Текст книги "О финансах легко и непринужденно"

Глава IV. Баланс как инструмент для борьбы с кассовыми разрывами

История из практики

Однажды я получила письмо от владельца бизнеса приблизительно следующего содержания: «Посмотрел годовую бухгалтерскую отчетность. Чистая прибыль N миллионов. Могу ли я получить дивиденды?»

Я ему интеллигентно так отвечаю: «Финансовый результат действительно хороший, но денег на расчетном счете – десять тысяч рублей».

Собственник сильно удивился и попросил объяснить. Сначала попыталась ответить одним предложением: «Денег нет, потому что они “сидят” в других активах».

Получила ответ: «Не понял…» Тогда я начала излагать основы финансовой теории, описанные в прошлой главе. О том, что все ресурсы, которыми владеет компания, – это ее Активы, источниками Активов являются Пассивы. В соответствии с законами мироздания, которые нельзя отменить, Активы всегда равны Пассивам. Фотография Активов и Пассивов в любой момент времени – это и есть Баланс, который сходится. Всегда. На тот момент сумма Пассивов (валюта баланса) была равна 500 млн рублей, соответственно и сумма Активов была равна тем же 500 млн рублей. На расчетном счете денег – кот наплакал, соответственно деньги осели в других Активах. Я подробно расписала, какие именно активы съели чистую прибыль (а заодно и вожделенные дивиденды), и получила короткий ответ: «Все понятно, денег нет».

Просмотр управленческого баланса также может помочь в борьбе с кассовыми разрывами. Он может о многом поведать (надо только уметь прочесть).

Возьмем наш пример из прошлой главы (Баланс на 30 сентября 2015 года (в тыс. рублей)).

Мы видим, что этой компании в скором времени как минимум предстоит выплатить зарплату (1 400 тыс. рублей), взносы (420 тыс. рублей) и налоги (459 тыс. рублей), а денег на счете – 52 тыс. рублей.

Налицо приближающийся кассовый разрыв.

Какие же могут быть у этого причины?

Непродуманные инвестиции

В рассматриваемой нами ситуации произошло следующее: компания купила помещение под склад. Стоимость склада (внеоборотного актива) составила 6 350 тыс. рублей. Деньги на счете были, так как поступила большая предоплата, а с поставщиками работали по постоплате. Из баланса очень четко видны источники активов. В частности, видно, что размер собственного капитала составляет всего 3 263 тыс. рублей. То есть его не хватило для покупки этого склада. Закономерно, что в какой-то момент возник кассовый разрыв, и пришлось брать долгосрочный кредит в банке под высокие проценты (с такой структурой баланса никто под низкие не даст).

Итак, если вам предлагают купить, к примеру, новый склад за 10 млн рублей и эти деньги у вас есть на расчетном счете, то надо посмотреть на баланс и понять, откуда появилась данная сумма. Если за счет нераспределенной прибыли и учредители готовы не брать свои дивиденды, то нет проблем – можно инвестировать. Но если купить склад, получив большую предоплату от покупателей, то в тот момент, когда придется платить поставщикам, денег уже не будет. Образуется кассовый разрыв, а это вещь неприятная, скорее даже недопустимая.

Вывод: до начала инвестиций необходимо посмотреть структуру баланса компании (по данным управленческого учета) и в случае превышения объема предполагаемых инвестиций над размером собственного капитала хорошо подумать.

К чему приводит инвестирование без изучения реального финансового положения компании, вы можете прочесть в главе «Инвестиции и политика».

Денежные средства увязли в запасах

Деньги не работают, а заморожены в товарах на складе (в материалах). Почему это происходит?

Причин много. Возросшая конкуренция. Скачки курса валюты.

История из практики

Рассказал Петр, предприниматель из Липецка.

Шины покупал в начале 2015 года. Шины импортные. Курс – 80 руб./евро. Курс упал. Конкуренты купили такие же шины уже при курсе 60 руб./евро. Их продажные цены существенно ниже. И продавать в убыток не хочется, и наличных не хватает.

А очень часто собственники (руководители) просто не знают, сколько времени лежит на их складе тот или иной товар. Товар закупается нерационально. Не построена логистика складских запасов, не отслеживается оборачиваемость каждого вида товара и ее соотношение с наценкой (маржинальностью).

Подробнее об оборачиваемости читайте в главе XV (с одноименным названием). Но вернемся к замороженным деньгам. После того как баланс показал неразумное количество товара на складе и было выяснено, какие из товаров товары плохо оборачиваются (или вообще застряли), возникает вопрос: как реализовать застрявший на складе товар? Обычно руководство компании устраивает мозговой штурм и придумывает способы превращения «замороженных» денег в «живые». Участники моих бизнес-лагерей тоже делятся идеями и личным опытом.

Вот несколько предложений.

• Попытаться вернуть товар поставщику. Проблематично, но попробовать стоит.

• Попытаться как-то доработать товар, если это возможно (перепаковать, к примеру).

• Постепенно снижать цену на данный товар, пока не найдется покупатель.

• Продать с помощью того, кто умеет и любит продавать.

История из жизни

А вообще что далеко ходить. Году в 95-м мой приятель закупил крупную партию защитных экранов на компьютеры. И понял, что эти экраны уже не идут на ура и деньги в них зависли намертво. Он сказал, что все ужасно, и только я его могу спасти. Знал ведь, что решать трудные задачи мне очень нравится. Да и деньги предложил для меня в то время приличные: 1 $ за проданный экран. В итоге все экраны ушли через небольшие магазинчики, торговавшие оргтехникой на ВВЦ. Не взять их на реализацию продавцы никак не могли, так как выглядела я ну очень респектабельно (как-никак финдир экспортной компании), имела хороший рекламный материал и абсолютную уверенность в пользе данного товара. Кстати, и сейчас считаю, что экраны были классные.

Продать с помощью сотрудников. В каждой компании есть кто-то, кто обожает продавать. И если есть возможность на этом еще и заработать, то он готов развернуть бурную деятельность.

История из практики

Одна производственная компания потеряла бóльшую часть рынка (китайцы вытеснили, их демпинговым ценам ничего противопоставить не смогли, даже безупречное качество). Сократили производственные площади, людей. При этом высвободилось огромное количество специального дорогостоящего оборудования. Процесс продажи этих основных средств шел очень вяло, пока в какой-то момент руководством не было объявлено, что каждый сотрудник (как работающий, так и бывший), нашедший клиента, получает 10 % стоимости сделки (после оплаты, естественно). Удивительно, но распродалось практически все.

• Если на складе есть товар, интересный вашим сотрудникам, то предложите им его приобрести со значительной скидкой; им это вполне может быть интересно.

История из практики

В той же компании (см. выше) уменьшились не только производственные площади, но и площади, занимаемые административно-управленческим персоналом[5]5
  Административно-управленческий персонал (далее – АУП).


[Закрыть]. Мебель сильно не новая, но за 10 % от первоначальной стоимости она разлетелась за неделю.

• Использовать залежалый товар для продвижения другого товара.

Как говорил один из участников лагеря: «Прикрутки – наше все».

Если товар не идет, прикручиваем его к другому товару, пишем, что он – подарок. И набор продается!

• Превратить неликвидный товар в бонус при продаже определенных объемов другого товара.

То, что сейчас не уходит в Москве, продать в регионах.

История из жизни

В далеком 1992-м мы работали с Борисом Польгеймом.

Компания шила туристическое снаряжение, а потом еще и детские комбинезоны: легкие, непродуваемые (из каландрированного капрона) и очень красивые. В какой-то момент в Москве они стали продаваться плохо, а зарплату рабочим платить надо. Что делать? Взяли мы с другом (впоследствии ставшим мужем) два рюкзака этих самых комбинезонов и улетели в Сыктывкар продавать на рынке. Мерзли, конечно, но продали и деньги на зарплату привезли.

• Продавать на интернет-портале (среди клиентов).

• Использовать социальные сети (SSM).

• Выплатить товаром зарплату.

Это, конечно, ужасно и незаконно, но иногда речь идет о выживании компании.

История из жизни

Ехали как-то в Казань, на остановке в Гусь-Хрустальном на нас буквально накинулись люди, которым зарплату выдавали хрусталем. Не купить было невозможно. Ну а почему бы и нет? Потратила я пару тысяч, зато и подарками обзавелась, и хрустальный завод поддержала.

Придумать использование товара не по прямому назначению («перпендикулярные» продажи). Это, наверное, самое интересное. Участники бизнес-лагерей поведали мне замечательные истории на эту тему. Вот несколько из них.

История из практики

Александр (предприниматель, Калуга) закупил однажды большую партию очищенных семечек. А они не продавались, хоть убей (по-видимому, потому что щелкать их нельзя, а людям сей процесс нравится). Придумал изготовить из них козинаки. Козинаки пошли на ура.

Марина рассказала историю о том, как мед, который она реализовывала, потемнел и отвердел. Спрос на него свелся к нулю. Подумала и нашла покупателей в лице салонов красоты – для медовых обертываний.

• Использовать неликвидный товар в благотворительных акциях.

Ведь залежалый товар может быть великолепного качества (например, коллекции одежды и обуви прошлого сезона), и для кого-то получить такой подарок будет большой радостью. Понятно, что денег на этом вы не заработаете, но склад почистите и карму улучшите.

Плохая работа с дебиторкой

Вспоминается старый анекдот:

Менеджер одной оптовой фирмы уже было собрался отправить партию товара, как заметил, что клиент еще не расплатился за предыдущий заказ: «Извините, но мы не сможем отправить вам товар до тех пор, пока вы не расплатитесь за предыдущую партию».

«Хм-м-м… Очень жаль, но тогда мы вынуждены отменить заказ, – отвечает клиент. – Мы не в состоянии ждать ТАК долго!»

Работа с дебиторской задолженностью – это отдельная большая тема. Как-то в конце «Основного лагеря» Михаила Рыбакова на Угре один из участников сделал парадоксальный вывод: «Если бизнесом управлять, он – управляется». Так вот, и с дебиторкой (то есть задолженностью перед нами) точно так же. Если кто-то заинтересован в закрытии дебиторки, то она своевременно закрывается, а если нет, то она будет, как энтропия, самопроизвольно расти.

История из практики

Клиент – владелец компании, занимающейся оптовой торговлей (средний бизнес). Денежных средств катастрофически не хватает. Из баланса видно, что сидят они в дебиторской задолженности, с ростом которой все никак не удается справиться.

Поговорили, оказалось, все просто: клиент начислял бонусы своим менеджерам по факту отгрузки товара. Вопрос отслеживания и закрытия дебиторской задолженности был передан бухгалтерии. Бухгалтерия перегружена и никак не мотивирована. Понятно, что дебиторка росла и расцветала. Как только мы изменили систему и менеджер, который проводит данный заказ, стал получать свой бонус исключительно после того, как ведомый им покупатель расплатится, ситуация резко улучшилась.

Как ни странно, я до сих пор встречаю владельцев бизнеса, которые выплачивают бонусы продавцам исключительно по факту отгрузки товара, без привязки к моменту получения за него денег.

История из практики

Не могу не рассказать о своем нежно любимом клиенте Алексее из Курска, который на мой ставший традиционным вопрос о мотивации сотрудников отдела продаж сказал:

– Бонусы начисляю по факту отгрузки товара.

– А кто отвечает за закрытие дебиторки? – интерес уюсь я.

– Те же, кто и бонусы получил…

– И как дебиторка, закрывается, вовремя?

– Вполне… Я очень удивляюсь и говорю:

– Какие у вас необыкновенные сотрудники!

Алексей хитро улыбается и поясняет:

– Обыкновенные, просто они знают, что за каждый день просроченной дебиторской задолженности придется платить штраф исходя из размера этой самой задолженности и процентной ставки по кредиту, предоставляемому банком, с которым мы сотрудничаем.

И действительно, пока работала у Алексея, слышала переговоры менеджеров, которые, аки львы, выбивали задолженность из своих покупателей.

Бывают еще более решительные собственники.

История из практики

Один из моих клиентов считает разумным следующий подход: если менеджер имеет премию в размере 10 % от продаж, то в случае невозможности истребования дебиторки он же штрафуется на те же 10 % от не вернувшейся суммы.

Когда поставлен управленческий учет (далее УУ), контролировать дебиторку очень легко. Для каждого клиента, по каждому договору, проставляется максимальная сумма задолженности в рублях и максимальный срок отсрочки платежа. Если хотя бы один из данных критериев не выполняется, менеджер по продажам физически не сможет оформить заказ без личного разрешения руководителя. Кроме того, хорошо, когда оформление заказа невозможно без заполнения в программе УУ поля о том, что контрагент проверен на добросовестность (подробнее о проверке на добросовестность см. в главе XXI). Это позволит не отгружать в долг заведомо «мутному» клиенту.

За три дня до окончания срока, на который предоставлен товарный кредит, автоматически формируется письмо-напоминание, которое отсылается менеджеру, отвечающему за данный заказ (для последующей отсылки клиенту). Если же дебиторка просрочена, то сообщение об этом получает как ответственный менеджер, так и руководитель.

Да, бывают ситуации сложные, и тогда менеджеры, которые не хотят портить отношения с клиентом, объясняют, что ничего личного, но в компании существует регламент, согласно которому при непоступлении денег в определенный срок юрист сначала официально отправляет письмо-напоминание, а потом подает исковое заявление в Арбитражный суд.

И это очень правильно – иметь в компании регламент по работе с дебиторской задолженностью, в котором четко прописаны сроки и действия менеджера, юриста и руководителя.

Итак, повторюсь, мне кажется правильным возложить ответственность за закрытие дебиторки именно на менеджеров по продажам.

Регламентированная работа с дебиторкой, включающая автоматизированный контроль, позволяет не замораживать живые деньги в просроченной дебиторке, позволяет снизить риски возникновения кассовых разрывов.

Деньги могут оседать и в других активах: материалах или основном производстве. При этом для поддержания оптимального количества материалов в производственной компании надо знать оборачиваемость каждого из них (об оборачиваемости см. главу XV).

Да, чуть не забыла: одним из крупнейших дебиторов может выступать государство. Оно очень любит не возвращать своевременно экспортный или «строительный» НДС.

Поэтому, начиная эти виды деятельности, надо знать, где занять денег при приближении кассового разрыва.

Глава V. Ликвидность[6]6
  Ликвидность (от лат. liquidus – жидкий, перетекающий) – экономический термин, обозначающий способность активов быть быстро проданными по цене, близкой к рыночной (перетечь в деньги).


[Закрыть]

Бизнесмену всегда важно знать, что происходит с компанией, куда она движется

Один из владельцев бизнеса сформулировал мне свои пожелания так: «Я хочу иметь три показателя, которые я буду получать раз в месяц, сидя где-нибудь на Канарах, и мне будет понятно, что происходит с компанией».

Конечно, с большим количеством цифр картина мира будет более детальной, но и трех ключевых показателей достаточно, чтобы сделать выводы и о финансовом положении компании, и об эффективности управления. Особенно если проводить «горизонтальный анализ», то есть сравнивать данные показатели с аналогичными показателями за предыдущий период (или, в случае ярко выраженной сезонности, с соответствующими периодами прошлых лет). В случае же изменения какого-либо из показателей в нехорошую сторону всегда можно запросить дополнительные данные и выяснить причину возникновения данной ситуации. Одним из этих показателей является

Коэффициент текущей ликвидности[7]7
  Второй – рентабельность (см. главу IX), третий – величина отклонения финансового рычага (см. главу XI).


[Закрыть] (англ. Current ratio, CR)

Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов. То есть, по сути, это характеристика степени устойчивости компании.

Если К_тл больше или равен 1, то компания устойчива, так как при мобилизации всех оборотных активов вся сумма текущих обязательств может быть погашена.

Рассмотрим пример баланса:

(Что представляют собой оборотные, внеоборотные активы и другие разделы баланса, написано в главе III.)

Итак, в данном примере

Это хорошо? Хорошо. Данная компания устойчива. А если коэффициент текущей ликвидности будет равен 4, это хорошо? Обычно (когда нет особой специфики компании) – ничего хорошего. Высокий К_тл означает, что оборотные активы компании используются неэффективно. В такой ситуации имеет смысл посмотреть структуру оборотных активов компании, что мы и делали в предыдущей главе.

То есть, увидев высокий К_тл, можно выявить причину возникновения данной ситуации и оперативно выработать пути решения проблемы.

Оптимальным считается коэффициент текущей ликвидности от 1 до 2.

Это означает, что компания устойчива, и при этом активами в ней грамотно управляют.

Также коэффициент текущей ликвидности является одним из ключевых критериев при принятии банком решения о возможности выдачи компании кредита.

Конечно, лучшим для банка был бы К_тл от 1,5 и выше, но нормальным является значение от 1 до 1,5.

Некоторые банки оценивают не только коэффициент текущей ликвидности, но и коэффициент быстрой (срочной, лакмусовой) ликвидности (Quick Ratio, QR, Acid test).

Этот коэффициент показывает, сможет ли компания рассчитаться по своим краткосрочным (текущим) обязательствам в случае проблем с реализацией запасов. Нормальным показателем К_бл считается показатель 0,4 и выше (по сведениям моего знакомого банкира, обо всех банках судить не могу).

Понятно, что коэффициент срочной ликвидности меняется очень быстро. Поэтому значимость коэффициента текущей ликвидности для анализа в разы выше веса К_бл.

Глава VI. Точка безубыточности (ТБУ)

Почему-то зачастую у наших людей считается признаком молодецкой удали не просчитывать проект перед его запуском. Фразу «Мы, естественно, ничего не считали» я слышала от предпринимателей не раз и не два. Но что же тут естественного? Естественно-то, как раз, наоборот: перед началом проекта все просчитать, хотя бы точку безубыточности (далее ТБУ) найти.

История из жизни

Мне вспоминается девушка, которая кормила нас с дочкой вкусным обедом в практически пустом ресторане во время нашего отдыха в Черногории.

Она поведала нам грустную историю о том, как по совету красавца-серба вложила все свои сбережения в покупку данного ресторана, да еще и российского друга убедила вложиться в данное предприятие. Любимый серб, получив немаленькие комиссионные за продажу здания, исчез в неизвестном направлении. Деньги кончились. Клиентов практически нет. Чтобы рекламировать заведение, необходимо уладить юридические формальности, на что опять-таки нужны средства. Друг зафиксировал убытки и больше о ресторане слышать не хочет. А повару, за электроэнергию и еще много за что регулярно платить надо. Что делать – непонятно…

– Так вы что же, перед тем как вложить деньги, даже точку безубыточности не нашли? – изумился мой десятилетний ребенок. Девушка посмотрела на нее как на марсианина…

Итак, как же находится точка безубыточности (ТБУ)?

Для этого давайте поговорим о расходах. Все расходы делятся на переменные и постоянные.

Переменные расходы прямо пропорциональны количеству реализуемой продукции. Понятно, что на пять одинаковых проданных столов древесины пойдет в пять раз больше, чем на один. Как правило, переменные расходы являются прямыми (подробнее о разделении на прямые и накладные (косвенные) расходы см. в главе VII).

Накладные расходы являются переменными крайне редко.

Для простоты возьмем конкретный пример, который придумали замечательные участники одного из бизнес-лагерей на Угре.

Итак, компания «Буратино» выпускает столы. Продажная стоимость одного стола – 10 000 рублей.

Рассматриваемый промежуток времени – 1 месяц.

На один стол идут материалы, стоимость которых составляет 3 000 рублей, сдельная оплата рабочего (вместе со взносами с нее) составляет 2 000 рублей за сборку одного стола.

Итого, переменные затраты на производство одного стола составляют 5 000 рублей. График переменных расходов – прямая линия, которая, как помним из школы, строится по двум точкам.

И первая точка – это, естественно, ноль, так как если ни одного стола не реализовано, то и переменных расходов нет.

«Постойте-постойте! – скажет кто-нибудь. – Хотя реализации столов в течение месяца не было, но они же (столы) были сделаны. Было потрачено на материал для двадцати столов 3 000 × 20 = 60 000 рублей, и рабочему-сдельщику выплатили 40 000 рублей. Почему же переменные расходы равны нулю?»

В том-то и тонкость. Переменные расходы (которые в нашем случае являются и себестоимостью) появляются в момент реализации продукции (в момент получения дохода). А до реализации – это переменные затраты.

Если вы будете читать финансовую литературу, то увидите, что «затраты» и «расходы» зачастую используются как синонимы. Но нам с вами жизненно необходимо четко разделить то, что непосредственно потрачено на еще не реализованную продукцию и на реализованную. Потому что только то, что «прямо» потрачено на выпуск уже реализованной продукции, становится себестоимостью и участвует в определении финансовых результатов компании (прибыли, рентабельности и т. д.).

История из жизни

Однажды ехали с мужем на поезде из Москвы в Санкт-Петербург. На вопрос, что за остановка, услышали: «Бологое. Это то место, где бордюр становится поребриком».

Так и у нас:

Отгрузка – это тот момент времени, когда переменные затраты превращаются в переменные расходы.

Итак, если в рассматриваемый месяц не реализовано ни одного стола, то переменные расходы равны нулю.

Если продано 10 столов, то их себестоимость составит 50 000 рублей. Вторая точка найдена, можно чертить прямую переменных расходов.

Рис. 1

Постоянные расходы отличаются тем, что остаются неизменными на достаточно большом промежутке времени и не зависят напрямую от количества реализуемой продукции.

В каждый период времени (в этом случае – месяц) будут иметь место постоянные затраты, которые не зависят от того, сколько столов произведено: один или сто. Так, к постоянным затратам будут относиться затраты на аренду помещения, амортизацию оборудования, зарплату непроизводственного персонала и другие.

И сразу же возникает вопрос: «А в какой же момент времени постоянные затраты превратятся в постоянные расходы?» В тот момент, когда мы их спишем, то есть отнесем на финансовый результат. Как правило, постоянные расходы (большинство которых являются косвенными[8]8
  Определение косвенных расходов см. в главе VII.


[Закрыть]) списываются в последний день месяца. И это логично, так как в последний день месяца начисляются зарплаты (кроме сдельной), взносы, налоги, амортизация имущества. Последним днем месяца датируются акты по аренде помещений, коммунальным платежам, услугам связи и т. д.

То есть в отличие от переменных расходов постоянные расходы возникают даже в том месяце, когда не реализовано ни одной единицы продукции.

В нашем примере постоянные расходы за месяц следующие (в рублях):

• Амортизация оборудования: 39 000

• Инструменты (малоценка): 3000

Заработная плата (вместе с налогами с нее):

• Директор (который и бухгалтерию ведет☺): 52 000

• Мастер: 25 000

• Постоянная часть зарплаты рабочего: 10 000

• Аренда: 30 000

• Расходы на продвижение: 50 000

• Содержание офиса: 2 000

Итого: 211 000 руб. в месяц.

То есть если в течение месяца не будет продано (отгружено) ни одного стола, то расходы все равно будут составлять 211 000 рублей.

График постоянных расходов следующий:

Рис. 2

Постоянные расходы не останутся на уровне 211 000 рублей навсегда. Если количество выпускаемых столов будет расти, то в какой-то момент придется взять человека, занимающегося продажами, арендовать помещение побольше и т. д.

То есть в какой-то момент времени постоянные расходы перейдут на новый уровень (вырастут скачкообразно).

Итак, строим наконец-то график безубыточности, он же график «затраты – объем – прибыль», он же CVP-график (Cost-Volume-Profit).

По оси абсцисс (по горизонтали) откладываем количество реализованных столов в штуках, а по оси ординат (по вертикали) – расходы и выручку в тысячах рублей.

Переносим графики переменных и постоянных расходов из рис. 1 и 2.

Вспоминая школьную математику, строим прямую суммарных расходов.

После чего строим прямую выручки. Понятно, что снова нужны две точки. Первая, естественно, ноль (нет отгрузки – нет выручки). Вторая пусть будет 10 000. То есть при реализации 10 столов выручка составит 100 000 рублей.

И вот в том месте, где суммарные расходы будут равны выручке (то есть пересекутся прямые суммарных расходов и выручки), и будет находиться искомая точка безубыточности (ТБУ).

Из графика видно, что ТБУ находится примерно на уровне 42,2 штуки. Если компания реализует менее 43 столов, она окажется в убытке, если больше – получит прибыль.

То есть точка безубыточности показывает то минимальное количество продукции в натуральном выражении, которое надо реализовать, чтобы не оказаться в убытке.

Разница между тем количеством продукции, которое, вы уверены, будет ежемесячно реализовываться, и количеством в ТБУ будет являться запасом прочности. Чем выше этот запас, тем лучше.

Во время практикумов и бизнес-лагерей регулярно возникает сентенция: «В моем бизнесе нельзя найти единицу продукции в натуральном выражении». На самом деле можно, хоть порой и достаточно сложно. Представим, что в нашем случае, ООО «Буратино» начало продавать не только столы по 10 000 рублей, но и стулья по 3 500 (при этом себестоимость стола, как мы помним, 5 000, а стула – 2 000).

Если мы примем за одну единицу один стол, то стул будет иметь некий понижающий коэффициент. А вот какой? И здесь уже полный простор для творчества. Например, мы можем рассчитать его исходя из продажной цены обоих предметов мебели, их себестоимости или, что мне кажется наиболее корректным, маржи на каждом из них.

Маржа на столе – 5 000 рублей, на стуле – 1 500. Понижающий коэффициент – 0,3.

Задача

ООО «Буратино» в сентябре 2015 года реализует 20 столов (уже предоплату получило). Склад забит стульями. Сколько стульев надо реализовать, чтобы не оказаться в убытке?

В завершение темы хочу сказать, что при нахождении ТБУ есть множество допущений: и постоянные расходы на самом деле из месяца в месяц могут отличаться, и цены на материалы в любой момент могут подняться, и найти натуральный показатель порой сложно. Но у графика безубыточности есть один большой плюс: он очень нагляден.

В момент основания бизнеса или нового его направления этот график позволяет осознать, сколько единиц новой продукции (товаров, услуг) надо ежемесячно реализовывать, чтобы не оказаться в убытке, и сравнить это количество с тем, которое готов принять рынок. И при неудовлетворительном результате или от идеи отказаться, или придумать, как расходы уменьшить.

Практическое задание

А вы знаете точку безубыточности для своего бизнеса (каким бы он ни был – ларек или крупный завод)? Если нет – рассчитайте ее. И постоянно учитывайте при планировании работы компании.