Читать книгу "Навигатор внедрения OKR: Опыт российских компаний"

Олег Машинистов, генеральный директор компании Garlin, сразу по завершении установочного тренинга по OKR отметил:

Для меня кардинально изменился уровень прозрачности. Я очень доволен. Раньше было не всегда понятно, чем именно занимаются руководители и подразделения. Что-то делают – но на чем именно у них фокус и как они собираются достигать поставленных целей? Теперь для меня вся картина собрана в одном месте, и я четко вижу, в какие направления вливаются основные усилия, какие гипотезы отрабатывают команды и куда они устремлены.

Вовлеченность

Создание OKR по большей части является процессом, направленным снизу вверх. Это обеспечивает вовлеченность на всех уровнях организации, потому что каждая команда и каждый отдельный сотрудник самостоятельно определяют свои цели. Работа по OKR начинается с обсуждения идей и предложений с сотрудниками, а затем процесс продвигается вверх по линии управления, где он поддерживается и адаптируется для соответствия стратегическим целям компании. Таким образом, все участники процесса могут чувствовать себя вовлеченными и значимыми.

Более того, OKR способствуют чувству личного предназначения и вклада в большую цель. Когда сотрудники видят, как их работа напрямую влияет на общую миссию компании, они с большей вероятностью будут полностью вовлечены в работу и станут частью уникальной командной культуры, где каждый вносит свой весомый вклад. Это обеспечивает им чувство собственной значимости и важности их усилий в контексте общих целей организации.

Анна Шапиро, HRD компании «Урбантех», в рамках своего выступления «А есть ли смысл в моей работе: как OKR закрывают главные запросы IT-специалистов» сказала:

От чего уходят IT-специалисты? Микроменеджмент, работа в стол, не видно личного вклада, нет влияния на решения, нет смысла в работе.

Что они ищут и чем мы их можем привлечь, не имея возможность пообещать заработную плату в три раза выше рынка? Смысл! Понимаю, зачем делаю; могу повлиять на решение; задача актуальна, и результат будет применим на практике. Система OKR предполагает проактивную жизненную позицию, она для тех, кто любит мечтать, ставить амбициозные цели и не любит микроменеджмент. ‹…› Система OKR каждому конкретному сотруднику дает понимание стратегии компании, фокус на самых важных целях, участие в формулировке целей, быструю проверку и смену гипотез, прозрачность – все знают цели и прогресс друг друга. Все это определяет живой интерес сотрудника к тому, что он делает, и позволяет обеспечить невиданный ранее уровень вовлеченности.

Елена Ельнова, HR-директор СДЭК:

У нас в компании очень активный рост, который не прекращается примерно десять лет. Главное лично для меня как директора по персоналу, что наша компания – про людей, у нас есть четкие принципы работы, такие как доверие, честность и дружелюбная атмосфера. Эти вещи для нас не пустой звук, не просто бумажки или надписи на стенах. Мы действительно строим свою работу на этих ценностях… Какие же изменения произошли благодаря OKR по итогам работы?

От всех руководителей мы получили обратную связь, что у них наконец появилась команда. Люди объединились, генерили идеи, стали ставить действительно амбициозные цели и бороться за их реализацию, поддерживать друг друга.

OKR помогли сфокусироваться на том, что давно хотелось сделать, но долго откладывалось. Например, мы уже три года мечтали создать «Гид по ценностям», помогающий новым сотрудникам вникнуть, на каких ценностях базируется компания и что для нас самое важное. Наконец мы его выпустили плюс подготовили тренинг, теперь у нас все это есть, и оно работает на еще большую вовлеченность команды… Люди прониклись OKR. Все наглядно увидели, прочувствовали, как повысилась эффективность компании, появился новый уровень сплоченности, амбициозность, драйв и удовлетворение от работы. Мы научились быстро настраивать фокус и достигать поставленных целей.

Алексей Наджар, генеральный директор компании FreeLines:

Вовлеченность в OKR точно растет – как у команд, так и у мидл-менеджмента. Они начинают видеть свою возможность влиять на бизнес и производить изменения в своей зоне ответственности. Если хотите, чтобы вашей команде было интересно, – дайте сотрудникам возможность самим влиять на изменения.

Комплексный эффект

OKR – это целостная система, где каждый элемент влияет на остальные и все вместе это создает ценность применения фреймворка. В примерах ниже мы привели описание как раз такого комплексного эффекта от применения всех элементов.

Ольга Яшина, OKR-коуч компании «Гардиум»:

Мы юридическая фирма, регистрируем и защищаем интеллектуальную собственность (бренды, идеи и инновации, создаем цифровые экосистемы управления IP).

Полтора года назад наш генеральный директор Алексей Абрамов прошел обучение в OKR Академии и начал активно внедрять систему в основные отделы компании: продажи, производство, юридический отдел. Так был сделан первый шаг к большей открытости и вовлеченности сотрудников. В то время я была менеджером по продажам и каждую неделю фиксировала свой прогресс. Отмечала, насколько приблизилась к цели, что мне мешает, какая помощь требуется. Верхним уровнем OKR занимался только топ-менеджмент, при этом все цели и идеи были доступны каждому сотруднику.

Спустя некоторое время менеджменту захотелось большей отдачи от поставленных KR. Полгода назад я также прошла обучение в OKR Академии, после которого начала фасилитировать встречи (планирование и ретро по времени уменьшились вдвое, а по эффективности не просели – коллеги дают положительную обратную связь), составлять график чекинов и план самих встреч. Те из вас, кто читает эту книгу и уже использует OKR, хорошо знакомы с проблемой фокусировки на цели встречи.

Главный вывод моего первого ретро в формате коуча: при планировании мы много внимания уделяем амбициозным долгосрочным целям, забывая о промежуточных, но обязательных. В итоге несколько KR оказались невыполненными, так как сотрудник переключился на другие задачи. Выводы сделаны, ошибка исправлена. Теперь на сессии планирования сотрудники фокусируются на приоритетах своей работы в ближайшую каденцию, где OKR – мотивирующая основная задача, а не дополнительная.

В рамках пробной каденции мы работали согласно учебнику, но не все процессы удалось выстроить сразу. Так мы открыли принцип гибкости – возможность быстрого реагирования на возникшую проблему с выполнением KR. Каденция длится 3 месяца – за это время многое успевает измениться как внутри бизнеса, так и на рынке в целом. Сегодня мы можем вносить правки в KR даже в пределах одной каденции. Это помогает продолжать работу, меняя вектор, но не теряя из виду цель.

С внедрением OKR сильно вырос уровень коммуникации отделов. Все процессы объединены в один слаженный механизм, где юристы знают об изменениях в отделе продаж и могут скорректировать свою работу. Новый формат позволяет значительно ускорить прогресс. Вертикальное информирование мы заменили на межкомандное обсуждение, которое облегчает принятие новых процессов.

Отдельное спасибо хочется сказать OKR за ретроспективу. Даже если компания работает не по OKR, а по модели «обсуждаем стратегию в начале года – видим результаты в конце года», финальную встречу очень удобно вести по сценарию ретроспективы. Это позволяет избежать ненужного стресса. Виноватых нет, мы вместе обсуждаем НАШЕ общее дело и НАШИ цели – почему не удалось достичь нужного результата, чем отделы могут помочь друг другу для успеха в следующей каденции, какие KR были изначально неправильно поставлены. Также проговариваем и то, что нам особенно удалось, а в конце встречи обязательно хвалим друг друга – только так появляется мотивация для будущих побед!

Евгения Рябцева и Елена Щедрина, OKR-коучи компании Fakro:

В начале года наша компания поставила себе стратегические цели по системе OKR. Далее мы начали отслеживать достижение целей в рамках прогресс-собраний, собираясь на 20–30 минут один раз в неделю. У сотрудников всей компании стало появляться видение того, куда мы идем, зачем идем и какой прогресс на сегодня у компании, а также какой вклад в общее развитие привносит каждый сотрудник.

Сотрудники, вовлеченные в реализацию OKR, стали намного замотивированнее. Команда наша – дружнее и крепче! У сотрудников появились энтузиазм и готовность к нововведениям – заметно бóльшие, чем в предыдущие периоды работы, до внедрения OKR. Сейчас сотрудниками предлагаются новые методы решения задач, нестандартные подходы. Активно вовлекаются люди из тех сфер и функций, которые ранее не участвовали в решении задач. Создаются команды из представителей разных отделов, руководители и линейные сотрудники могут оказаться в одной группе – такие кросс-функциональные и межструктурные связи дают очень хороший результат по скорости коммуникаций и принятия решений. В целом мы видим, что сотрудники стали сплоченнее, замотивированнее и начали другу другу помогать.

Приоритеты и стратегия стали намного более ясными для всего нашего коллектива: все понимают, что компания идет к одной большой цели и все на эту цель работают. Важные для нас эффект и наблюдение: люди легче вовлекаются, если они становятся Владельцами целей или KR. У таких сотрудников продуктивность и инициативность выросли сразу в разы. Это очень классный инструмент мотивации!

Для всех, кто вовлечен в процесс OKR, стали прозрачны результаты продвижения к поставленным целям. Отметим, что оборот компании уже вырос на 20 % по сравнению с прошлым годом.

Система в нашей компании зашла на отлично!!! Результаты видны уже через 6 месяцев. Для нашей бизнес-модели это очень мощный инструмент планирования, мотивации, управления, достижения результатов и вовлеченности сотрудников!

Часть II
ЧТО и КАК

Глава 2.1
Что такое OKR

OKR – это система исполнения стратегии, позволяющая командам и всей организации гибко, сфокусированно и согласованно двигаться к ясным и амбициозным Целям и Ключевым результатам.

Название системе дал принцип формулирования целей, которые состоят из двух частей: Целей (Objectives) и Ключевых результатов (Key Results). Но система OKR гораздо шире. Она основывается на принципах, которые формируют в компании особую культуру, благодаря ей и достигаются сверхрезультаты.

Принципы OKR

Гибкость. Безусловно, нельзя двигаться вперед без заветной Полярной звезды, до которой хочется дотянуться, – стратегии компании. Но путь к новому бывает настолько непредсказуем, что оказывается бесполезным выстраивать подробный план на длинную дистанцию. В дороге может случиться все, и это «все» предусмотреть невозможно. Надо уметь видеть возникающие препятствия и реагировать на них как можно быстрее. Для этого вы определяете цели на ближайший короткий период (месяц, квартал) и постоянно отслеживаете: продвигают ли предпринимаемые действия к поставленным целям, продвигает ли достижение этих целей к реализации стратегии? Не возникли ли какие-то факторы, которые необходимо учесть? Благодаря этому в каждый момент времени вы понимаете, где находитесь, и можете быстро изменить свои действия, если что-то идет не так.

Сфокусированность. В условиях постоянной неопределенности и непредсказуемости бывает трудно понять, что надо делать в первую очередь. Но если это не определить, то бег во всех направлениях приведет к тому, что вы не получите желаемого результата. Поэтому на первый план выходит умение выбирать: что станет решающим драйвером, который ускорит остальные механизмы системы? На практике этот принцип реализуется так: вы выбираете 1–3, максимум 5 приоритетов для Целей и Ключевых результатов.

Согласованность при постановке целей по вертикали и горизонтали не позволит нам оказаться в басне «Лебедь, Рак и Щука», где каждый тянет в свою сторону, а воз и ныне там. Только сложение общих усилий в одном векторе даст действительно значимый результат. Когда все в лодке смотрят в одном направлении и слаженно гребут к цели, она будет достигнута. Для обеспечения единого согласованного вектора развития цели вначале ставятся на уровне компании, но при этом привлекаются не только топ-менеджеры, но и руководители подразделений следующего уровня.

Далее происходит постановка целей уровней подразделений и команд, в которых также участвуют руководители и сотрудники. Это обеспечивает глубокую вовлеченность, осознанность, ответственность участников. Таким образом, постановка целей происходит как сверху вниз, так и снизу вверх. При расстановке приоритетов учитывается то, что происходит внутри команд и в непосредственной близости к клиенту. Также вертикальная согласованность позволяет видеть, благодаря реализации каких целей в подразделениях и командах достигаются цели на уровне компании. Горизонтальная согласованность означает синхронизацию и убирает противоречия на уровне подразделений и отделов, которые приводят к потере ресурсов, к ненужным конфликтам.

Амбициозность означает «замах», который каждая компания и команда определяют для себя сами. Для достижения вдохновляющих результатов планка должна быть поставлена выше головы. OKR – это про то, как даже в самых сложных ситуациях можно не только удерживать некую «ватерлинию», а и действительно совершить прорыв. На практике амбициозность проявляется в выбранных целях и числовых значениях Ключевых результатов, она может быть 10–30–300 %.

Принцип прозрачности предполагает, что все знакомы с целями друг друга и благодаря общему информационному пространству знают, как идет процесс у всех поставивших OKR (во всей компании). Также этому способствует постоянное отслеживание прогресса Ключевых результатов, о котором мы подробно поговорим в главе про прогресс-собрания.

Система исполнения

Очень важным элементом OKR является Система исполнения. Именно ее качественная настройка и соблюдение гарантируют получение желаемых результатов.

Когда мы собираемся внедрять в компании новый инструмент управления, всегда хочется понимать: а что это за собой повлечет? Насколько трудоемким окажется использование данного инструмента в жизни коллектива? К чему нужно быть готовыми, если мы решаемся на подобный опыт? Понимание схемы коммуникации, предстоящих встреч и событий даст вам представление о времени и ресурсах, которые придется использовать.

Система исполнения задает границы и пульс OKR-процессу, делает так, чтобы планы и стратегии не оставались пустыми мечтами, а становились реальностью. Если мы не настраиваем этот пульс, то обречены на провал: организация не заживет сама собой по новому принципу. Подобные вехи необходимо четко обозначить и грамотно наладить.

Настройка системы может варьироваться в разных компаниях в зависимости от размера, специфики отрасли, существующей корпоративной культуры и наличия других аджайл-фреймворков. Но в целом это основная канва, определяющая, применяется ли именно OKR или какая-то другая разновидность целеполагания и исполнения.

В системе OKR существует 4 вида встреч:

● Сессия планирования.

● Прогресс-собрания.

● Пятницы или празднование успеха.

● Ретроспектива.

Типовой календарь событий OKR

Когда компания начинает внедрение OKR, то нередко задается вопросом – а сколько времени надо инвестировать в поддержание работоспособной системы?

Для наглядности мы составили типовой календарь, в котором отразили все основные события. Конечно, в каждой компании конкретные даты и время будут настраиваться соответственно количеству и размеру участвующих команд, принятым в компании другим аджайл-практикам и многим другим факторам. Для примера мы взяли среднего размера компанию, где на квартал ставят два уровня OKR. В формировании OKR уровня компании задействованы топ-менеджеры и лидеры подразделений (12–20 человек). На втором уровне OKR ставят подразделения и кросс-функциональные команды. Если подразделение имеет иерархическую структуру, то в сессиях участвуют лидеры команд и ключевые специалисты в наибольшей степени вовлеченные в деятельность, направленную на стратегические изменения.

Итак, какие основные события входят в квартальный цикл OKR с двумя уровнями?

Сам календарь событий может выглядеть следующим образом:

Итого лидеру подразделения (который больше всего задействован, так как участвует и в OKR подразделения, и в OKR компании) надо выделять примерно час в неделю и 4 дня в квартал, чтобы сфокусировать и синхронизировать цели своей команды с компанией и стратегическими целями.

Также важно помнить, что время, выделяемое на обсуждение OKR, – это не трата времени, а важная инвестиция – в первую очередь в коммуникацию по согласованию видения, которая в конечном итоге позволяет экономить рабочее время и сокращать количество ошибок и конфликтов из-за недопонимания.

Далее мы подробно рассмотрим, как проходит каждое из мероприятий.

Глава 2.2
Правила формулирования OKR

Особая формулировка целей в OKR дала название всей системе. Несмотря на кажущуюся простоту подхода, сформулировать сильные OKR не так легко. Мы неспроста используем слово «сильные». Оно подчеркивает, что нет правильных и неправильных OKR, а есть формулировки, больше или меньше помогающие в достижении целей. Обучение формулированию OKR – процесс эволюционный, и не надо сразу пытаться добиться идеального результата. Все прояснится, когда начнется трекинг прогресса.

Самое важное – сделать первый шаг. Сформулировать первый OKR.

Формулировка Цели (Objective) и Ключевых результатов (Key Results) происходит по разным принципам. Джон Дорр в своей книге «Измеряйте самое важное» дал такое определение: «OKR – инь и ян целеполагания; принцип и практика, ви́дение и воплощение. Цели – вдохновение и стремление к далеким горизонтам. Ключевые результаты – более приземленные метрики. Как правило, они включают неоспоримые фактические данные по одному или нескольким параметрам: доход, рост, активные пользователи, качество, безопасность, доля рынка, вовлеченность клиентов». Поэтому формулировать OKR лучше в такой последовательности: сначала Цель, потом Ключевой результат и после этого уже конкретную цифру, которой он будет измеряться на плановый период.

Давайте разберем правила и основные вехи этого процесса.

Этап 1. Формулировка Цели

Цель – «Что мы хотим?» – описывается лаконично и вдохновляюще, так, чтобы любой сотрудник компании или член команды смог, не задумываясь, ответить на этот вопрос. Цель обычно формулируется не количественно, а качественно. При этом важно не увлекаться звучными лозунгами, а отражать конкретную суть.

Вот примеры, которые не несут смысловой нагрузки и поэтому не исполняют свою главную функцию – фокусировать внимание и энергию сотрудников на важнейших приоритетах квартала:

● Мы – лучшие!

● Быстрее, выше, сильнее!

● Мы можем все!

Вот примеры более удачных, сильных формулировок целей, которые мы подсмотрели у наших клиентов. Это примеры от разных компаний, и далее мы покажем, как для этих целей были сформированы наборы Ключевых результатов.

● Все заказы – в срок!

● Высочайшее качество продукции!

● Наши продукты – в каждом регионе!

● Про нас слышно из каждого утюга!

Этап 2. Ключевые результаты

Ключевые результаты – это конкретные измерители прогресса в достижении цели, своеобразная система координат.

Например, одна из выбранных целей – «Высочайшее качество продукции».

А как мы узнаем, что достигли этой цели? Что значит «высочайшее качество», в чем мы будем его измерять? И какие показатели окажутся для нас приемлемыми?

Например, могут быть выбраны такие показатели:

● KR1 – уменьшение количества возвратов и рекламаций.

● KR2 – увеличение доли дефектов, обнаруженных внутри предприятия, перед тем как продукция будет отправлена клиенту.

● KR3 – увеличение скорости выпуска продукции без ущерба для качества.

● KR4 – удовлетворенность клиентов качеством установки (NPS).

● KR5 – увеличение доли повторных заказов от довольных клиентов.

Еще один пример выбранных целей: «Все заказы – в срок!»

А как мы узнаем, что достигли этого? Что значит «срок», в чем мы будем его измерять? И какие показатели окажутся для нас приемлемыми?

Например, могут быть выбраны такие показатели:

● KR1 – увеличение процента заказов, выпущенных в срок.

● KR2 – снижение среднего времени между принятием заказа и его отгрузкой.

● KR3 – увеличение процента заказов, отгруженных без ошибок.

● KR4 – уменьшение количества жалоб клиентов на сроки поставки.

● KR5 – рост уровня удовлетворенности клиентов сроками выполнения заказов.

Выбирайте осязаемые показатели, которые можно оперативно измерить и наблюдать прогресс.

Как мы узнаем, что достигли цели «Слаженность работы»? Здесь объективными показателями могут быть:

● KR1 – длительность ожидания ответа на запрос.

● KR2 – количество контактов при согласовании.

Кстати, даже простое обсуждение в команде («Как мы поймем, что работаем слаженно?») открывает ценную дискуссию и приводит к решениям.

Задачи – это не Ключевые результаты, но мы приводим их в общей таблице, потому что это частая ошибка новичков при постановке OKR (привычка, которая идет от мышления, ориентированного на процесс, а не на результат). В этом случае задайте вопрос: «Что будет результатом выполнения этой задачи? Как мы поймем, что она выполнена успешно?»

Пример задач для цели «Все заказы – в срок!»:

● Нанять 10 дополнительных операторов кол-центра.

● Провести анализ процесса доставки и выявить узкие места.

Регулярная практика. Такие Ключевые результаты могут появляться в начале изменений, когда команда хочет наладить регулярный процесс, чтобы потом получить результат. Также подобный тип часто появляется в личных OKR, направленных на изменение привычек.

Пример. Еженедельно проводятся синхроны отделов для увеличения скорости реализации заказа (целевое значение – 14).

Веха. Это некий результат, который должен быть достигнут, но не метрика, которую можно измерять. Иногда его называют бинарным, то есть имеющим только два положения – сделано или не сделано. Но мы рекомендуем для того, чтобы отслеживать прогресс, использовать шкалу (например, от 0 до 100 %) и метод экспертной оценки (со стороны Владельца этого Ключевого результата или исполнителей). Шкала часто описывает последовательные шаги в достижении результата.

Пример KR. Запущен пилотный проект с новым подрядчиком по доставке заказов.

● 100 % – договор подписан.

● 70 % – согласованы условия договора.

● 50 % – проведены переговоры с подрядчиком.

● 20 % – разработаны условия сотрудничества.

Частный случай вехи – когда достижение не идет последовательными шагами, а состоит из элементов, которые имеют разный вес и могут достигаться в любой последовательности. Такой тип Ключевого результата мы обнаружили в реальной практике команд, поэтому посчитали полезным включить в классификацию.

Пример KR. Четыре критически важных заказа доставлены в срок.

● Заказ А – 50 %.

● Заказ Б – 20 %.

● Заказы В и Г – каждый по 15 % результата.

Результат усилий – это увеличение (или уменьшение) числового показателя размера усилий, приложенных исполнителями. В бизнес-терминологии Результат усилий (Output) – это то, что производится или создается в процессе выполнения задачи.

Например, для цели «Все заказы – в срок!» Ключевой результат, отражающий вложенные усилия, может быть таким: «Количество формируемых за день заказов увеличено на 50 %». Результат усилий – конкретный продукт или услуга, которая должна быть доставлена. В контексте данного примера скорость подготовки заказа к отгрузке – это конкретный процесс, который должен быть оптимизирован для достижения цели «Все заказы – в срок!».

Результат Бизнес-ценность – это более общий и долгосрочный результат, который может быть измерен в терминах эффективности, качества, клиентской удовлетворенности, увеличения прибыли и т. д.

Продолжим пример с той же целью: «Все заказы – в срок!»

Пример с Ключевым результатом, отражающим получаемую бизнес-ценность: «Процент заказов, выпущенных в срок, увеличен на 20 %» или «Количество жалоб клиентов на сроки поставки снижено на 50 %».

Важно отметить, что, связывая Ключевые результаты с получаемой бизнес-ценностью, команда может более эффективно и точно определять цели на долгосрочную перспективу, а также разрабатывать стратегии и планы действий для их достижения.

Жизненный пример для самопроверки

Для вашей самопроверки понимания разницы в постановке Ключевых результатов предлагаем рассмотреть пример, связанный с социальными службами и наверняка узнаваемый для многих читателей. Пример основан на опубликованных данных муниципалитета города Санкт-Петербурга в 2022 году и дополнен нашими примерами для наглядной иллюстрации разницы в формулировке Ключевых результатов.

Итак, представьте: как всегда, неожиданно наступила зима и улицы замело снегом.

Муниципалитет ставит прекрасную цель – обеспечить горожанам чистый город.

Давайте представим, что эта цель была бы сформулирована в формате OKR.

● Цель (Objective). Обеспечить горожанам чистый город.

● Ключевой результат 1. Предоставить технику.

● Ключевой результат 2. Нанять сезонных рабочих.

● Ключевой результат 3. Вывезти снег.

Как вам такой набор OKR?

Чем на самом деле являются Ключевые результаты? Задачами, причем неконкретными.

Представим, что вы дали такую обратную связь и получили улучшенную формулировку:

● Цель (Objective). Обеспечить горожанам чистый город.

● Ключевой результат 1. Вывезено почти 320 тысяч кубометров снега.

● Ключевой результат 2. Что исчисляется 16 тысячами наполненных самосвалов.

● Ключевой результат 3. Ежедневно расходуется порядка 2 тысяч тонн песочно-соляной смеси.

● Ключевой результат 4. Улицы чистят 1063 единицы техники и 1270 работников ручного труда.

Уже лучше? Появилась конкретика, реальные цифры. Но говорят ли эти цифры о том, что цель достигнута и горожанам обеспечен чистый город? Вовсе не обязательно! Потому что здесь перечислены оцифрованные усилия, приложенные к реализации цели.

А как можно измерить результат, отражающий полученную ценность? Предложите свои варианты и потом сравните с нашим – наверняка мы во многом совпадаем с вами.

● Цель (Objective) – обеспечить горожанам чистый город.

● Ключевой результат 1. Толщина снежного покрова на улице в снежные дни не превышает 12 см.

● Ключевой результат 2. Количество очищенных улиц и придомовых территорий не менее 90 %.

● Ключевой результат 3. Количество аварий из-за обледенений на улицах равно 0.

● Ключевой результат 4. Удовлетворенность жителей, согласно пульс-опросам, в среднем не ниже 8 из 10.

Распространенные типы Ключевых результатов. Расположим их в порядке усиления.

Откуда брать метрики для Ключевых результатов? Отличие OKR и KPI

Когда команда ответственно подходит к определению Ключевых результатов, то часто возникает вопрос, откуда брать метрики и могут ли они совпадать с теми, которые используются в KPI (если в компании есть измерение KPI).

Проиллюстрируем ответ на этой схеме.

В любой компании существуют сырые данные, о которых вы можете знать или не знать. Некоторые из этих данных уже могут быть измерены и определены как метрики. Метрики могут иметь различное назначение, быть связанными между собой, составлять иерархию или дерево метрик – либо быть отдельными индикаторами.

Метрики, отражающие здоровье бизнеса и его стабильную работу, могут быть вовлечены в систему Ключевых показателей эффективности (KPI).

Ключевые показатели эффективности – это конкретные и поддающиеся количественной оценке показатели, которые отслеживают эффективность конкретных видов деятельности или процессов внутри организации. Они часто используются для мониторинга и оценки производительности в соответствии с заранее установленными целями или контрольными показателями. Ключевые показатели эффективности, как правило, ориентированы на измерение конечных результатов и часто привязаны к конкретным подразделениям, отдельным функциям и/или лицам. Они обеспечивают моментальный снимок эффективности в отношении того, что было запланировано.

Желаемый показатель в KPI обеспечивает стабильность или линейный рост, и его можно связать с бонусами для стимулирования сотрудников. Такой показатель основывается на предыдущем опыте и является прогнозируемым.

OKR – это система постановки целей, которая объединяет отдельных лиц, команды и организации вокруг общего набора целей. В отличие от Ключевых показателей эффективности, OKR обычно устанавливаются на ежеквартальной основе и разработаны таким образом, чтобы быть гибкими и адаптивными к меняющимся обстоятельствам. Они поощряют подход, ориентированный на результат и рост, способствующий инновациям, сотрудничеству и обучению. Зрелые OKR чаще всего кросс-функциональны. OKR способствуют более прозрачному подходу на основе сотрудничества, поощряя межфункциональное согласование и общую подотчетность. Ключевые показатели эффективности более статичны и долгосрочны, в то время как OKR динамичны и краткосрочны, что позволяет проводить частую оценку и корректировку.

OKR предназначены для управления изменениями и достижения стратегических целей компании. В Ключевых результатах используются метрики для оценки прогресса. Некоторые из этих метрик могут быть уже известны компании и применяться в системе KPI. Однако в случае с OKR числовой показатель может существенно превышать KPI, отражая стремление команды к значительным изменениям.

Если вкратце прояснить разницу между KPI и OKR, то KPI – это показатели эффективности, относящиеся к отдельной функции, используемые для отслеживания конкретных действий или процессов, по которым у нас есть исторические данные и мы можем поставить адекватные плановые значения, которые предполагаем получить в итоге. В то же время OKR – это система постановки целей, которая способствует согласованности, гибкости и росту. Соответственно, Цели и Ключевые результаты – гибки, адаптируемы, регулярно пересматриваются и корректируются, а также кросс-функциональны, так как отражают в себе бизнес-задачи всей компании целиком, а не конкретной функции. И то и другое является ценным инструментом, однако OKR обеспечивают более комплексный и стратегический подход к достижению успеха организации.

OKR внутри KPI. Алексей Морозов, аджайл-коуч компании «Северсталь»:

Грань между KPI и OKR провести непросто. Например, нам нужно выполнить производственный план в заданном объеме. Цель: «Стабильное производство с минимальными отклонениями». Что принципиально мы будем делать по-другому, чтобы увеличивать производство, а не стабильно его поддерживать? В этой цели есть и KPI – объем выпуска, по которому не допускаются отклонения, и OKR, которые направлены на использование новых технологий, повышение качества продукции.

У нас есть очень важный KPI «Дисциплина поставок», который включен в систему материальной мотивации сотрудников. Директора говорили, что нет стабильности производства: существуют трудности с внешней и внутренней логистикой, бывают проблемы с браком и аварийностью. По факту мы наблюдали, что плановые показатели то получается выполнить, то нет и это какая-то непредсказуемая ситуация. Мы стали разбирать этот показатель и поняли, что он внутри сложно– и многосоставной. Выделили части, которые являются наиболее проблемными и требуют первоочередного улучшения, и поставили на них OKR.

Это очень рабочая конструкция – если не выполняются KPI, определить причину и поставить на нее OKR.

Если вы ставите OKR для прорыва в совершенно новую область бизнеса, то, возможно, для таких целей в вашей компании еще не было разработано метрик измерения. В этом случае команда через мозговой штурм, пробы и ошибки определяет, как извлечь и измерять показатели из сырых данных. Здесь часто используются показатели типа «веха» и экспертные оценки. Одним из Ключевых результатов может стать создание системы измерения.