Текст книги "Спасибо за возражение! Как культура критики принесла мировую известность Dunkin’ Brands"

Мы в «Blockbuster» пытались найти новые платформы роста – даже пробовали себя в играх и вендинге. В 2002 году, в ответ на рост рынка видеоигр, в частности игровых продаж, «Blockbuster» купил базирующуюся в Далласе «Movie Trading Company» и сеть магазинов «Gamestation». В том же году была основана сеть «RedBox», открывшая большой потенциал DVD-вендинга. В 2001-м мы думали насчет того же, пришли к выводу, что в США автоматы не пойдут. «RedBox» доказали, насколько мы ошиблись. Этот горький опыт я не забуду никогда.

Несмотря на череду таких фиаско, в 2004-м, «Blockbuster» взлетел на вершину славы. В пунктах проката кипела работа. Мы разработали успешный среди клиентов онлайн-сервис: любой мог сделать онлайн-заказ, получить фильм по почте, а затем сдать его в пункт. В «Netflix» такого не могли, и мы даже обогнали их по количеству подписчиков. Чтобы сделать наше предложение уникальным, мы выпустили купоны на бесплатный прокат, которыми можно было воспользоваться в пунктах. Это был очень успешный ход, увеличивший нам прибыль, поскольку такие покупатели зачастую тратили больше денег на фильмы, чем те, кто просто ходил в прокат за кино раз в неделю.

Несмотря на быстро развивающуюся отрасль, в 2004-м у нас были рекордные показатели по продажам.

На волне такого успеха «Blockbuster» продлил контракт с Джоном Антиоко еще на пять лет. Мне было пятьдесят четыре. Я так ждал возможности занять эту должность. А теперь надо было ждать еще пять лет или дольше. Я стал искать другие варианты, помимо «Blockbuster», и нашел вакансию генерального директора в «Papa John’s».

Вскоре после моего ухода, уже в октябре 2004-го «Blockbuster» стал разваливаться. (Не из-за моего ухода!) В 2005 году «Viacom» отделился от «Blockbuster», возможно, на год раньше, чем следовало. В итоге на рынке оказалось 80 % акций компании, что явно превышало спрос. Большое количество акций попало в хеджевые фонды, и в игру вступил Карл Айкан.

В 2004-м, когда «Blockbuster» начал работу над приобретением «Hollywood Video», Айкан купил доли в обеих организациях. Федеральная торговая комиссия эту сделку не одобрила, на что Айкан ответил большим скандалом и в 2005-м начал борьбу, в результате которой добился обладания контрольным пакетом акций.

Затем он очень агрессивно стал требовать у Антиоко компенсации, и в июле 2007-го Антиоко покинул пост, а на его место пришел Джеймс В. Киз, бывший президент и генеральный директор «7-Eleven». Новой стратегией стало продвигаться в ритейле и дальше, убрать доставку DVD по почте и организовать стриминговый сервис. Но «Blockbuster» недостаточно вкладывали в последнее, продолжали слишком активно вкладываться в распространение физических точек. В 2008-м они попытались купить «Circuit City», затем решили вернуть штрафы за просрочку проката, чтобы как-то увеличить прибыль. Затем «Circuit City» обанкротились.

В 2010-м дела пошло совсем плохо. В июле «Blockbuster» просто выкинули с Нью-Йоркской фондовой биржи. В августе им не удалось погасить долг. В сентябре компания (идентификатор на бирже – «BBI») обратилась за защитой при банкротстве. В 2011-м канал «Dish Network» купил «Blockbuster», чтобы изменить формат и составить «Netflix» конкуренцию. Но не сработало. Пункты проката закрылись. К 2014 году от многотысячной сети осталась маленькая кучка еще работающих точек.

«Netflix» же все крепчал и крепчал. В 2013-м компания занялась производством собственных фильмов и сериалов, первым из которых был «Карточный домик», а сейчас она выпускает больше контента, чем кто-либо в телеиндустрии. В 2016 году прибыль «Netflix» составила почти девять миллиардов долларов, а число подписчиков достигло 98 млн в 190 странах. Компания поднялась на 314 строчку рейтинга из пятисот крупнейших компаний в США, на 20 строчку рейтинга самых быстроразвивающихся компаний и на 14 строчку рейтинга самых вдохновляющих компаний – все по версии «Fortune».

Вы, скорее всего, скажете, что «Blockbuster» сдулся, поскольку не смог идти в ногу со временем, перестроить бизнес-модель, и будете правы. Но на мой взгляд, основной причиной была неразвитая культура критики. Мы не выработали ни привычек, ни ценностей, которые способствовали бы активному анализу, критическому взгляду на статус-кво и наши мысли относительно будущего компании. Частично дело было в сумятице руководящего состава, который часто менялся (Билл Филдс продержался чуть больше года, что даже по современным стандартам очень мало). Материнская компания, вместо того чтобы укреплять и развивать «Blockbuster», инвестировала в другие части своего предприятия. Предложение приобрести компанию «Electronics Boutique», занимавшуюся продажей игр, было отвергнуто. Возможно, это было большой ошибкой, поскольку похожая организация, «GameStop», все еще на рынке. Если бы «Blockbuster» ушел в игровой бизнес, компания, вероятно, была бы на плаву.

Если говорить о времени, когда я там работал, думаю, что головное руководство, включая меня, недостаточно старалось, чтобы выработать стратегию изучения тенденций, постановки долгосрочных целей и отслеживания исполнения. В результате мы не видели перспективу развития индустрии и нашего в ней места; не знали, куда двигаться, и все попытки создать новые платформы роста выходили непоследовательными.

Не ради оправдания, но ради объяснения скажу, что невероятно сложно на самом деле предвидеть крах бизнеса, когда ты на пике: число подписчиков растет, а прибыль бьет все рекорды.

Но все как по учебнику. При рассмотрении компаний в кризисе обычно обнаруживается несколько факторов риска и проблем, которые изнутри были давно известны. Показательные тому примеры – это «Wells Fargo» и «Samsung». Но никто не задал нужный вопрос и не дал ответа. Обреченные проекты пускали в разработку. Критическое мышление напрочь отсутствовало, а внешние угрозы росли. Руководство не видело ничего, кроме прибыли и реализации целей на рынке. Сотрудникам их рабочие места были важнее благополучия компании.

Именно поэтому, когда я после пяти лет работы в «Papa John’s» пришел в «Dunkin’» в 2009 году, моей основной целью было выстроить совершенно иную корпоративную культуру. Я не хотел повторения ошибок «Blockbuster», но решил твердо перенять лучшие черты критикоориентированной и командной культуры «Grand Met».

Я восхищался своим отцом как предпринимателем, но в то же время – возможно, неосознанно – пытался доказать ему, что вопросом «почему» можно добиться большего, чем кочерыжки. Умение задавать вопрос «почему», а также проверять руководителей на прочность – это основной компонент успеха.

Глава четыре
Учим других критике: почему Аллен Шепард держал всех «в ежовых рукавицах»

Еще один фактор сыграл большую роль в формировании моего концепта культуры критики – опыт в кадровом менеджменте.

Я никогда не рвался на пост гендиректора или, раз уж на то пошло, директора вообще. Первые двадцать лет карьеры я провел, работая с кадрами, и намеревался продолжать в том же духе, но вышло иначе. В 1991-м, когда мне было тридцать девять лет, я стал операционным директором.

Но, оглядываясь назад, я понимаю, что именно моя кривая дорожка к главному руководящему посту помогла не только усвоить важность культуры критики, но и понять, как ее можно построить. В целом ступени следующие: разбить давно уже застрявший на месте статус-кво, изменить структуру компании, разработать новую систему правил и реорганизовать руководящую команду. Именно это мы в «Dunkin’» и сделали.

Я заинтересовался работой с кадрами еще в школе, когда настала пора выбирать университет и будущую специальность. После теста на профориентацию проводившая его консультант сказала, что из меня выйдет отличный социальный работник. Я ответил ей, что не хочу заниматься социальной работой, а хочу пойти в бизнес (может, это у меня в крови). Она сказала:

– Почему бы тогда не заняться социальной работой в бизнесе? Это называется кадровый менеджмент.

Вскоре я узнал, что ее слова не совсем точно описали работу менеджера по кадрам, тогда или сейчас. В те дни в обязанности кадровика входила всякая рутина относительно политики найма и увольнения: собеседования, компенсации, бонусы, рабочий график и всякое такое. Социальной деятельности, как я ее себе представлял, там не было. Однако теперь менеджеры по кадрам вовлечены в самую гущу корпоративной работы и занимаются развитием системы управления. То есть они ищут нужных компании людей и помогают им внести свой вклад в общее дело и преуспеть. К тому же менеджеры по кадрам глубоко вовлечены в организационные процессы, культуру и узнавание нового.

Как бы то ни было, я последовал совету и стал подбирать вуз с направлением кадровый менеджмент. Мой выбор пал на Эссекский университет, что не особо понравилось отцу. Якобы место было слишком далеко от дома, и мне пришлось бы жить в кампусе, а это лишние расходы. Он лукавил, на самом деле ему не нравился сам университет. Папе казалось, что образование там «чересчур академичное», даст «мало практических навыков» и вообще превратит меня в «бушующего левопартийца». На дворе стоял 1968-й, отмеченный очень бурными политическими событиями, особенно в США, после убийства Мартина Лютера Кинга, выборов Ричарда Никсона в президенты и протестов против войны во Вьетнаме. В Эссексе, как и в американских университетах, был эпицентр политических движений и протестов.

В итоге папа наложил свое вето на мой выбор, но не на получение высшего образования в целом. Я поступил в Мидлсекский университет в Лондоне, куда ездил на машине, а в обучении бизнесу сфокусировался на кадровом менеджменте. Я до сих пор жалею, что остался, потому что это замедлило мой личностный рост и взросление.

Но не обошлось и без плюсов. Например, я хватался за все возможности, которые мне предоставлял колледж. Я с головой нырнул в теорию бизнеса, изучал плюралистические воззрения Фокса, попробовал себя в предпринимательстве и понял, что такое управлять предприятием. Я всегда мечтал о диджейской карьере и даже выступил однажды на школьном радиошоу. Вышло так здорово, что я скооперировался с приятелем-инженером по имени Дэйв Брэдбрук, и мы устроили концерт на танцплощадке. Людям понравилось, молва о нас распространилась за пределами кампуса, и вскоре нас стали приглашать на свадьбы, вечеринки и в клубы. Бывало, я шутил, что мы выступали везде, кроме похорон, но, если б нас позвали, не отказались бы зажечь и там. Приглашений было так много, что пришлось придумать адекватное название. Теперь мы были «Corporate Sound» и казались серьезнее и круче, чем были в действительности. К нам подходили на улице и спрашивали, можно ли нанять одну из наших групп. «Группа» у нас, конечно, была всего одна, но я делал вид, что их десяток. Я просил минутку подождать, пока сверялся с расписанием броней.

Я вел этот бизнес в течение всего обучения. Примерно тридцать свадеб в год, по две в иные июньские субботы. Почти все выходные я работал: вечер пятницы, суббота, вечер воскресенья. Самая большая загрузка была в рождественские праздники. В период с 8 по 24 декабря я был занят каждый вечер, и на Рождество был просто выжат. Но мне очень нравилось, к тому же я неплохо зарабатывал – примерно сотню фунтов за выступление (сегодня это эквивалентно 1300 фунтам, или 1744 долларам).

Возможно, отец был прав насчет недостатка практики в вузе, в 1970 году я понял, что мне нужен настоящий рабочий опыт в бизнесе. Я взял академический отпуск, чтобы поработать специалистом по трудовым отношениям в «Esso», британском отделе компании «Exxon», и попутно занимался диджеингом. В «Esso» я прочувствовал, что такое работа в крупной организации, и взглянул на практическое применение плюрализма, который, как оказалось, способен стать причиной разногласий между руководством и работниками.

Набравшись опыта, я вернулся к обучению и в год выпуска, 1972-й, решил собеседоваться на место с полной занятостью. Я обратился в несколько компаний и получил несколько предложений работы, чему очень обрадовался. Четыре фирмы предложили вакансию в кадровом отделе, одна страховая компания – в руководящем звене, было еще место футбольного тренера в школе. В итоге я выбрал наиболее интересное предложение от «Kraft Foods». Оно также было и наиболее высокооплачиваемым: 2000 фунтов в год (сейчас это примерно 26 000 фунтов, или 35 000 долларов).

В те дни студенты, как правило, определялись с работой весной перед выпуском, летом отдыхали и начинали работать в сентябре. Я планировал на лето отправиться в Америку и очень этого ждал. Штаты меня завораживали, будучи диджеем, я отдавал предпочтение американской музыке. Но «Kraft» поставили условие: нет-нет, к работе надо приступить срочно. В первый же день я должен был сесть на поезд, отходящий со станции Паддингтон на западе Лондона в 12:50 и доехать до города Хаверфордуэст в Уэльсе, чтобы я мог предоставить отчет местной фабрике с самого утра. Попасть в Америку мне удалось лишь спустя восемь лет.

После выпуска я тринадцать лет работал на интересных должностях, каждая из которых научила меня чему-то в менеджменте и лишний раз убедила меня в важности культуры критики.

В «Kraft» я многое узнал о традиционном подходе к кадровому менеджменту, который, как я уже говорил, крутился вокруг компенсаций, бонусов и отношений рабочих с офисными клерками. Однако этот подход едва ли способствовал полному раскрытию потенциала сотрудников, что вообще-то необходимо.

Затем я устроился в «Rolls Royce» на схожую должность в трудовых отношениях, но там я в основном занимался переговорами с рабочими в цехах. Работа требовала большой отдачи и личного взаимодействия. К примеру, мне часто приходилось навещать людей, находившихся на больничном. Иногда я желал им скорейшего выздоровления, а иной раз случай мог оказаться настолько тяжелым, что цель моего визита сводилась к перечислению льгот и выплат будущей вдове. В «Rolls Royce» сумма пенсии при ранней отставке была выше пособия по смерти. Однако, когда я это объяснял, рабочие волновались, что, уйдя на больничный, они не смогут вернуться к работе в случае выздоровления. Иногда они возвращались, иногда нет. Похорон я посетил достаточно. Не такая уж и «легкая» работа, как любят говорить некоторые про кадровиков. Оглядываясь назад, я даже понимаю, что некоторые необходимые для любого менеджера черты, как строгость, отзывчивость и сострадание, я приобрел именно с опытом в кадровом менеджменте.

В январе 1977-го я начал работать в фирме-изготовителе сельскохозяйственного оборудования «Massey Ferguson». Это был мой первый опыт в международной организации, и я увидел, как национальная культура отражается на ведении бизнеса. Для меня, зеленого, это стало откровением. Я должен был оказывать поддержку работникам сельскохозяйственной сферы во многих странах Европы, включая Швейцарию и Польшу, а также в странах Африки и Среднего Востока, например, в Кении, Ливии и Иране. Пришлось быстро разбираться в тонкостях и формальностях швейцарской кантональной системы правления. Я поддерживал менеджеров из Ирана, ездил в Бенгази в Ливии, благодаря такому опыту я осознал, насколько тяжело заниматься бизнесом в авторитарных странах, где критическое мнение порой подавляется силой. Узрев культуру авторитаризма, понимаешь, насколько культура критики необходима.

В 1982 году мой стаж в бизнесе достиг десяти лет, в кадровом менеджменте начали происходить изменения. Помимо назначения компенсаций, работа стала все больше касаться развития руководящего состава и организационных изменений. В это время я ушел из «Massey Ferguson» в «Parker Hannifin», компанию по производству гидравлического оборудования. Я поразился тому, насколько важной, основополагающей для формирования корпоративной культуры является роль кадрового менеджера. Одной из фундаментальных задач для нас было создание безопасной рабочей обстановки, в которой сотрудники не боятся и хотят задавать вопросы, ставить под сомнение решения друг друга и проявлять инициативу. Мы хотели, чтобы они были активными, совершали ошибки, учились на них, помогали друг другу, даже если все плохо, и не боялись увольнения за все это.

Путь к этому, что тогда, что сейчас, одинаков: обучение и взаимодействие. В «Parker Hannifin» я вел курс под названием «Продуктивный менеджмент». Одной из важных тем курса была безопасность рабочей обстановки, и могу заверить, что большинство руководящих лиц завода о подобном впервые слышали. Они всю жизнь работали, держа в голове эффективность, продуктивность и доход, а об умении задавать вопросы, критическом мышлении и дискуссии даже не думали.

Даже основы управления персоналом были для многих открытием. Они ведь думали только, как управлять техникой и производственным процессом. Что до людей – кто-то лучше, кто-то хуже. Обучение было необходимо, однако занимало время, что поначалу могло плохо отразиться на продуктивности. Развитие и постоянное улучшение человеческого капитала? Им это и в голову не приходило.

Никогда не забуду семинар, на котором меня просто ослепили этим фактом. По окончании занятия ко мне подошел руководитель завода, назову его Рексом. На вид ему было где-то сорок пять, а в подчинении у него было около пятисот человек. Его, судя по всему, очень заинтересовала тема семинара.

– Знаешь, Найджел, вся эта штука с управлением… – начал было Рекс, но остановился. Я решил, что он собирается назвать все это бредом.

– Эта штука с управлением, знаешь, и правда интересная.

Пришлось с ним согласиться. Я был очень доволен (преисполнен довольства, по выражению англичан) тем, что мне удалось обратить внимание Рекса на человеческий фактор производства. До того «управление персоналом» для Рекса означало закрывать вакансии, раздавать задачи, составлять расписание, назначать повышения и прибавки, разговаривать на тему уровня заработной платы и прочее в том же духе.

* * *

Этот опыт работы я расцениваю как период своего становления, высшего образования по культуре критики, однако действительно четкие формы мое представление об этой культуре начало приобретать, когда я пришел в «Grand Metropolitan» в 1985 году.

Моя новая работа носила совершенно непривычное для меня название – директор по управлению человеческими ресурсами в «Express Foods Group», подразделении «Grand Metropolitan», или, как его обычно называют, «Grand Met». Не «управляющий персоналом», не «менеджер по кадрам» или что-то подобное. Название новой должности подразумевало совершенно иной, непривычный для меня подход на профессиональное развитие сотрудников. Люди были источником силы организации, а также важным ресурсом; не просто взаимозаменяемыми исполнителями, которых можно нанять, уволить, оплатить и распорядиться ими на свое усмотрение.

«Grand Met» и сам сильно отличался от всех моих предыдущих мест работы: это был крупный, международный конгломерат. На его становление ушло не одно десятилетие. В 1969 году «Grand Met» поглотил «Express Dairy», семейный бизнес по доставке молока до дверей англичан, основанный в 1864 году. Через несколько лет компания начала заниматься не только молочной продукцией и была переименована в «Express Foods». Она росла, структура ее усложнялась, стали проявляться недостатки профессионализма в управлении делами. К началу 1980-х у них возникли трудности из-за несовершенных, неоптимизированных рабочих алгоритмов и несовременной продукции. Доход стал непостоянным, амбиции и мотивация работников исчезли.

Все изменилось благодаря Аллену Шеппарду. В 1984 году он стал руководить рабочими процессами всех подразделений «Grand Met» в Великобритании и вскоре обратил внимание на «Express Foods». Шеппард не собирался мириться с таким положением дел и решил проверить компанию на прочность, начав с замены руководящей команды на новую с Клайвом Строгером как гендиректором во главе. Клайв с командой проявили должную осмотрительность, решили проблему сокращения расходов, оптимизации рабочих процессов, улучшения качества, разработки новой продукции и развития бренда. Они всюду совали носы и всем задавали вопросы.

Какие производственные процессы можно объединить в один цех?

Можно ли на производстве йогурта делать и другие продукты?

Можно ли уменьшить время доставки?

Везде ли у нас соблюдаются права рабочих?

Никогда прежде не видел компанию в таком запущенном состоянии, как «Express Foods», просто потому, что они не пытались ничего поменять. Я пришел в организацию в 1985-м, к тому времени дела с прибылью пошли лучше и общий настрой стал позитивнее. Ситуация в корне поменялась, а я осознал, насколько важно для руководства задавать вопросы буквально насчет всего.

Кроме того, я стал свидетелем агрессивного и даже оскорбительного поведения некоторых управляющих, когда им что-то не нравилось. Таков был менеджмент в 80-х. От подчиненных очень много требовали, работу каждого регулярно подвергали оценке по определенным показателям, включая оценку профессионального роста менеджеров, проводившуюся дважды в год советом директоров. Неудачи здесь не жаловали, и новым сотрудникам приходилось выкладываться на все сто с самого начала. Мой начальник Дэвид Тэгг очень страстно высказывался о том, что в «Grand Met» надо проявить себя в первые три месяца работы. Три месяца, чтобы научиться, вовлечься, вложиться и начать что-то менять. Я понял, каких перемен можно добиться, взявшись за дело сразу, и до сих пор применяю это в работе.

После возвращения «Express Foods» из комы, в 1986-м, Аллен стал гендиректором «Grand Met» и занялся остальными подразделениями. Он пригласил меня в корпоративный центр на пост директора по развитию системы управления во всем конгломерате. Теперь в мои обязанности входил наем руководителей высшего звена и профессиональное развитие менеджеров всех подразделений этого огромного, необычайно разнообразного международного конгломерата. Это множество отделов и 130 000 работников. Кадровый менеджмент в самом масштабном и прогрессивном своем виде. В этом большом центральном предприятии мы должны были разрабатывать стратегии развития, организовывать обучение менеджеров, развивать структуру компании и менять ее культуру.

Конечно, на дворе были 80-е и совершенно иная обстановка в бизнесе. А «Grand Met» являлся порождением алчной, агрессивной, экспансивной и лихой эпохи. Более того, компания зародилась еще во времена, когда человеческий фактор в бизнесе никого особо не волновал. «Grand Met» основал очень энергичный британский предприниматель Макс Джозеф, родившийся в 1910-м. В начале карьеры он занимался недвижимостью, а к тридцати годам уже сколотил состояние, обзавелся «Rolls Royce» и домом в дорогом районе Лондона, Хэмпстеде. В 1947 году Джозеф начал покупать отели, ресурсы и объекты недвижимости, а в 1961-м вышел на открытый рынок как «Grand Metropolitan». Он все приобретал и вкладывался, будучи абсолютно уверенным, что огромное количество физических ресурсов принесет достаточно прибыли, чтобы погасить долги за приобретение новых. Он думал лишь о деньгах и ресурсах, покупках и продажах, прибыли и бо́льшей прибыли.

К 1985-му, когда я пришел в компанию, «Grand Met» превратился в гигантскую ветвистую корпорацию, куда входили пивоварни, рестораны, букмекерские конторы, казино, продуктовые компании, изготовители кормов для животных, отели, производители спиртных напитков, а также несколько американских фирм, вроде «Pepsi» и производителя собачьего корма «ALPO». Аллен Шеппард пришел в «Grand Met» в 1975-м на позицию директора пивоварочной компании «Watney Mann & Truman».

В 1981-м «Grand Met» обзавелся вишенкой для своего «коктейля», купив «InterContinental Hotels» за 300 млн долларов. Как вскоре обнаружилось, коктейль вышел тяжелым и странно намешанным; стратегии роста за счет поглощения более мелких фирм пришел конец. В 1983-м «Grand Met» подался в сферу медицины – купил «Pearle Optical». Финансисты и аналитики Сити (лондонский вариант Уолл-стрит) засомневались в успешном будущем компании, и она потеряла свое высокое положение на бирже.

Ситуацию надо было срочно менять. «Grand Met» нуждались в проработанной стратегии, тотальном пересмотре структуры и этики – вот зачем им нужен был Аллен. Он победил в выборах с другим кандидатом, аристократом Энтони Теннантом, которого американцы посчитали бы классическим примером британского бизнесмена: официален больше, нежели аристократичен. Совет же нуждался в пытливом уме и нестандартном подходе. Взращенного рабочим классом Аллена считали дерзким по части вопросов и готовым броситься в дискуссию в любой момент и с кем угодно. Кроме того, тогда он был уже известной фигурой в британском бизнесе. В течение пары недель со вступления в должность Аллен уже начал комплектовать новую руководящую команду, куда пригласил и меня.

Суть его плана была проста: перестроить громилу конгломерата «Grand Met» в ведущую мировую компанию по производству еды и напитков. Однако воплотить план в жизнь было сложнее. Для достижения этой цели необходимо было изменить установки компании, существовавшие в ней на протяжении тридцати лет. Задачка непростая, надо сказать. Мы начали грандиозную миссию под названием «Операция расхламление», которая включала пересмотр всего, оптимизацию, реорганизацию, отказ от некоторых приобретений ради других.

В каком-то смысле нашу «Операцию» можно назвать примером концепции Синека «Начни с вопроса “Почему?”». Аллен задавался вопросом о необходимости каждого из подразделений «Grand Met», и за два года (1986–1988) мы избавились от организаций, не связанных с едой и напитками, включая считавшуюся ранее основой конгломерата «InterContinental hotels». Мы продали ее японскому концерну за 2,27 миллиарда долларов, и мы смогли вложить эти деньги в другие, нужные нам компании. Одной из них был американский продуктовый гигант «Pillsbury», взятый в схватке за 5,7 миллиарда долларов в 1988 году. В него входили такие бренды, как «Häagen Dazs», «Green Giant» и – сыгравший впоследствии немаловажную для меня лично роль – «Burger King».

Для меня это была абсолютно новая по серьезности и охвату операция. Вряд ли нам удалось бы без жажды и желания преодолеть все трудности. Стиль работы и характер Аллена, несомненно, повлияли на наше ви́дение. На меня так же повлиял Дэвид Тэгг, мой бывший начальник и директор по групповому обслуживанию. Дэвид был очень харизматичным, и многим из того, кем являюсь, я обязан ему.

Теперь я смотрю на тогдашний «Grand Met» как на занимательную помесь культуры критики с культурой страха. Причиной такого дуализма послужила неоднозначная натура нашего бесстрашного лидера. Аллен не терпел несерьезности, он был склонен к равноценному сотрудничеству и в то же время мог жестко проявлять авторитет. Сам он называл свой метод «спором под контролем», что напоминает о «конфронтации принципов» в «Uber».

Под таким спором Аллен имел в виду, что задача руководства – способствовать проявлению разных взглядов, открыто обсуждать все точки трения и создавать рабочую среду, в которой все решения принимаются путем дискуссии. В целом это и есть культура критики. Когда метод давал результаты, его польза была очевидна.

В то же время Аллен не чуждался жесткого, примитивного, состязательного подхода, который испокон веков был у западного бизнеса в ходу. Его он называл «ежовыми рукавицами». То есть он хотел, чтобы подчиненные не забывали о его непреклонном авторитете; он держал всех в ежовых рукавицах и мог в любой момент усилить хватку. Это напоминает о культуре угрозы увольнения, где есть непреходящая угроза остаться без работы и стать изгоем.

Итак, в «Grand Met» у нас была смешанная культура: очень продуктивная свобода мнений с маячившими на заднем плане тревогой и давлением.

– В начале совещания я всегда выступаю с железным утверждением, – говорил Аллен, – и жду, что мне будут возражать, а когда не возражают, сильно злюсь[17]17
  http://www.telegraph.co.uk/news/obituaries/11509443/Lord-Sheppard-of-Didgemere-businessman-obituary.html. Allen died in 2015 at age 82.


[Закрыть]. Аллен верил, что нельзя стоять на месте, надо постоянно меняться. Он как-то сказал, что лучше выпустить десяток новых продуктов и прогадать с шестью, чем ничего не выпустить. Была еще одна черта, которая сглаживала напряжение и делала нашу полемику весьма занимательной: чувство юмора с налетом иронии.

Тогда подход Аллена пришелся к месту и ко времени. 80-е были эпохой компульсивных приобретений, поэтому «Grand Met» состоял из очень разных компаний. Вспомним плюрализм. За исключением желания прибыли и роста, у производителей собачьего корма и сети пятизвездочных отелей очень мало общего. Чтобы «Grand Met» держался на плаву, Аллену нужен был контроль в одних вопросах, свобода – в других, поощрение критического мышления и доля влиятельности.

Это была сложная и порой сбивающая с толку политика, которая в конце концов себя не оправдала. Аллен решил, что надо распустить конгломерат и найти новый подход, больше напоминающий культуру критики. Он не был сторонником многословных заявлений о миссии и ценностях компании, но ему хотелось зафиксировать философию нашей организации на бумаге, чтобы всем были ясны наши убеждения. Мы расписали одиннадцать лаконичных положений на листе:

• децентрализованная власть;

• открытость взаимодействия;

• культура критики;

• малое превосходство корпоративного центра;

• избежание бюрократии;

• ориентация на исполнительность;

• только высокие стандарты управления, и никак иначе;

• личностное развитие;

• терпимость к людям и их характеру работы;

• ориентация на действие;

• ведущая роль в торговле и промышленности.

Этот список так же актуален сейчас, как и в 1988-м, за тем исключением, что теперь я поставил бы культуру критики на первое место, потому что все остальное по умолчанию в нее входит.

* * *

С приобретением компанией «Burger King» я получил шанс съездить в Америку. 16 января 1989 года, практически сразу после покупки «Pillsbury» я улетел в Майами и заступил на пост первого вице-президента по кадровому менеджменту в новом подразделении «Grand Met». Там моим начальником стал новоиспеченный председатель совета директоров и гендиректор «Burger King» Барри Гиббонс, тоже из Британии. Аллен выцепил его в «Berni and Host Group Ltd.», компании-рестораторе, подведомственной «Grand Met». Мы оба были мало знакомы с американской жизнью и вскоре поняли, как сильно работа в этой стране отличается от работы в Лондоне. У нас был культурный шок. Я был поражен масштабом компании, силой бренда и мощью индустрии фастфуда, в которой 80 % американцев получали свой первый рабочий опыт.

По собственному признанию Барри, он про это вообще не знал, но чувствовал, что культурный фактор станет главным фокусом новой работы. «Культура в организации – будь то бизнес или что-то еще – феномен очень странный», – пишет Барри в своей глубокой и крайне занимательной книге «Pushing Doors Marked Pull» («Толкаем двери с надписью “тяни”»). Несмотря на то что все попытки анализа корпоративных культур он свел к понятию «брехня», Барри понимал, что он идет «к смещению тектонических культурных плит» в «Burger King». И осознавал, что даже он, бывший рокер, чуждый корпорациям, будет частью этого процесса.