компании, добивающиеся эффекта синергии, где главными факторами являются сплоченная команда, культура компании и сильный бренд, рождают устойчивое доверие покупателя. Успешные компании – те, которые добились такого эффекта и тем самым получили доверие клиентов.

Примерами здесь могут быть не только известные мировые бренды, история которых насчитывает более полувека. Есть относительно молодые компании, в том числе представленные в России.

Например, «ФАБРИКА ОКОН» появилась на рынке только в 2005 году. Ее основал Артем Агабеков. Заложив в компанию сильные моральные принципы и правильное отношение к делу, он сумел собрать очень качественную команду, профессиональную и сильную духом. А затем, уже всей командой, создать яркий бренд. Мне очень близки идеология построения культуры в компании Артема и его философия построения команды, которые он формирует на общих ценностях сотрудников.

Сегодня «ФАБРИКА ОКОН» – лидер рынка окон Москвы и Московской области. В 2011 году компания получила премию «Марка № 1 в России». Она даже в кризис не только сохранила обороты, но и увеличила их. Обошла своих конкурентов лишь потому, что за короткий срок смогла построить сплоченную команду, значимую для сотрудников культуру и сильный бренд.

Другой красивый пример – группа компаний «СПОРТМАСТЕР». За сравнительно недолгий срок пребывания на рынке она добилась действительно удивительных результатов. В июле 2012 года на 20-летнем юбилее компании в числе ее гостей можно было увидеть почти всех мировых поставщиков рынка спортивных товаров. По словам Леонида Страхова, генерального директора компании, годовой оборот группы «СПОРТМАСТЕР» сегодня достиг 3 миллиардов долларов, а штат сотрудников превышает 20 000 человек. Компания является абсолютным лидером спортивного рынка России и СНГ, входит в тройку ведущих ритейлеров нашей страны и в первую двадцатку игроков розничного мирового рынка. Ее планы на ближайшее время – достигнуть уровня верхнего эшелона, появиться в списке первых 12 мировых розничных сетей.

А ведь всего 20 лет назад четверо друзей с физтеха – Николай и Владимир Фартушняки, Дмитрий Дойхен и Александр Михальский – начинали бизнес в компании «ИЛИОН» и занимались в основном спортивными тренажерами KETTLER. За небольшой срок они сумели найти лучших людей, вовлечь их в свое дело, собрать сплоченную команду. Им удалось построить философию компании на тех ценностях, которыми они живут и которые разделяют их сотрудники. Им удалось создать действительно сильный бренд, самый сильный на рынке спортивных товаров не только нашей страны, но и всего СНГ.

Эти примеры и есть эффект синергии, успешная стратегия. Это лучший способ заслужить доверие покупателя.

Зарождение доверия покупателя в магазине

Доверие покупателя – самый ценный товар, который мы хотим заслужить и держать его на лучшей полке как можно дольше. Оно помогает выстраивать все отношения. Без доверия невозможно представить успешные продажи.

Допустим, вы только открыли свой первый магазин и пока не можете похвастаться ни известностью названия, ни сильной культурой компании, ни сплоченностью коллектива. Все, о чем я писал ранее, пока только в ваших планах. Вы делаете первые шаги.

На чем можно заслужить доверие покупателей? Где и как оно зарождается?

На правдивой рекламе? На качестве товаров и услуг? Все это относится к доверию покупателя, но главное, на чем оно строится в розничном магазине, – это отношения продавца и покупателя. Продавец является основным проводником идеологии компании: как он себя проявляет, так покупатель и судит о магазине в целом.

Весомой составляющей доверия являются личные качества и профессиональные навыки продавца. Это важный момент. Только доверяя продавцу как специалисту, покупатель разрешит оказывать на себя влияние, давать советы, высказывать оценочные суждения. Вспомните, как выглядят люди, которым вы доверяете? Как они себя ведут, как звучит их голос, что в них есть такого, что вы им доверяете? Так вам будет легче понять, какой он, человек, вызывающий доверие. Доверительные отношения у людей складываются с теми, кто похож на них, или с теми, кто им хорошо известен. А кто похож на нас? Правильно, наше отражение в зеркале. Следовательно, нужно учиться «быть зеркалом» для клиентов.

Лет десять назад в магазинах КУВЫР.COM, ориентированных на ультрасовременную молодежную моду, мы провели эксперимент. В то время все поголовно увлекались дресс-кодом продавца. Существовало мнение, что в любом магазине продавцы обязательно должны выделяться одинаковой униформой, чтобы их было легко найти в зале. Как, например, в «Макдоналдсе» сотрудника легко определить по рубашке и фирменной бейсболке. Мы пытались это ввести в нашей торговой сети. Естественно, в рваные джинсы, «жеваные» рубашки или вызывающие майки – то, чем торговал магазин, – одевать своих продавцов руководство сети не стало. Выбрали более спокойный стиль. И это сразу оттолкнуло покупателя, который перестал доверять продавцу. Продвинутая молодежь, зайдя в магазин и увидев «не своего чела» из чужой тусовки, просто не обращалась к продавцу за помощью. Нам пришлось быстро свернуть эксперимент.

Внешний вид с детства рисует в нашем сознании профессиональность и экспертность человека: человек в белом халате – доктор, в камуфляже – военный, в строгом костюме – бизнесмен или чиновник. Такие примеры стереотипов мышления я иногда с улыбкой наблюдаю в специализированных магазинах. Например, если в магазине «Шины и диски» вас встречает восемнадцатилетняя девочка, у которой и автомобиля-то своего еще нет, с ней сложно завести разговор о тестах зимней резины на скользкой дороге. Конечно, она прочитала много журналов, ее научили правильно общаться, но ее слова не внушают доверия. И наоборот, если перед вами усатый пожилой работяга в спецовке с пятнами масла и множеством нашивок различных автогонок и автопробегов, невидимый магнит тянет вас к нему спросить его мнение о зимней резине. Вы доверяете ему из-за одного только внешнего вида.

Продавец должен уметь настроиться на целевого покупателя не только в соответствии с его внешним видом, но и по другим параметрам. Рассмотрим пример. Вы идете по улице и с кем-то беседуете. Чтобы было удобно общаться, вы должны идти с одной скоростью, рядом, не отставая и не забегая вперед, и говорить так, чтобы другой человек вас слышал. Процесс синхронизации называют подстройкой. Когда вы подстроились по скорости, темпу и заинтересовали разговором собеседника, можете замедлить или ускорить шаг. Тогда другой человек сделает то же самое и последует за вами. Продавец обязан всегда идти в ногу с покупателем – учитывать его интересы, понимать мысли и быть на одной волне. Только так он может что-то предлагать и советовать.

Наверное, вы замечали, что иногда продавцы раздражают вас просто манерой говорить. И чем больше вы обращаете на это внимание, тем сильнее вас это нервирует. Обычно так происходит потому, что продавец не хочет или не может под вас подстроиться. Например, есть люди, которые быстро говорят, быстро рисуют образы в голове, импульсно дают ответную реакцию. И если такого покупателя обслуживает продавец, который медленно говорит, переспрашивает по несколько раз, пытается, но никак не сложит в своей голове картинку пожеланий клиента, неминуемо из-за внутреннего раздражения покупателя доверие к такому продавцу упадет. Думаю, вам знакомы случаи, когда в магазине вы вздрагиваете от крика покупателя: «Я вас десятый раз прошу показать эту сумку, только поменьше, с молнией и красного цвета! А вы что опять мне принесли?» В таких случаях я советую руководителям и директорам магазинов прописать одно простое правило магазина: при первом же повышении голоса покупателя на продавца этого продавца сразу надо заменить на другого – для данного клиента. Причем это следует сделать быстро, без разговоров и оправданий, не выясняя, кто прав, а кто виноват. Личностная несовместимость иногда работает на уровне подсознания, ее не нужно пытаться анализировать.