Текст книги "Управляем конфликтом на бегу. шпаргалка для начинающих"

Управляем конфликтом на бегу
шпаргалка для начинающих
Надежда Ершова

© Надежда Ершова, 2016

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

В настоящее время производственные отношения– это реальность, которая пронизывает практически всю жизнь человека. Причём, стремительно развивающиеся направления в области психологии, конфликтологии, исследования стресса тесно взаимосвязаны с менеджментом. Конгломерат этих наук создаёт новую реальность и позволяет сочетать современные технологии и методы традиционного управления. Такие методологические соединения, базируясь на достаточно универсальных методах и техниках, требуют постоянного практического применения. Конфликты являются неотъемлемой частью деятельности всех социальных институтов и социальных групп, они постоянно возникают в отношениях между людьми. Поэтому любому руководителю необходимо иметь хотя бы базовые представления о конфликтах, их структуре, конфликтогенах, конфликтующих сторонах, способах эффективного разрешения конфликта и т. д. Однако ещё достаточно большому количеству людей присуще неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций. Можно сказать, что немногие руководители по– настоящему владеют современным «языком» дисциплины «Управление конфликтами».

Именно по этой причине актуальным является рассмотрение проблем теоретического обоснования возникновения и преодоления конфликтов и практический анализ производственного конфликта, имевшего место в одной из реально существующих фирм.

Для успешного изучения данных проблем необходимо определить основные цели и задачи исследования. В свете заявленной темы целесообразно сформулировать следующую цель: доказать, что отсутствие эффективных методов анализа и разрешения конфликтных ситуаций способствует снижению качества производственных отношений, переводит конфликт в деструктивное русло, препятствует прогрессу бизнес– отношений.

Задачи исследования

1. Использовать фундаментальные исследования теории и практики управления конфликтами для получения специфических данных в ходе исследования. Создать модель рекомендованных действий для эффективного разрешения исследуемого конфликта.

2. Адаптировать систему специальных методов анализа и способы интерпретации данных к изучаемому объекту.

3. Сформировать специфический понятийный аппарат, сочетающий категории взаимосвязанных областей различных наук и необходимый для точного и исчерпывающего объяснения объекта и предмета исследования.

Объектом исследования является производственный конфликт в архитектурном бюро «A2N» в городе Светлояровск.

Предмет исследования – феномен непрофессиональных действий руководителя фирмы как ответственного лица, во– первых, и остальных сотрудников фирмы, во– вторых, на разных стадиях конфликтной ситуации; а также причины, которые позволили возникнуть, созреть, разгореться конфликту и принять деструктивный вид.

Новизна исследования заключается в применении к рассматриваемому конфликту современных исследовательских категорий в части управления конфликтом, психологии, социологии, управления стрессом и обозначение их взаимодействия с категориями рассматриваемого объекта.

В разное время интерес к теории и практике конфликтололгии проявляли такие выдающиеся умы, как Ф. Бэкон, Р. Декарт, Дж. Локк, И. Кант, Г. В. Ф. Гегель и К. Маркс, Г. Спенсер, М. Вебер. Социологию конфликта изучали Г. Парк (один из основателей чикагской школы в социологии), Р. Дарендорф, Л. Козер. Отечественные учёные и философы, такие, как В. Соловьев и Н. Бердяев, Г. В. Плеханов, П. Б. Струве, М. И. Туган-Барановский, П. Сорокин, – также внесли огромный вклад в развитие российской школы конфликтологии.

В настоящее время существуют разные подходы к изучению феномена конфликта как такового и анализу различных форм и методов разрешения конфликтных ситуаций. Объясняется это различием методологических подходов к их исследованию и практическому применению. Наиболее интересными современными источниками в области обобщения и систематизации научных знаний о конфликтах, в которых с позиций системного подхода излагаются основы отечественной конфликтологии, можно считать исследования А. Я. Анцупова, [1], Ю. Лукина [15], [битая ссылка] А. А. Серебряковой, [битая ссылка] Е. А. Овсянниковой [19], Н. Шаш [24].

Вопросам командообразования, делегирования задач подчинённым, доверию к подчинённым как эффективному инструменту управления персоналом, профилактики вероятных негативных явлений, классификации людей по типам и характерам посвящены работы Ю. А. Лукаша [14], [битая ссылка] В. А. Светлова [17]. Универсальная понятийная схема описания конфликтов, теоретические и практические аспекты конфликтологии, специфика социальной работы в различных сферах жизнедеятельности, особенности конфликтов в работе с разными категориями населения раскрываются в трудах О. А. Ивановой, Н. Н. Суртаевой [9] и Л. Н. Цой [22].

М. С. Мириманова [16] излагает проблемы конфликтологии и психологии конфликта, важная роль в её исследованиях отводится проблеме личности, общения, эмоционального реагирования, а также методам самопознания и саморазвития.

Различные психологические аспекты конфликтологии изучены Н. В. Гришиной [5], А. П. Егидес [7] и другими исследователями психологических причин поведения человека. Размышления о социологии и её связи с психологическими характеристиками объектов и субъектов управления (которыми выступают менеджеры разного уровня), о психологических механизмах, обеспечивающие эффективность деятельности управленческих систем, изложили в своих работах такие исследователи как С. А. Шавель [23], И. А. Данилова, Р. Н. Нуриева [8].

Основополагающими материалами в области менеджмента различных объектов и систем в свете управления конфликтами можно назвать разработки Д. Грейсона (мл.), К. Дейла [4], Б. Карлова [10], Р. А. Коренченко [12] и многих других авторов.

В целом, опираясь на эти изыскания в различных областях обозначенных наук, методом анализа и синтеза нескольких самостоятельных направлений исследования можно установить общность технологий современного подхода к эффективному анализу и решению конфликтных ситуаций вообще и конфликта в рассматриваемой компании в частности.

Глава 1. Основы анализа возникновения конфликтов и методов их преодоления

Данная глава посвящена исследованию различных категорий, классификаций, типологий конфликтных ситуаций и их составляющих, анализу и последующему синтезу обобщённых данных. В результате изысканий должен быть сформирован основной понятийный аппарат и намечены главные направления дальнейшей работы.

Понятие, структура и классификация конфликтов

Как это часто случается с различными понятиями, у термина «конфликт» имеется множество вариантов. Одним из них является такое определение: «Конфликт (от лат. conflictus – столкновение):

столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений;

противостояние, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями» [20, с. 3].

Другой источник интерпретирует категорию следующим образом: «Конфликт – это открытое столкновение сторон, мнений, сил, связанное с различием представлений о целях, путях и методах их достижения, о характере задач и способах их решения и т.д.» [13, с.6.]. Как видим, в обоих определениях главным является расхождение во взглядах и мнениях сторон коммуникации. И хотя в большинстве случаев людям кажется, что конфликты возникают спонтанно и не могут быть чётко оформлены, каждый конфликт имеет хорошо определяемые признаки, типы, структуру и причины.

Основными признаками конфликта являются:

•наличие двух конфронтационных интересов;

•наличие участников – носителей конфликта;

•деятельность, направленная на преодоление или фиксацию противоречия.

Одну из типологий конфликта можно представить следующей схемой:

Рисунок 1 – Типы конфликтов

Практика показывает, что конфликт развивается по определённому сценарию. В процессе развития конфликта обычно выделяют пять стадий, каждая из которых имеет разную длительность и особый характер протекания. При этом далеко не каждый конфликт разворачивается по всем правилам.

Основными стадиями конфликта являются следующие:

•предконфликтная ситуация

•инцидент

•эскалация

•кульминация

•завершение конфликта

•постконфликтная ситуация.

Структура конфликта включает следующие категории:

•Объект или причину конфликта

•Участников конфликта

•Социальную среду или условия конфликта

•Личностный, субъективный аспект восприятия конфликта.

Наиболее общее представление о классификации конфликтующих личностей можно получить в следующей таблице:

Таблица 1 – Классификация конфликтных личностей

Причины возникновения и способы управления конфликтами

Причины возникновения конфликтов могут быть как объективными, которые вызывают организационно-управленческие конфликты, так и субъективными, результатом которых бывают личностные и социально– психологические конфликты.

По мнению Н. Шаш «наиболее распространенные причины конфликта бывают такие, как:

1) конфликт между материальными и духовными интересами индивидов;

2) несовершенство действующих правовых норм; нехватка материальных и нематериальных благ» [24, с.4].

По ещё одной классификации [20, с.4] причины конфликтов можно представить схемой:

Рисунок 2 – Типы конфликтов с точки зрения причин

Как существует множество различных типологий структурных единиц конфликта, так разнообразно и количество методов управления конфликтами. Укрупнённо эти методы подразделяются, например, на следующие группы, каждая из которых имеет свою область применения:

Внутриличностные- так называемые «Я-высказывания», оказывают влияние на отдельную личность и состоят в рациональной организации своего собственного поведения, во владении навыками выражать свою точку зрения, не вызывая защитную реакцию со стороны оппонента, позволяют человеку отстаивать личную позицию, не обращая оппонента в противника.

Структурные- оказывают воздействие в основном на участников организационных конфликтов, которые возникают из-за неверного распределения функций, ответственности, прав и плохой организации трудового процесса, а также неправильной системы мотивации работников и пр. К таким методам относятся: объяснение требований к работе, использование координационных механизмов (рациональное вовлечение персонала в производственный процесс), выработка или детализация общих целей организации, формирование аргументированных систем вознаграждения.

Межличностные– выбор соответствующей формы влияния на разных этапах возникновения конфликтной ситуации, во– первых, для корректировки стиля индивидуального поведения его участников и, во– вторых, для предупреждения нанесения ущерба интересам личности.

Переговоры- функционально охватывают множество аспектов профессиональной деятельности. Как метод управления и разрешения конфликта, это целый набор тактических приемов, которые направлены на поиск взвешенных и взаимовыгодных решений для всех сторон конфликта.

Ответные агрессивные действия- совершенно не желательны как методы преодоления конфликта, поскольку предполагают силовой вариант разрешения конфликтной ситуации. К сожалению, иногда бывают обстоятельства, когда конфликт можно решить только таким способом.

Также имеется несколько направлений в практике управления конфликтными процессами, актуализирующихся при помощи специфических методов:

Уход от конфликта используется при наличии потерь от действия конфликта, ничтожности причины конфликта, необходимости оперативно принять решение, необходимости выиграть время, подключить дополнительные силы для разрешения конфликта и пр. Не применяется, если проблема, ставшая причиной конфликта очень важна, или перспектива продолжения конфликта очень длительна.

Бездействие, при котором процесс идёт стихийно, позиции сторон– выжидательные. Оправдано в обстановке полной неопределенности, если невозможно просчитать варианты развития событий и спрогнозировать последствия действий.

Подавление конфликта заключается в прекращении конфликта с помощью тотального навязывания условий либо одной конфликтующей стороной другой стороне, либо нейтральной стороной конфликтующим сторонам. При этом не учитываются интересы другой стороны или сторон. Подавление основано на экономическом, физическом или психологическом превосходстве. Не является лучшим методом управления конфликтом, поскольку подразумевает силовые способы и жёсткие управленческие решения.

Управление конфликтом– это целенаправленное адекватное действие для устранения или минимизации причин конфликта, корректировку поведения участников конфликта, ликвидацию конфликтогенов, на определение и поддержку максимально контролируемого уровня конфликтности. Это самый предпочтительный вариант разрешения конфликта.

Не следует забывать, что есть ещё такой метод управления конфликтными ситуациями, как профилактика конфликта, то есть ликвидация причин конфликта на предконфликтной стадии. Под профилактикой подразумевается предотвращение возникновения конфликта и его деструктивного воздействия на участников конфликта и окружающих. Для грамотной профилактики конфликтов необходимо уметь их стратегически прогнозировать, поскольку обоснованный прогноз– это фундамент предупреждения конфликтной ситуации.

Итак, в данной главе были кратко проанализированы некоторые основные положения конфликтологии. Более полно структурные единицы конфликта, их генезис, онтология и практическое обоснование рассматриваются в Главе 2 настоящей работы.

Глава 2. Анализ производственного конфликта в архитектурном бюро «A2N»

Многие современные исследователи управления конфликтами сходятся на том, что и для компаний с эффективным менеджментом характерны некоторые конфликты. Причём, в некоторых случаях они даже полезны. Однако, иногда конфликты имеют деструктивный характер. Зачастую они препятствуют как эффективной деятельности отдельной личности, так и достижению стратегических целей компании. Рассмотренный ниже конфликт служит примером подобной ситуации.

2.1. Характеристика компании «A2N»

Архитектурное бюро «A2N» было организовано в 2005 г. Организационная форма– акционерное общество закрытого типа. Акционерами были Вячеслав 34-х лет, он же генеральный и коммерческий директор, и Аделина 33-х лет, занимавшая должность главного архитектора и директора. До этого она 3 года работала рядовым архитектором в одной из светлояровских архитектурных фирм, никакого опыта руководящей работы не имела. На момент начала работы бюро головной офис находился в Москве, персонал его составляли Вячеслав с супругой Лидией, имеющей должность главного бухгалтера фирмы. Лидия была подругой детства Аделины. Финансовые потоки и их распределение находились в руках семьи. Проектная часть бюро располагалась в Светлояровске, находящемся в 300 км от Москвы. В этом офисе из постоянного персонала присутствовала только Аделина, поначалу в одиночку занимавшаяся архитектурными разработками. Остальные сотрудники-смежники работали по контрактам, заключаемым на каждый проект. Единственным на тот момент поставщиком заказов для «A2N» был Вячеслав, имеющий финансовое образование и некоторые связи в деловой московской среде. Это позволяло ему получать сначала небольшие, а затем довольно приличные для маленького бюро заказы и выигрывать тендеры.

Через год Аделина уже не справлялась с потоком заказов, финансовое положение компании настолько улучшилось, что акционеры смогли купить без всякого кредита новенькие импортные машины. Аделина, жившая до этого всегда в очень стеснённых обстоятельствах, смогла позволить себе траты на дорогую косметику и одежду. Перспективы были заманчивы. Посовещавшись, акционеры решили расширить штат постоянных сотрудников. На должность техника– архитектора была принята Анна, 23-хлетняя выпускница строительного колледжа, не работавшая по специальности. Аделина приняла её на работу, потому что она согласилась на зарплату ниже средней. Собственно, и результаты работы также оказались адекватны зарплате. В 2006 г. Аделина с Анной не смогли справиться с критически важным заказом, что грозило фирме полной потерей репутации. Вячеслав в ультимативной форме потребовал от Аделины выполнения заказа. Женщина кинулась за помощью к своей однокурснице Юлии 36-ти лет, которая имела большой опыт проектирования и давно практиковала как самостоятельный архитектор и дизайнер. Аделина пообещала Юлии высокую зарплату, должность главного специалиста, трудоустройство согласно ТК, соцпакет и большие проценты за каждый проект. Поскольку женщины были практически подругами, то закреплять письменно проценты и порядок повышения зарплаты не стали, Юлия поверила Аделине на слово. Была оформлена только трудовая книжка. Юлия была представлена Вячеславу, в дальнейшем у них сложились конструктивные рабочие отношения.

Ожидания Аделины полностью оправдались. Юлия успешно сдала скандальный проект, тем самым укрепив репутацию фирмы. Поток заказов увеличился. Полгода проектная часть работала в прежнем составе из трёх человек. Но затем Аделина обратилась с просьбой к Юлии подобрать ещё двух техников. Поскольку Юлия не так давно преподавала на архитектурном отделении колледжа, для неё не составило труда подыскать двух бывших учениц Марию и Айгуль, которые никак не могли устроиться на работу по специальности. Правда, это были троечницы, так как наиболее талантливые ребята были заняты. Но те обязанности, которые предстояло выполнять техникам, и невысокая зарплата, казалось бы, оправдывали такой выбор. Девушки тепло относились к Юлии, потому что именно она предотвратила их отчисление из колледжа и благодаря ей они смогли получить диплом.

Итак, техники поступили в распоряжение главного специалиста Юлии и поначалу всё шло прекрасно: девушки получали практические навыки, Юлия для них проводила даже компьютерный ликбез. К этому времени потоки заказов разделялись на две группы: наиболее выгодные и простые, на взгляд Аделины, она забирала себе, подключая того или иного техника. Сложные доставались Юлии. Однако стала видна тенденция: заказы, которые выполняла Юлия, неизменно проходили экспертизу с первого раза и воплощались в жизнь. Проекты Аделины постоянно возвращались на доработку, к ним приходилось подключать Юлию. Вячеслав был крайне недоволен тем, что не принимается половина проектов и резонно интересовался у главного архитектора причиной. Аделина лгала, что эти заказы выполняет Юлия, а ей самой приходится затем устранять ошибки. За всё время работы Юлия получила от Аделины только две премии. Проценты ей ни разу не были выплачены под предлогом отсутствия прибыли, зарплата была поднята лишь на 10% вместо обещанных 50%. Техникам зарплату увеличили с подачи Аделины на 40%, так что они получали не многим меньше главного специалиста, тянувшего на себе весь основной пакет успешных заказов.

Видя, что Юлия с техниками составляют сплочённую рабочую команду и безосновательно опасаясь, что подруга захочет занять её место, Аделина под сурдинку настроила работников против Юлии. Их отношения из тёплых и доброжелательных превратились в деструктивные: техники откровенно грубили главному специалисту, саботировали её требования. Аделина подливала масла в огонь, говоря, что Юлия, как педагог, должна подобрать ключик к бывшим ученикам. И если у неё не получается, то как специалисту грош ей цена. Мало по малу обстановка в проектном офисе стала крайне напряжённой.

В конце 2007 г. Аделина стала брать местные светлояровские заказы в тайне от Вячеслава. Она выполняла проекты на купленном на деньги обоих акционеров оборудовании, в снятом на их общие деньги офисе, но доходы утаивала и пользовалась ими одна. Заподозрив неладное, Вячесла провёл собственное расследование. Не разглашая результатов, он начал процесс отделения от Аделины с последующей ликвидацией фирмы.

Апогеем стал провал очень важного заказа в 2008 году, который выполняли только техники под руководством Аделины. Главный архитектор как всегда попыталась свалить вину на Юлию. Вячеслав позвонил Юлии, и она в разговоре прояснила ситуацию. Вячеслав сделал выговор Аделине. Женщине, конечно, это не понравилось. Используя как предлог финансовые трудности фирмы в результате мирового кризиса и необходимость оптимизации персонала, Аделина предложила Юлии либо уволиться по соглашению сторон, либо работать два дня в неделю за минимальную зарплату. Поскольку в московском офисе шёл тайный процесс расторжения отношений с Аделиной, и Вячеславу было не до светлояровского конфликта, то Юлия предпочла уволиться. Надо подчеркнуть, что внешне Аделина относилась к Юлии по– дружески и старалась ничем не выдавать свою неприязнь. Юлия оказалась на улице 31 декабря 2008 г. со справкой о минимальной зарплате на руках. Но поскольку она высококвалифицированный специалист, то довольно легко нашла себе работу. Аделину же постигла заключительная неудача. Ещё один крупный проект, за который она так самонадеянно взялась, опираясь на свои силы и трёх техников, с треском провалился. Заказчики потребовали полностью его переделать. Аделина в панике бросилась звонить уволенной три месяца назад Юлии, но понимания не нашла. Проект был передан другой фирме. Вячеслав разорвал всяческие отношения с Аделиной. Архитектурное бюро «A2N» прекратило своё существование.