Текст книги "Взрывной рост. Как современные быстрорастущие компании совершают успешный прорыв"

Часть первая. Метод

Глава 1. Как создать команду роста

Когда в 2012 году Прамод Сокке стал новым старшим директором по продакт-менеджменту компании BitTorrent, некогда перспективный стартап находился на перепутье. Рост популярности его настольного приложения, которое позволяет пользователям искать и загружать файлы из сети, приостановился. Еще больше тревожил тот факт, что у компании не было мобильной версии продукта – чудовищное упущение в эпоху, когда люди активно «мигрируют» с ПК на мобильные телефоны. Более того, YouTube, Netflix и другие потоковые сервисы поглощали время и внимание пользователей и на мобильных телефонах, и на других устройствах, оставляя BitTorrent далеко позади. Прамода пригласили для того, чтобы создать мобильный продукт и стимулировать рост.

Компания из пятидесяти сотрудников была выстроена по традиционной структуре – разобщенные отделы маркетинга, продакт-менеджмента, проектирования, а также анализа и обработки данных. Производственная команда и проектировщики были поделены на подгруппы по разным продуктам, таким как настольная версия для Mac и Windows, и вот теперь была организована новая мобильная команда. Команды аналитиков и маркетологов сотрудничали со всеми этими производственными группами, и, как в любом типе бизнеса, процесс разработки продукции был полностью обособлен от маркетинга. Продакт-менеджеры информировали маркетологов о предстоящих выпусках продукта, и тогда все усилия по маркетингу брала на себя группа маркетологов – без какого-либо участия со стороны тех, кто создавал продукт.

Воронка продаж и типичное распределение обязанностей

Команда маркетинга BitTorrent направила все свои усилия исключительно на верхушку воронки (как указано на рисунке), то есть на осведомленность клиентов и брендинг, рекламу, цифровой маркетинг – в целях привлечения новых клиентов, что типично для многих компаний. В большинстве софтверных и веб-компаний работа по активизации и удержанию тех, кто посетил веб-сайт или приложение, проводится не маркетологами, а производственными командами и проектировщиками, разрабатывающими характеристики и функции продукции, которые произвели бы впечатление на пользователей. Эти две группы редко сотрудничают, каждая сосредоточена на своих приоритетах, и зачастую они практически не пересекаются. Иногда они расположены в разных зданиях – и даже в разных странах.

Согласно этой стандартной организационной структуре, как только мобильное приложение BitTorrent было готово к запуску, команда маркетинга разработала план запуска, который, как обычно, включал ряд традиционных мероприятий с акцентом на социальные сети, PR и платные кампании по привлечению клиентов. Продукт хороший, план надежный и тщательно проработанный, однако продажи шли вяло.

Прамод предложил команде маркетинга нанять менеджера по продакт-маркетингу, который подстегнул бы продажи. Этих маркетинговых специалистов зачастую называют «голосом клиентов» внутри компании, они тщательно анализируют потребности и желания клиентов, часто проводят опросы, исследования, создают фокус-группы, помогают составить рассылку и повысить привлекательность рекламного сообщения, которое будет максимально эффективно демонстрировать ценность продукта. В некоторых компаниях эти специалисты, кроме всего прочего, вносят свой вклад в разработку продукта: например, проводят анализ продукции конкурентов, чтобы определить, какие новые функции следует рассмотреть, или помогают с тестированием продукта.

Опытный менеджер по продакт-маркетингу, Аннабелла Сэттерфилд, присоединилась к маркетинговой команде BitTorrent, чтобы содействовать росту продаж нового мобильного продукта. Кроме выполнения основных обязанностей (обеспечение осведомленности клиентов и их привлечение) она попросила разрешить ей работать с производственной командой над стимулированием роста через все остальные уровни воронки, включая удержание пользователей и стратегии монетизации, вместо того чтобы ограничиться верхушкой воронки. Глава маркетинга дал ей зеленый свет, но только после того, как она разработала программу привлечения пользователей, и только после того, как были выполнены маркетинговые задачи команды.

Однако, проведя несколько исследований клиентов (опросы и анализ данных компании по поведению пользователей), чтобы найти идеи для новых маркетинговых кампаний, Аннабелла обнаружила то, что напрямую противоречило решениям ее босса: множество прекрасных возможностей для роста можно найти не только на верхушке воронки. К примеру, она узнала, что многие пользователи бесплатного мобильного приложения так и не перешли на платную про-версию, поэтому она провела дополнительный опрос, чтобы выяснить почему. Ведь если команде удастся привлечь больше пользователей к платной версии продукта, это принесет немалый доход, а это не менее важно (а может, и более важно), чем привлекать новых пользователей бесплатного приложения. Когда были получены результаты опроса, стало очевидно, что самая перспективная стратегия роста – наряду с расширением клиентской базы компании – извлечение максимальной прибыли из существующих клиентов.

Аннабелла поделилась своими выводами с производственной командой, надеясь, что они могли бы совместными усилиями усовершенствовать приложение. Для производственной команды это оказалось большой неожиданностью; впервые кто-то из маркетинговой службы пришел к ним с такой информацией и предложением. Но Прамод, который был убежден, что для эффективной разработки продукта необходимо опираться на тщательный анализ данных, был впечатлен и сразу же дал ей разрешение изучать пользователей с целью усовершенствовать продукт и передавать полученную информацию соответствующим отделам, игнорируя их традиционную разобщенность.

Одно из открытий, которые принесли исследования Аннабеллы, удивило производственную команду и привело к стремительному росту дохода. У команды было множество объяснений, почему пользователи не переходят на про-версию приложения, однако самый частый ответ на вопрос, почему клиенты не купили платную версию, застал их врасплох. В чем же главная причина? Пользователи понятия не имели, что существует платная версия. Команда поверить не могла. Они-то думали, что активно продвигают про-версию пользователям бесплатного приложения, но очевидно, что они промахнулись. Даже самые активные пользователи не заметили попыток привлечь их к продвинутой версии продукта. Поэтому команда установила себе новый приоритет – добавить яркую, заметную кнопку на стартовое окно приложения, чтобы пользователи обратили внимание на возможность получить продвинутую версию, и, как по волшебству, это одно-единственное простое изменение вызвало неожиданный рост дохода на 92 % в день. Все это заняло буквально несколько дней (на обсуждение результатов опроса и введение кнопки) и не потребовало никаких расходов, зато принесло мгновенную и значительную выгоду. И все это благодаря идее, которая никогда не пришла бы им в голову, если бы не обратная связь с клиентами.

Свою вторую победу Аннабелла и Прамод назвали «позитивным хаком». Анализируя пользовательские данные, чтобы найти факторы роста и спада числа скачиваний приложения в день, Аннабелла заметила четкую закономерность. Приложение можно было найти только в Google Play Store, и она обратила внимание, что каждый раз, когда первые несколько отзывов были негативные, число скачиваний в день резко сокращалось. Она стала экспериментировать, ставя в начало положительные отзывы, и обнаружила, что число загрузок сразу же увеличилось. Поэтому они с Прамодом решили поощрять пользователей писать отзывы сразу после того, как они скачали свой первый торрент и убедились, как легко пользоваться приложением. Они считали, что именно в этот момент пользователи будут максимально довольны приложением и более всего склонны к тому, чтобы написать благоприятный отзыв, если их попросить. Они провели эксперимент, чтобы протестировать свое предположение, попросив программистов внести просьбу, которая будет появляться на экране пользователей сразу же после скачивания первого торрента. И положительные отзывы потекли рекой. Тогда они пошли дальше и ввели напоминание для всех новых пользователей, и количество четырех– и пятизвездочных отзывов выросло на 900 %, а вместе с ними и количество загрузок. Аннабелла заслужила блестящую репутацию, вся компания прониклась к ней доверием, и вскоре один из программистов обратился к ней с вопросом: «У вас есть еще идеи? Что еще мы можем сделать?»

Как ни прискорбно, такое сотрудничество между маркетинговой и производственной командами – большая редкость. Как правило, производственная команда занимается разработкой продукта и его совершенствованием: например, улучшает процесс регистрации или добавляет новые функции, при этом команда действует по четкому графику, так называемому технологическому плану.

Часто идеи, которые не входят в утвержденный план-график, натыкаются на сопротивление. Иногда из-за того, что времени едва хватает на решение запланированных задач, а иногда из-за того, что предложенные изменения плохо сформулированы или оказываются намного более трудоемкими и, следовательно, дорогостоящими, чем кажется тому, кто их предложил. Однако иногда производственная команда считает, что предложение не сочетается со стратегическим видением продукта. Причиной сопротивления могут быть и сразу несколько факторов.

Даже если вы не работаете в технологической компании, вам, возможно, знакомо такое напряжение между отделами: например, маркетологи не одобряют предложение отдела продаж, или команда исследований и разработок ни в какую не соглашается создать прототип нового продукта, который рекомендовал отдел маркетинга. Такое противостояние – одна из основных проблем, возникающих из-за разграничения полномочий и разобщенности отделов, и основная причина, как вы вскоре узнаете, по которой команды роста должны обязательно включать сотрудников разных специальностей из самых разных подразделений. Как вскоре поняла команда BitTorrent, часто самые лучшие идеи рождаются в процессе именно такого межфункционального сотрудничества, и именно поэтому это требование стало фундаментальной характеристикой взрывного маркетинга.

Вдохновленные достигнутым успехом, все сотрудники мобильной команды BitTorrent с рвением взялись за поиск новых идей. Один из хаков, который они протестировали, мог придумать только настоящий технарь: автоматически отключать приложение, чтобы экономить батарею телефона. Команда обнаружила эту возможность в ходе другого исследования, нацеленного на самых продвинутых пользователей приложения – тех, кто пользовался им постоянно, но еще не перешел на версию про. Как показало исследование, эти пользователи мучаются из-за того, что телефон быстро разряжается при такой активной работе с приложением. Поэтому проектировщики сразу же предложили разработать эксклюзивную функцию для про-версии, позволяющую отключить фоновую передачу файлов, на которую тратится столько зарядки, когда приложение определит, что заряд батареи упал ниже 35 %. Затем они грамотно разрекламировали эту функцию приложения для бесплатных пользователей. Как раз в тот момент, когда их батарея начинала активно разряжаться, следовал призыв сделать апгрейд, что называется, «на месте». Функция оказалась настолько популярной, что доход увеличился на 47 %.

Череда побед привлекла внимание других отделов компании. А Аннабелла официально перешла из маркетингового отдела в мобильную команду под начало Прамода, получив должность старшего продакт-менеджера по росту. Тем временем другие программисты, работавшие над другими проектами, удивлялись, как мобильной команде удается раз за разом добиваться успеха, и в итоге два старших проектировщика из других производственных команд покинули свои рабочие места и перешли на работу в эту высокопроизводительную, ориентированную на рост команду. Аннабелла объясняет: «Поговорив с нашими программистами, мы выяснили главную причину их перехода – они считали, что мы не только весело проводим время и получаем истинное наслаждения от общения друг с другом, но и «делаем все правильно», «опираемся на реальные данные».

По мере того как команда обдумывала новые идеи роста, она все больше опиралась на анализ данных (которыми ее снабжал сотрудник отдела аналитики), чтобы формулировать и оценивать результаты своих экспериментов. Аналитик данных работал вместе с проектировщиками, чтобы проверять, на правильные ли данные о клиентах они опираются в своих экспериментах, и составлять крайне полезные отчеты по поступающей информации. Аналитик обладал достаточными знаниями и опытом, чтобы сказать, когда команда получила достаточно данных, чтобы назвать эксперимент удачным или неудачным, и вместе с командой анализировал результаты и помогал спланировать следующие шаги для последующих экспериментов. Команда привыкла настолько доверять своему аналитику и во всем на него полагаться, что в итоге он тоже стал штатным членом команды, как и Аннабелла.

Успех основанного на реальных данных метода роста и разработки продукции вдохновил управленцев BitTorrent на то, чтобы увеличить инвестиции в анализ данных и расширить аналитическую команду. В то же время слухи о том, как мобильная команда добилась роста, побудили другие производственные команды чаще обращаться к аналитикам и теснее сотрудничать с ними, чтобы самим проводить эксперименты и делать выводы.

Мобильная команда нашла возможность внести десятки других высокоэффективных усовершенствований, которые раскрутили продукт до 100 млн загрузок за два с половиной года взрывного роста. После выполнения этой задачи команду реорганизовали и отправили работать над другими приоритетными продуктами. Невозможно переоценить влияние этой небольшой команды на компанию, которая когда-то испытывала серьезные трудности с ростом. Их усилия не просто увеличили общий доход BitTorrent на 300 % всего за один год, но и (главное!) кардинально изменили культуру компании, сведя на нет традиционную разобщенность маркетинга и производства и предложив принцип открытого сотрудничества, где все – маркетологи, аналитики, проектировщики и управленцы – единодушно работали над стремительным коллективным ростом. Аннабелла любит вспоминать, как вера в новые методы роста всколыхнула всю компанию, она рассказывает о двух любимых моментах: это «презентация эксперимента роста на Palooza (так называется хакатрон, который регулярно проводит BitTorrent) и встреча с моим давним коллегой-проектировщиком, который тоже захотел участвовать в процессе вместе со мной. Теперь он ярый поклонник нашего метода».

Этот коллективный подход, к сожалению, большая редкость, а не правило. Общепринятая практика обособления подразделений компании в изолированные группы, которые редко общаются, редко обмениваются информацией и, упаси боже, сотрудничают, – давнишняя ахиллесова пята многих компаний. Как показывает отчет McKinsey, одно из самых разрушительных последствий разобщенности отделов – замедление процесса инноваций, которые должны стимулировать рост. Однако, как объясняют авторы отчета, «хотя исследование показывает, что способность сотрудничать намного важнее для инноваций, чем индивидуальные таланты, только 25 % топ-менеджеров считают, что их подразделения эффективно делятся знаниями и информацией, но почти 80 % признали, что подобная координация работы критически важна для роста»[31]31
  Carolyn Dewar, Scott Keller, Johanne Lavoie, and Leigh M. Weiss, McKinsey & Company, Organization Practice, “How Do I Drive Effective Collaboration to Deliver Real Business Impact?” September 2009.


[Закрыть].

Аналогично преподаватели Гарвардской школы бизнеса, которые провели исследование коммуникации между бизнес-подразделениями, заявили, что «были поражены» тем, как мало взаимодействуют между собой отделы. Более того, они обнаружили, что «двое сотрудников одного и того же стратегического бизнес-подразделения, работающие на одной и той же должности и в одном офисе, взаимодействуют в 1000 раз чаще, чем два сотрудника компании из разных подразделений, в разных должностях и из разных офисов. То есть между обособленными группами крайне мало общения»[32]32
  Adam M. Kleinbaum, Toby E. Stuart, and Michael L. Tushman, “Communication (and Coordination?) in a Modern, Complex Organization,” Harvard Business School’s Working Knowledge blog, July 31, 2008, hbswk.hbs.edu/item/communication-and-coordination-in-a-modern-complex-organization.


[Закрыть].

Один из специалистов по проблеме разобщенности, профессор Ранджай Гулати из Школы менеджмента Келлог при Северо-Западном университете, отмечает, что отсутствие межведомственных коммуникаций препятствует любым усилиям сделать производство продукции и маркетинг ориентированными на клиентов – а это становится все более важным требованием, по мере того как технологии и социальные сети облегчают и даже требуют все более содержательного и регулярного взаимодействия с клиентами. Проще говоря, проектировщики и разработчики продукта вполне способны придумать нетривиальные методы удовлетворения потребностей и желаний клиентов, но в большинстве случаев им абсолютно ничего не известно об этих потребностях и желаниях. Проведенное Гулати исследование топ-менеджеров показало, что более двух третей респондентов признавали необходимость уделять больше внимания клиентам в ходе производства продукта, так как это вскоре станет приоритетом. Однако его исследование также показало, что «информация и умения рассредоточены по обособленным организационным подразделениям, и крайне сложно использовать эти ресурсы так, чтобы клиенты действительно оценили продукцию и готовы были заплатить за нее, потому что постоянно натыкаешься на барьеры»[33]33
  Ranjay Gulati, “Silo Busting: How to Execute on the Promise of Customer Focus,” Harvard Business Review, May 2007.


[Закрыть].

Создание межфункциональных команд роста – способ разрушить эти барьеры. Межфункциональные команды не только облегчают и ускоряют сотрудничество между производством, проектированием, аналитикой и маркетингом; они мотивируют членов команды ценить мнение других людей и работу, которую они делают. Как же создать команду роста, отвечающую стратегическим потребностям и приоритетам конкретного проекта или инициативы? Перечислим основные шаги.

Команды роста должны объединить сотрудников с глубоким пониманием стратегии и бизнес-целей, с опытом проведения анализа данных, а также прирожденных программистов, чтобы вносить изменения в дизайн, функциональность или маркетинг продукта/программы и планировать эксперименты. Конечно, особенности команд роста варьируются в зависимости от характера компании и продукта. Размер команды тоже может быть совершенно разным, как и масштаб ее работы. Команда может состоять из четырех-пяти человек или из сотен, как в LinkedIn. Независимо от размера, в команде должны быть люди, выполняющие следующие функции (все или большинство).

Лидер роста

Какими бы ни были обстоятельства и ситуация, команде роста нужен лидер, он играет роль командира батальона, всегда находится «в поле», руководит командой и при этом активно участвует в генерации идей и экспериментах. Лидер роста определяет ход экспериментов, а также их темпы и отслеживает, выполняет ли команда поставленные задачи. Команды роста должны собираться примерно раз в неделю, и лидер роста должен руководить этими собраниями (об этом мы далее расскажем подробнее).

Независимо от специализации и опыта работы, лидер роста выполняет функции менеджера, разработчика продукции и исследователя. Ключевая задача лидера роста – выбрать основную область работы и определить задачи для команды, а также обозначить временные рамки. Как вы увидите из следующих глав, для оптимизации результатов крайне важно ориентироваться в экспериментах на одну конкретную цель. Лидер роста может раз в месяц, квартал или даже раз в год определять область работы: например, стимулировать пользователей перейти с бесплатной версии продукта на премиум-версию или определить наиболее эффективный канал маркетинга. Затем лидер роста следит за тем, чтобы команда не отвлекалась на идеи, которые не соответствуют поставленной задаче; их лучше отложить до более благоприятного времени, когда они послужат новым целям.

Лидер роста также следит, чтобы конкретные параметры, которые команда выбрала для оценки и совершенствования работы, соответствовали целям роста. Зачастую маркетинговая и производственная команды не отслеживают систематически данные по поведению ключевых пользователей, а ведь они могут открыть возможности для совершенствования или же заблаговременно предупредить о том, что активность пользователей значительно снизилась или пользователи вообще отказались от продукта. Зачастую компании уделяют слишком много внимания статистике, свидетельствующей о популярности веб-ресурса, которая на бумаге может выглядеть вполне привлекательно (например, число посещений веб-сайта), однако по большому счету не указывает на реальный рост – как часто люди пользуются продуктом и насколько вырос доход. Подробнее о том, как выбрать подходящие параметры оценки, мы поговорим в главе 3.

Все лидеры роста должны обладать базовым набором навыков: профессионально владеть методами анализа данных, иметь опыт продакт-менеджмента (то есть знать процесс разработки и выпуска продукта) и уметь планировать и проводить эксперименты. Каждый лидер роста должен быть знаком с методами адаптации роста и назначением того продукта или услуги, над которыми трудится команда. В социальной сети, к примеру, должен быть лидер роста, понимающий динамику устной рекламы и сетевых эффектов (то есть как ценность сети повышается по мере роста числа пользователей), которые являются ключевыми механизмами роста многих (хотя и не всех) общественных продуктов. Кроме того, он должен обладать актуальными знаниями об отрасли и продукте: лидер роста интернет-магазина (розничного), к примеру, должен прекрасно разбираться в оптимизации корзины покупок, мерчандайзинге, стратегиях ценообразования и маркетинга. Нужны незаурядные лидерские способности, чтобы команда не отвлекалась от поставленной цели и чтобы не снижались темпы экспериментов, даже при постоянных неудачах (это абсолютно нормальная ситуация). Тупиковые ситуации, неокончательные тесты и другие трудности – неотъемлемая часть экспериментов роста. Грамотный лидер роста подогревает энтузиазм и при этом «прикрывает» команду, чтобы та могла экспериментировать и ошибаться без придирок и давления менеджмента, который постоянно требует одних только побед.

У лидера роста может быть любой опыт работы. Некоторые нынешние специалисты когда-то перешли из другой области, например проектирования, продакт-менеджмента, аналитики или маркетинга. Люди с опытом работы в каждой из этих областей прекрасно подходят на должность лидера роста, так как каждый из них может принести знания и умения, ключевые для взрывного роста. Для стартапов, особенно на раннем этапе роста, как правило, основатель играет роль лидера роста. Или, если он не управляет командой, то должен назначить лидера роста, который будет его непосредственным подчиненным. В крупных компаниях, где могут быть одна или несколько команд роста, лидеры роста должны назначаться топ-менеджером, который курирует работу команды и перед которым лидер роста будет отчитываться.

Работа лидера роста может показаться отпугивающей, слишком тяжелой для одного человека, однако с помощью методов приоритизации экспериментов, тестов и обмена результатами, которые мы предложим в следующих главах, вам будет под силу организовать этот процесс с большим успехом.

Продакт-менеджер

Команду разработки продукта можно организовать по-разному, и это влияет на подбор персонала, который будет работать в команде роста, а также определяет место команды в организационной культуре компании, о чем мы вскоре поговорим подробнее. В целом продакт-менеджер контролирует процесс производства продукта и обеспечение его функций, а также отвечает за ассортиментную политику. Как говорит венчурный капиталист Бен Хоровиц: «Хороший продакт-менеджер – это генеральный директор по продукту»[34]34
  Ben Horowitz, “Good Product Manager/Bad Product Manager,” Andreessen Horowitz website (no exact date given), a16z.com/2012/06/15/good-product-managerbad-product-manager/.


[Закрыть].

В большинстве компаний продакт-менеджер, взаимодействуя с разными подразделениями компании, обладает всеми ресурсами, чтобы содействовать целям взрывного роста. Он может помочь в разрушении барьеров между отделами и поиске подходящих кандидатов из отделов проектирования и маркетинга для пополнения команды роста. Кроме того, опыт продакт-менеджера в исследовании и опросах клиентов, а также производстве продукта позволяет ему внести важный вклад в генерацию идей и эксперименты. Если у вас есть такая должность в компании, этот человек обязательно должен войти в команду роста.

В зависимости от размеров компании функции продакт-менеджера могут выполнять и другие сотрудники, а в стартапе, особенно на ранних этапах роста, обязанности продакт-менеджера может взять на себя основатель компании. Но в крупных компаниях в рамках продакт-менеджмента может быть несколько должностных уровней – продакт-менеджер, директор по продакт-менеджменту, вице-президент по продакт-менеджменту и директор контроля производства. Уровень сотрудника продакт-менеджмента, назначенного в команду роста, может быть разным, однако, как мы вскоре обсудим, во многих софтверных компаниях продакт-менеджер, контролирующий производство конкретного продукта, для работы над которым сформирована команда роста, должен сотрудничать с командой и отчитываться перед главой производственной группы – зачастую вице-президентом по продакт-менеджменту.

Разработчики программного обеспечения

Люди, программирующие функции продукта, мобильных экранов и веб-страниц, с которыми экспериментируют команды, – ключевые члены команды роста. Однако слишком часто их отстраняют от генерации идей на этапе планирования новых продуктов и функций, или же их задача ограничена тем, чтобы выполнять приказы, воплощая в жизнь любые прихоти производственных и бизнес-команд. Это не только подрывает боевой дух самых ценных и талантливых сотрудников, но и тормозит генерацию идей, игнорируя креативные мысли и мнения программистов, а также их знания о новых технологиях, которые могут стимулировать рост. Вспомните, что в BitTorrent именно программисты выдвинули ценную и прибыльную идею – разработать функцию экономии батареи. Сама суть взрывного роста – хакерский дух, который родился именно в сфере программирования при поисках решения проблем с помощью новых технологических подходов. Команды роста просто не возможны без программистов.

Специалисты по маркетингу

Хотя некоторые команды роста работают без отдельного специалиста по маркетингу, мы все же рекомендуем включить его в команду – для достижения оптимальных результатов. Обмен опытом и взаимное обогащение знаниями между программистами и маркетологами особенно плодотворны, когда речь идет о генерации идей для хаков. Тип маркетинговых знаний и умений, необходимых команде роста, может варьироваться в зависимости от типа компании и характера продукта. К примеру, команда по росту контента, которая работает над привлечением читателей, бесспорно, будет рада принять в свои ряды специалиста по контент-маркетингу. В Inman News, отраслевом журнале для агентов по недвижимости, где должность директора по производству занимает Морган, команда роста включает в себя директора по имейл-маркетингу, так как рост компании во многом зависит от электронной почты как канала привлечения, монетизации и удержания клиентов. Другие компании, к примеру, опираются на оптимизацию поисковых систем и считают, что в команде роста должен быть соответствующий специалист. Команды могут также пригласить нескольких маркетологов, специализирующихся в разных областях. Или же привлечь маркетологов на определенный срок, чтобы использовать их знания в определенной области, и как только цель будет достигнута, они покинут команду роста.

Аналитики данных

Уметь собирать и упорядочивать данные о клиентах, а затем проводить их тщательный анализ, результаты которого подадут идеи для экспериментов, – еще одно основополагающее требование для работы команды роста. Аналитику не обязательно быть штатным членом команды, лучше назначить аналитика, который будет сотрудничать с командой роста и при этом выполнять другую работу в компании. Именно с этого начала BitTorrent. Но если компания может позволить себе штатного аналитика в команде роста, это идеальный вариант.

Аналитик команды должен понимать, как спланировать статистически достоверный эксперимент; как получить данные о клиентах и бизнесе и как сопоставить их, чтобы сложилась общая картина пользовательского поведения; как быстро скомпилировать результаты экспериментов и проанализировать их. В зависимости от сложности эксперимента эту задачу может взять на себя специалист по маркетингу или проектированию, так как в обеих сферах анализ данных играет важную роль. В технически продвинутых компаниях с командой роста должны сотрудничать аналитики, способные сформулировать результаты экспериментов, а также специалисты по статистике и обработке данных, которые стремятся к более глубокому их пониманию.

Главное, не поручать анализ данных стажерам, которые освоили Google Analytics, или цифровому агентству (это, конечно, крайний случай, хотя и не редкий). Как мы подробно обсудим в главе 3, многие компании не уделяют анализу данных должного внимания и слепо доверяют таким «готовым» программам, как Google Analytics, с ограниченными возможностями сопоставления различных источников данных – от маркетинговой и клиентской службы, к примеру, и с ограниченной способностью исследовать эти данные и делать выводы. Грамотный аналитик поможет сэкономить время команде роста – чтобы она не тратила его впустую, а искала ценные возможности для роста.

Дизайнеры

Опять-таки должность и конкретные функции дизайнера варьируются в зависимости от типа бизнеса. В области разработки ПО дизайнер пользовательского интерфейса отвечает за разработку экранов и последовательность действий, которую видит пользователь. В промышленных компаниях дизайнер занимается чертежами и характеристиками продукта, а в других компаниях они в основном заняты графическим дизайном рекламных и промо-материалов. Наличие дизайнера в команде зачастую ускоряет темпы проведения экспериментов, так как в команде есть специальный человек, который сразу же выполнит дизайнерскую работу. Дизайнеры пользовательского интерфейса могут также предложить важные идеи относительно психологии пользователей, дизайна интерфейса и поисковых методов, которые помогут найти блестящие идеи для тестирования.