Текст книги "Взрывной рост. Как современные быстрорастущие компании совершают успешный прорыв"

Первый шаг – простой опрос, разработанный Шоном, чью надежность в оценке отношения клиентов к продукту он не раз проверял за годы работы в Кремниевой долине. Этот обязательный опрос начинается с вопроса (с вариантами ответа):

Насколько вы будете разочарованы, если завтра этот продукт исчезнет?

А. Очень разочарован.

Б. Не очень разочарован.

В. Не разочарован (он не так уж и полезен).

Г. Я уже не пользуюсь продуктом.

Интерпретировать результаты (т. е. рассчитать обязательный балл) достаточно легко; если 40 % или больше респондентов «очень разочарованы», то продукт достиг достаточно высокого статуса необходимости, а это значит, что вам дается зеленый свет, чтобы бросить все усилия на скоростной рост.

Однако многие продукты не достигнут порога в 40 %, и в таком случае команда роста должна, прежде всего, определить, почему продукт не получил более высокого результата. Если от 25 до 40 % респондентов будут «очень разочарованы», то нужно внести небольшие изменения либо в сам продукт, либо в текст описания продукта и инструкции по его использованию. Если менее 25 % респондентов «очень разочарованы», скорее всего, либо вы ошиблись с целевой аудиторией, либо сам продукт нуждается в серьезной доработке, прежде чем команда займется взрывным ростом.

В этом случае ряд дополнительных вопросов обязательного опроса помогут определить ваши дальнейшие шаги:

Какой продукт вы бы использовали в качестве альтернативы данному продукту, если бы он исчез?

Скорее всего, я бы не стал пользоваться альтернативным продуктом.

Я бы использовал…

Какова наибольшая польза, которую вам принес данный продукт?

Вы рекомендовали его кому-либо?

Нет.

Да (Укажите, как вы описали данный продукт).

Кому этот продукт принес бы наибольшую пользу?

Как мы могли бы улучшить продукт, чтобы он отвечал вашим потребностям?

Вы не возражаете, если мы свяжемся с вами по электронной почте, чтобы уточнить ваши ответы?

Ответ на вопрос об альтернативных продуктах поможет выявить ваших главных конкурентов с точки зрения клиентов и может указать на функции (или аспекты пользовательского опыта) тех продуктов, благодаря которым клиенты ценят их выше других. Эта обратная связь позволяет определить функции, которые стоит добавить в ваш продукт, усовершенствовать, активно рекламировать или выделить, чтобы привлечь этих клиентов. Ответы по поводу основной пользы продукта помогут выявить функции, которые можно добавить, чтобы обеспечить эту пользу; или если ваш продукт уже обеспечивает ее, можно начать эксперименты с новыми маркетинговыми сообщениями, которые лучше подчеркнут эту пользу. Ответы на вопрос о рекомендациях показывают, есть ли у продукта потенциал сарафанного маркетинга, и если да, то как раскрыть его с максимальной пользой. А главное, то, как ваши клиенты рассказывают о продукте своим знакомым, укажет на его пользу, на понравившиеся функции и слова, которые следует использовать в продвижении продукта.

Ответ на вопрос о том, кому продукт принесет больше всего пользы, поможет команде сосредоточиться на более четкой пользовательской нише и таким образом нацелиться на потенциальных клиентов. К примеру, в Inman, где работает Морган, этот вопрос задали пользователям обучающего продукта для профессиональных агентов по недвижимости, и ответы указали на то, что продукт особенно полезен новым агентам. Команда Моргана использовала эту обратную связь, чтобы улучшить целевой маркетинг и рекламу и сосредоточиться именно на этой группе потенциальных клиентов.

Ответ на вопрос о совершенствовании продукта может указать и на явные проблемы, которые делают продукт непригодным для массового распространения, и на возможности для доработки продукта, о которых компания не задумывалась.

Кто участвует в опросе

Как вы понимаете, чем шире пользовательская база для опроса, тем надежнее и информативнее результаты. Нужно минимум несколько сотен ответов на первый вопрос, чтобы опрос имел смысл.

Если у вас недостаточно большая база пользователей бета-продукта, лучше опираться на интервью с клиентами, так как немногочисленные ответы при опросе могут привести к ошибочным выводам.

Как ни странно, лучше опрашивать активных пользователей, а не тех, кто впал в спячку. Потому что ответы, которые дадут те, кто не пользуется продуктом, не будут информативны; скорее всего, они скажут, что продукт бесполезен и они никому его не рекомендовали, если вообще что-то ответят. Активные пользователи, напротив, намного лучше знают продукт/услугу и дадут намного более конкретные и подробные ответы.

Небольшое предостережение: обязательный опрос рекомендуется только для того, чтобы определить, обладает ли ваш продукт особой ценностью для пользователей, и ни для чего более. Начнем с того, что когда пойдет стремительный рост, не стоит даже заикаться своим клиентам, что продукт может быть изъят, и спрашивать, как они отнесутся к тому, что его больше не будет. Представьте себе, какая паника начнется, если Facebook отправит своим пользователям опрос, который наводит на мысль о том, что они могут остаться без своей любимой сети? Более того, когда вы пройдете этот ранний этап диагностики, опросы и тестирования качества клиентского опыта могут и должны быть намного более подробными, а оценка более количественной по своей сути, так как у вас будет больше данных для анализа. Вы займетесь конкретными аспектами пользовательского опыта, которые нравятся и не нравятся клиентам, чтобы решить, как дальше тестировать изменения/усовершенствования.

Второй параметр – необходимый уровень удержания, оценивающий количество людей, которые продолжают пользоваться вашим продуктом в течение определенного времени. Подробнее о том, как использовать анализ уровня удержания для планирования экспериментов роста, мы расскажем в следующих главах, однако общее правило звучит так: стремитесь к более высокому уровню удержания по сравнению с конкурентами, причем этот уровень должен быть стабильным в течение определенного времени. Чтобы оценить, достигли ли вы стабильного уровня удержания, команда должна регулярно отслеживать количество пользователей, которые покидают вас, обычно раз в неделю или раз в месяц. Частый мониторинг может вовремя предупредить о том, что назревает проблема, которую в противном случае будет нелегко обнаружить, особенно если привлечение новых пользователей идет полным ходом. Компания может привлекать большое количество новичков и в то же время терять часть первых поклонников, причем этот отток нелегко разглядеть за потоком растущего трафика. Стремление к стабильному удержанию клиентов – это не та веха, которую можно достичь и расслабиться; команда должна постоянно работать над удержанием существующих клиентов и над улучшением этого показателя. Это один из самых эффективных способов стимулировать рост, и мы вскоре предложим вам мощный набор соответствующих методов. Но на раннем этапе важно, по крайней мере, стабилизировать уровень удержания клиентов, так как это показывает, что у вас есть ряд пользователей, которые ценят продукт и пользуются им продолжительное время.

Коэффициент удержания – это процент людей, которые продолжают пользоваться вашим продуктом или платить за него, как правило, ежемесячно. Уровень удержания клиентов, пользующихся продуктами, которые предназначены для особо частого применения, например, мобильные приложения, социальные сети и даже рестораны фаст-фуд и мини-маркеты, стоит отслеживать раз в неделю или даже каждый день. Короткий временной горизонт помогает выяснить, для скольких клиентов пользование вашим продуктом вошло в привычку, стало неотъемлемой частью их жизни, по сравнению с теми, кто пользуется ими лишь эпизодически.

У разных бизнесов и продуктов разный коэффициент удержания, так что имеет смысл определить общепринятые критерии успеха в вашей отрасли и, при возможности, рассчитать средний показатель, чтобы определить свое место на фоне конкурентов – хуже или лучше. Согласно данным, опубликованным интеллектуальной сетью мобильной связи Quettra, большинство мобильных приложений, к примеру, удерживают всего 10 % своей аудитории через месяц, а лучшие мобильные приложения удерживают более 60 % пользователей через месяц после установки[56]56
  Andrew Chen, “New Data Shows Losing 80 % of Mobile Users Is Normal, and Why the Best Apps Do Better,” Andrew Chen blog (n.d.), andrewchen.co/new-data-shows-why-losing-80-of-your-mobile-users-is-normal-and-that-the-best-apps-do-much-better/.


[Закрыть].

Бизнес-продукты, например софтвер как услуга (SaaS), справляются с этой проблемой намного успешнее, их ежегодный показатель удержания клиентов выше 90 %, согласно исследованию частных SaaS-компаний, проведенному Pacific Crest в 2013 году[57]57
  Downloadable Library of SaaS Resources, Pacific Crest Securities, pacific-crest.com/saas-survey-file-vault/.


[Закрыть]. А сети фаст-фудов стремятся к ежемесячному показателю удержания клиентов от 50 до 80 %. К примеру, в 2012 году 78 % клиентов McDonald’s возвращались каждый месяц в рестораны сети[58]58
  Lisa Jennings, “Study: Restaurants Improve Customer Retention Rates,” Nation’s Restaurant News, June 8, 2012.


[Закрыть]. Исследование 2013 года показало, что компании по выпуску кредитных карт США переживают ежегодный отток клиентов в 20 %, а уровень оттока клиентов европейских операторов связи составляет 20–40 %[59]59
  Tony Boobier, “Keeping the Customer Satisfied: The Dynamics of Customer Defection, and the Changing Role of the Loss Adjuster,” CILA report, July 2013.


[Закрыть].

Кривые удержания для приложений Android

Если ваш продукт пройдет эти тесты и вы получите неопровержимое свидетельство того, что значительное число пользователей пережили свой момент озарения, пора приступить к скоростным экспериментам роста. Если же вы решили, что продукт не прошел проверку, прежде всего, нужно воздержаться от шагов, которые кажутся логичными: гадать, какая таинственная функция смогла бы привлечь внимание клиентов к вашему продукту. Зависнуть в офисе с лучшими умами команды, вооружившись маркером и доской в поисках идей для совершенствования, – казалось бы, самое эффективное решение проблемы, но, поверьте нам, это не спасет вас. Вместо этого важно поговорить с пользователями (на более глубоком уровне, чем опрос, о котором мы говорили), чтобы понять истинные препятствия и протесты на пути к успеху вашего продукта. В противном случае вы рискуете потратить крайне ограниченные ресурсы и время на дорогостоящий фальстарт – создать функцию, которая не сдвинет вас с мертвой точки. Хотя новые функции кажутся самым очевидным решением для совершенствования продукта, все разработчики должны понимать опасность перегрузки функциями: когда добавляют все больше новых функций, которые на самом деле не создают ценность продукта, а делают его громоздким и сложным в использовании. Во многих случаях улучшение происходит, когда вы убираете функции, а не добавляете; так было в Yelp, когда компания максимально упростила свой продукт и сосредоточилась на отзывах.

Итак, важно применить аналитический подход для выяснения, почему не наступил момент озарения и как его достичь, вместо того чтобы строить догадки. Для этого есть три основных метода, которые следует использовать согласованно.

Дополнительный опрос клиентов, включая интервью и личный разговор с клиентами и потенциальными пользователями.

Грамотное тестирование изменений в продукте и маркетинговом сообщении.

Тщательный анализ пользовательских данных.

Команда роста должна распределить эти обязанности в соответствии со специализацией и талантами каждого члена группы, чтобы провести диагностику. Специалисты по маркетингу и дизайну продукта обладают должным опытом для проведения интервью и опросов; проектировщики знают, как внести изменения в продукт и провести экспериментальное тестирование, а аналитики данных знают, как копнуть поглубже и исследовать поведение пользователей, чтобы сделать выводы, выходящие за рамки основных параметров, которые отслеживают готовые программы. Рассмотрим, что представляет собой каждый из этих процессов.

Как подчеркивает Стив Блэнк, один из ведущих новаторов в сфере тестирования прототипов продукции на будущих клиентах, независимо от вашего бизнеса придется однажды покинуть офис, чтобы выяснить, чего на самом деле хотят ваши клиенты от вас и вашего продукта. Множество ресурсов для интервью с клиентами доступно онлайн. Какой бы вы ни выбрали, важнейший принцип – беспристрастность и объективность при представлении продукта. Обратная связь будет бесполезна, если во время интервью вы думали только о том, чтобы всучить свой продукт потенциальным клиентам. Нужно слушать и наблюдать, а не продавать.

Кроме того, важно помнить, что действия громче слов. Лучше всего взять продукт, или прототип, и выпустить его «на волю», чтобы увидеть, как отреагируют потенциальные пользователи. Возможно, вы обнаружите, что функции, которые вам кажутся легкими и приятными, на самом деле слишком сложны или не интересны, или вы обнаружите совершенно неожиданную проблему, с которой столкнулись пользователи. Они могут даже высказать бесценные идеи для совершенствования продукта, о которых вы и ваша команда даже не задумывались[60]60
  Ash Maurya, “The Achilles Heel of Customer Development,” Lean Stack, August 2009, leanstack.com/customer-development-getting-started/.


[Закрыть].

Именно так обстояло дело для онлайн-магазина Etsy. Теперь, когда компания успешно прошла первичное публичное размещение акций, получив более $287 млн, и оценивается в более чем $1 млрд, ясно, что задумка ее основателя – создать сайт для продажи и покупки продуктов, сделанных вручную, индивидуальными предпринимателями или небольшими кустарными производствами, отвечала совершенно очевидной потребности. Но эта потребность не всегда была столь очевидна. По сути, рост компании на раннем этапе развития опирался в основном на беготню. Как объясняет Дэниел Мэвил, бренд-хакер Etsy, компания «сделала то, что работает и часто недооценивается: мы вышли из интернета»[61]61
  Ответ Дэниела Мэвила на вопрос Quora “Как Etsy заполучила первую группу независимых торговцев?” August 21, 2014, quora.com/How– did– Etsy– get– its– first– batch– of– independent– sellers– when– it– started-Etsy-get-its-first-batch-of-independent-sellers-when-it-started.


[Закрыть].

Отправив команду на ярмарки ремесел по всей стране и на встречи с потенциальными продавцами, чтобы пригласить их на сайт, где они встретятся с покупателями, Etsy обнаружила сетевую эффективность так называемых «кружков по вязанию» – групп рукодельниц, которые стали ключевым стимулом роста ремесленного движения. Etsy выбрала влиятельных мастеров, ремесленников и коллекционеров винтажных произведений искусства и пригласила их на ланч, чтобы понять их мотивацию, то есть какие аспекты торговли они считают наиболее важными и какой момент озарения нужен, чтобы убедить их перенести этот опыт в Etsy. Компания не только убедила многих ремесленников открыть свои «лавки» онлайн, но и способствовала созданию сообщества, которое те самые влиятельные лица назвали крайне важной задачей. Узнав, что многие группы ремесленников объединились вокруг различных изданий (таких как женский журнал Bust), а также вокруг блогов, Etsy решила организовать онлайн-форумы и «доски объявлений», которые также способствовали строительству сообщества. Форумы Etsy не только стали местом, где продавцы получали советы и рекомендации о том, как улучшить продажи, но и привлекли новых торговцев и превратились в центр дискуссий для рукодельниц.

Такое «полевое» освоение рынка не только сыграло решающую роль в том, чтобы продукт Etsy стал необходимым для своих пользователей, но и вымостило дорогу для последующих стратегий, которые стимулировали рост компании. Это, прежде всего, продвижение органического трафика, а также организация сарафанного радио и строительство онлайн-сообщества – вместо проведения масштабных традиционных (то есть дорогостоящих) маркетинговых кампаний. Опираясь на обратную связь от первых пользователей, команда занялась разработкой инструментов и ресурсов, которые обеспечили бы успех продавцам: таких как форумы, о которых мы говорили, блог «Справочник продавца», а также созданием партнерских сообществ, которые помогали бы продавцам взаимодействовать с их клиентами, управлять заказами и так далее. Команда также проследила за тем, чтобы у продавцов и потенциальных клиентов была возможность делиться информацией о заказанных товарах на своих страницах Facebook, в блогах и на Pinterest.

В результате, как написал один аналитик, компания практически ничего не потратила на привлечение клиентов, чтобы добиться роста, который привел ее к первичному публичному размещению акций. Более того, за последние годы органические каналы, такие как социальные медиа, имейл-маркетинг и трафик органического поиска, принесли от 87 до 91 % трафика Etsy, в то время как платная реклама принесла не более 2–7 % трафика[62]62
  Регистрационное заявление Etsy, sec.gov/Archives/edgar/data/1370637/000119312515077045/d806992ds1.htm


[Закрыть]. То есть «работа в поле» оказалась не лишней: к концу 2004 года, как раз перед публичным предложением акций, стоимость Etsy выросла до 54 млн, а объем продаж составил $1,93 млрд[63]63
  Ibid.


[Закрыть].

Еще одна товарная группа, которая грамотно использовала потенциал роста уже существующего сообщества, выбравшись из офиса, чтобы встретиться с целевыми пользователями, – Tinder, приложение для знакомств которой, несмотря на жесткую конкуренцию со стороны других популярных сайтов знакомств, сумело увеличить до 24 млн число ежемесячных активных пользователей всего за 30 месяцев[64]64
  Bryan Hackett, “Tinder’s First Year User Growth Strategy,” Parantap Research & Strategy blog, March 3, 2015.


[Закрыть].

Однако в отличие от компании Etsy, Tinder столкнулась с совершенно уникальной проблемой в процессе привлечения первого трафика: оказалось, что людям интересны только те свидания, которые организуются близко от их дома, в то время как мастера и их клиенты могут взаимодействовать и на огромном расстоянии, даже по всему миру. Поэтому была поставлена задача – локализовать пользователей Tinder, чтобы стимулировать рост. Команда Tinder решила фокусироваться на студенческих братствах и сестричествах, так как они тесно связаны друг с другом, и это придаст ускорение сарафанному радио. Кроме того, члены таких содружеств имеют вес в социальных сетях; из них получатся не только информативные объекты исследований, но и вполне полезные первые пользователи, которые смогут превратить бренд в популярное место свиданий. Уитни Вулфи, член команды Tinder, взяла на себя эту беготню и посетила студенческие кампусы, провела презентации в сестричествах, привлекла внимание и получила обратную связь прямо на месте, в личном общении с реальными пользователями. Когда затем Вулфи пришла в соседние братства и показала, сколько новых членов недавно скачали приложение, как вы понимаете, ей было не так уж и сложно привлечь и их внимание и в кратчайшие сроки выстроить местный пул знакомств и свиданий[65]65
  Ibid.


[Закрыть].

Популярность приложения набирала обороты, и, как вспоминает основатель Шон Рэд, совершенно естественным образом рост первоначального рынка взмыл до небес. «Это произошло в январе. Мы “обработали” студенческие кампусы, и когда ребята отправились домой, то рассказали об этом старшим братьям и друзьям, и совершенно неожиданно Tinder стала распространяться, как настоящий вирус»[66]66
  Issie Lapowsky, “How Tinder Is Winning the Mobile Dating Wars,” Inc., May 23, 2013.


[Закрыть]. Компании не пришлось тратиться на рекламу или покупку адресов для электронной рассылки; достаточно было сфокусироваться на основной группе пользователей, и компания смогла ловко доработать продукт, внеся множество усовершенствований, которые понравились пользователям. Однако это было бы невозможно, если бы компания не вышла к людям, чтобы понять свой основной первоначальный рынок.

Уже сложившиеся сообщества, которые могут многое рассказать о том, как достичь момента озарения, конечно же, существуют и в цифровом мире. Один из ярчайших примеров – PayPal и eBay. Когда PayPal вышла на рынок, команда заметила, что часть первых стабильных пользователей – это люди, которые покупают и продают товары на eBay, и решила выяснить, как именно они пользуются PayPal и как привлечь больше активных пользователей. Когда один из продавцов запросил разрешение использовать логотип PayPal на аукционах eBay, это привлекло интерес команды PayPal, и они начали исследовать, как люди пользуются PayPal на eBay. На тот момент продавцы eBay не могли принимать кредитные карты на оплату, и, так как они вполне естественно предпочитали сразу получать деньги, вместо того чтобы ждать чека или почтового перевода, они были рады продвигать PayPal как предпочтительный способ оплаты для потенциальных покупателей. Команда «прочесала» аукционы eBay, чтобы понять, как продавцы пользуются PayPal, в частности, как они предлагают этот способ оплаты покупателям. Они также тщательно изучили обратную связь от продавцов на дискуссионных форумах eBay, где те делились информацией, которая помогла команде PayPal лучше понять их потребности. В итоге команда PayPal разработала инструмент AutoLink, о котором мы уже говорили, чтобы добавить логотип PayPal и небольшой текст, призывая покупателей зарегистрироваться и платить через PayPal за все аукционы[67]67
  Jackson, PayPal Wars, 35–40.


[Закрыть]. Это оказалось настолько эффективным, что eBay, увидев, как PayPal важна дли роста сайта, в итоге приобрела компанию[68]68
  Margaret Kane, “eBay Picks Up PayPal for $1.5 Billion,” CNET, August 18, 2002, cnet.com/news/ebay-picks-up-paypal-for-1-5-billion/.


[Закрыть].

Сейчас в вашем распоряжении практически безграничное разнообразие онлайн-платформ для поиска ключевой аудитории вашего продукта – от крупных социальных сетей (Facebook и Instagram) до аппсторов Apple и Google и самых разнообразных групп на WordPress и Meetup. Если приобщиться к этим целевым платформам, они помогут найти первых пользователей, столкнувшихся с проблемами, которые ваш продукт способен решить, и обеспечат информацию о ценности вашего продукта и моменте озарения.

Может показаться, что опросы и интервью отнимают слишком много времени, однако, по сути, ценную информацию может дать и сравнительно скромное число ответов при проведении опросов и всего несколько интервью. К тому же вам не всегда нужно задавать сложные, изощренные вопросы. Зачастую можно ограничиться всего несколькими базовыми вопросами. Джош Элман, к примеру, предложил всего четыре вопроса, которые команда Twitter задала пользователям, впавшим в спячку, но потом все же вернувшимся на сайт: (1) Назовите важнейшую причину, по которой вы зарегистрировались на нашем сайте. (2) Что вам не понравилось? Почему вы «сбежали»? (3) Почему вы вернулись и решили попробовать еще раз? (4) Что вам понравилось на этот раз?

Исследования показали, что дорогостоящие фокус-группы не эффективны и их организация отнимает слишком много времени, а такие простые опросы пользователей (по типу тех, которые разработал я, Шон, когда мы выяснили, что пользователи не верили в бесплатность сервиса LogMeIn) можно использовать быстро и легко, без особых технических знаний. И в большинстве случаев всего нескольких сотен ответов достаточно, чтобы получить представление о причинах поведения пользователей, которые вы обнаружили во время анализа данных, а также найти наиболее перспективные возможности для роста и выяснить, в каком направлении проводить эксперименты роста.