Текст книги "Спасибо за возражение! Как культура критики принесла мировую известность Dunkin’ Brands"

Один случай вскоре после приезда в Америку показал нашу с ним наивность и невежество в местных обычаях. Мы с Барри прилетели в Орландо на встречу с новым директором по маркетингу. «Burger King» отправил за нами в аэропорт лимузин, чтобы довезти до отеля.

– Куда едем? – спросил водитель.

Барри назвал отель.

Водитель сильно удивился:

– Ну-ка, повторите?

Барри повторил название.

Водитель покачал головой, сказал:

– Ладно. – И тронулся.

Мы проползли метров 350 и остановились.

– Приехали, – сказал водитель.

Барри взглянул на меня:

– Что за фигня?

Я засмеялся:

– Скажи ему подождать, а потом пусть отвезет обратно.

Добро пожаловать в Америку!

Когда мы пришли в «Burger King», он был в печальном состоянии и требовал реформации. Очередная компания, которой не хватает искры. «Burger King» был основан в 1953 году, он стал второй по популярности американской сетью бургерных, после «McDonald’s», с 6000 ресторанов по всему миру и ежегодной прибылью примерно в 6 миллиардов долларов. Однако со временем он заплыл жирком и обленился. В компании была 41 000 сотрудников, около 1500 из них – офисные, сто из них купались в роскоши головного офиса в Майами. Барри пришел в ступор, узнав, что каждому из топ-менеджеров выделялся бюджет в 50 000 долларов, чтобы обставить кабинет.

«Burger King» явно был чужд философии «Grand Met», особенно довольно важного положения о маленьком корпоративном центре, помогающего истребить бюрократию. Барри поставил мне задачу сократить штат и реорганизовать корпоративный центр. Размышляя об этом, я в первый же рабочий день отправился к тогдашнему президенту, иконе индустрии Рону Петти и спросил, на сколько людей, по его мнению, можно сократить штат головного офиса.

– Ни единого, – ответил он.

Хм.

Одно из преимуществ положения новичка заключается в том, что можно задавать вопросы касательно основополагающих вещей. Этим я и занимался первые несколько недель на новой работе. Пришлось приехать в Майами без семьи, жить в отеле. Вне работы знакомых у меня не было, так что меня ничто не отвлекало от миссии узнать как можно больше о новом приобретении конгломерата. Каждый день я завтракал и ужинал с кем-то из директоров или управляющих. В промежутке между ними я говорил с людьми, задавал вопросы, узнавал о компании что-то новое – как люди работают и почему дела обстоят именно так, как они обстояли. Это начинание близко свело меня с Бобом Моррисоном, и вместе мы создали проект «Овен».

Я погрузился в детали, хотел узнать причину неэффективности и низкой производительности «Burger King», прямо как в «Dunkin’» годы спустя, когда беседовал с пользователями нашей франшизы. Причин оказалось немало – от весьма значительных до почти неважных. Например, в то время у ресторанов «Burger King» была репутация посредственных забегаловок с вялым обслуживанием. Я много общался с территориальными управляющими, которые составляли стандарты для заведений. В теории их работа заключалась в ежедневном посещении ресторанов сети, инспекции на предмет нарушений и общения с работниками. Но они – как я тогда узнал – вообще не этим занимались. Территориальным управляющим приходилось проезжать огромные дистанции на машине и общаться с большим количеством людей. Заходя в ресторан, они сразу же шли к телефону, чтобы связаться с офисом, проверить сообщения или передать то же самое сообщение другому управляющему. После всех этих звонков у них не оставалось времени на инспекцию, надо было ехать в следующий ресторан.

На дворе был 1989-й, сотовые телефоны в нем стоили дорого и не пользовались широкой популярностью. Выдать их всем управляющим, чтобы продуктивнее работали, было не вариантом. Однако в общее пользование входило другое технологическое новшество – автоответчики. С их помощью управляющие могли передавать информацию нескольким людям одновременно и прослушивать все полученные сообщения сразу. У них больше не было необходимости звонить нескольким людям в попытках застать начальство, коллег или своих подчиненных. В освободившееся время они могли заняться своими непосредственными обязанностями: работать с администраторами ресторанов над улучшениями. (Да, в 1989-м автоответчики просто перевернули мир!)

К концу марта я уже дотянулся до порядочного числа людей и задал достаточно вопросов, чтобы иметь хорошее представление о плюсах и минусах структуры компании. Мы с Бобом Моррисоном составили план по реорганизации, и я отправился обсудить его с Барри.

– Как думаешь, сколько человек мы можем уволить? – спросил он.

– 30 %, возможно, – ответил я.

Барри чуть со стула не упал:

– Это в три раза больше, чем я ожидал.

В апреле мы уволили из корпорации пятьсот пятьдесят человек, сто из них – работали в головном офисе в команде Рона Петти. Вдобавок к этому, мы пересмотрели почти всю систему должностей и набор обязанностей для каждой из них. Возможно, это противоречит концепции культуры критики, которую я ставлю в противоположность культуре угрозы увольнения, но меры были необходимыми. Надо было скинуть балласт, отрезать лишнее, определиться с целью деятельности и привить компании организационные установки «Grand Met».

Здесь я остановлюсь я быстро добавлю, что в процессе мы действовали очень осторожно. Я настоял, чтобы все руководители лично поговорили с увольняемыми сотрудниками. Они это сделали. Не было ни общего объявления, ни массовой экзекуции, мы просто с каждым обсудили вопрос лично и выдали щедрое выходное пособие. Годы спустя, один из тех сотрудников сказал мне:

– Знаешь, это лучшее, что со мной случалось.

Теперь он владелец крупной сети ресторанов «Applebee’s».

Я вовсе не хочу сказать, что все уволенные были этим довольны. К тому же увольнение не должно быть предпочтительным способом руководства компанией. Я рассказал эту историю, чтобы показать, что иногда крайние меры необходимы, благодаря им можно навести порядок и ориентировать весь коллектив компании на построение культуры критики.

Проект «Овен» в конце концов дал плоды. Мы проредили тринадцать рядов руководящего состава. За борт отправились и невероятные бюджеты на интерьер и аренда лимузинов в качестве такси. Мы модернизировали систему поставок и поработали над маркетингом. Компания стала расширяться, купила британскую сеть бургерных «Wimpy» и преобразовала ее в подразделение «Burger King». (Барри Гиббонс прославился как «тот, кто познакомил британцев с воппером».) В 1990-м прибыль «Burger King» начала расти.

* * *

Полученный в «Grand Met», в частности в «Burger King», опыт показал мне, что кадровый менеджмент очень важен в перспективе развития любого бизнеса. Он должен добиваться того, чтобы развитие системы управления и структура организации шли бок о бок с корпоративной философией. Активный кадровый менеджмент – это развитие культуры, структуры и сотрудников.

В «Grand Met» старались этому соответствовать. Когда к конгломерату присоединялась очередная компания, в первую очередь мы смотрели на три позиции: генерального директора, финансового директора и директора по персоналу. После приобретения «Burger King» мы поставили новых людей на все три позиции: Барри Гиббонс стал гендиректором, Боб Стетсон «Pearle Optical» – финансовым директором, а я – директором по персоналу. Мы хотели собрать команду, все члены которой понимают и поддерживают философию «Grand Met» и все, с ней связанное.

При моем первом визите в Америку в 1988 году в подавляющем большинстве компаний этого не было. Я пришел в ужас от несоответствия американских стандартов управления персоналом британским и европейским вообще. Там этим занимались администраторы. Я убежден, что истинная задача кадрового менеджмента заключается в найме правильных людей, создании правильной структуры организации, развитии нужных талантов, непрекращающемся обучении персонала – в частности, это касается освоения новых компьютерных технологий. На данный момент все больше американских компаний приемлют именно такой подход, что совершенно точно можно сказать и о «Dunkin’».

Какой талант нужен в культуре критики? Какие навыки необходимы? Фундаментальный и очень интересный вопрос. Не у всех сразу получается работать по методу Аллена Шеппарда «спор под контролем» или задавать кучу вопросов, как я. В действительности многие люди в бизнесе не стремятся кому-то возражать, критиковать, ставить под сомнение идеи и менять привычное положение вещей. Это не значит, что они не хотят (хотя некоторые не хотят), они просто не знают, как это делать с пользой для дела и без вредных последствий для себя. Культура критики обязывает обладать навыками, которые многие не имеют, не развили, в которых не нуждались. Эти навыки часто называют универсальными или социальными, они включают: сотрудничество, общение, способность к решению задач и критическое мышление.

Сотрудничество – это возможность продуктивной работы с другими людьми. А этот навык – определяющий для культуры критики. Это умение слушать разные точки зрения и работать в команде на общую цель, даже если у вас есть претензии к плану или его осуществлению. В некоторых компаниях можно обойтись вполне успешно без необходимости с кем-то объединяться, однако большинству организаций приходится сталкиваться со сложными задачами, где требуется комплексный подход. Сотрудничество – это умение, которое можно обрести в любом возрасте, но чем раньше, тем лучше. Меня очень удивило и порадовало то, какой акцент на командной работе делают в школе Чарльз Ривер, в Довере, штат Массачусетс, где учатся мои дети. Их учат этому начиная с четырех лет: ребята делают совместные презентации, поют песни, танцуют, реализуют групповые проекты.

Общение – это способность оформлять идеи, выражать эмоции, принимать участие в диалоге, задавать вопросы, слушать и отвечать. Я еще остановлюсь на общении подробно в этой книге, но важно сразу подчеркнуть, что это ключевой универсальный навык для хорошего функционирования организации. Мы в «Dunkin’» постоянно придумываем новые способы обмениваться информацией, чтобы сотрудники были вовлечены в процесс и имели представление о том, что происходит в компании. В культуре критики информация – это не оружие, не инструмент манипулирования, а важный ресурс, которым надо делиться. Когда я натыкаюсь на интересную статью или полезную статистику, я сразу думаю, кому она может пригодиться, и делюсь ей.

Решение проблем включает умение находить проблемы, генерировать решения и претворять их в жизнь. В 1980–1990-х решение проблем сводилось к обнаружению проблемы, разработке решения и анализу результатов. Сегодня к этим пунктам следует добавить еще кое-что – поиск, структурирование и анализ информации о проблеме. Сейчас мы имеем неограниченный доступ к многочисленным ресурсам информации по любому вопросу, в основном благодаря интернету. Управление информацией теперь является ключевым аспектом решения проблем.

Критическое мышление складывается из навыков анализа концепций, синтеза данных, оценки и формирования мнения. Вот идеальный пример применения: поиск и избрание кандидатов на позиции высшего руководящего звена. В 2016-м мы должны были найти человека на пост президента «Dunkin’» в США, и у нас было несколько хороших кандидатов. Должность очень важная, учитывая, что американское подразделение самое крупное, и президенство в нем открывало очень вероятную возможность повышения до гендиректора. Мы прошли через все круги оценивания, сбора информации, анализа и принятия решения. Всем претендентам пришлось пройти несколько процедур отбора, в которых приглашенные извне консультанты анализировали их личностные качества. Я провел немало времени, наводя справки и просматривая информацию о каждом кандидате. И с каждым я провел минимум по четыре беседы, в разных обстоятельствах, чтобы посмотреть, как они действуют в зависимости от ситуации: формальная и неформальная обстановка, офис и ресторан, разговор тет-а-тет. В течение всего процесса я составлял своеобразную рецензию на каждого претендента по единому образцу, отмечая все, что мне удалось узнать об их карьере, натуре, семье и предыдущих местах работы. Это позволило мне лучше узнать каждого кандидата и сравнить их друг с другом по четкому алгоритму. Вот как критическое мышление должно использоваться для принятия жизненно важных решений.

Квалификационные навыки в бизнесе, несмотря на их ценность, сейчас в большом дефиците. В основном потому, что в наши дни больше смотрят на мультизадачность и техническую грамотность – финансирование, разработка программного обеспечения, программирование, инженерия. Все это очень ценится в технологической и финансовой сферах, в том числе из-за почти религиозной веры человека в данные, особенно в большие данные.

«Wall Street Journal» опубликовал статистику самых важных квалификационных навыков на сегодняшний день. По сведениям журнала, компании говорят, что квалификационные навыки «проводят четкую границу между выдающимся сотрудником и тем, кто просто “мимо-крокодил”». Особенно сейчас, когда рутинные задачи автоматизированы и многие профессии требуют «эмпатии и других навыков, на которые компьютер не способен». В проведенном журналом опросе девятисот работников 92 % сказали, что «универсальные навыки так же или даже более важны, чем технические». Не менее удивительно, что 89 % опрошенных руководителей рассказали о трудностях поиска людей с этими навыками[18]18
  Кейт Дэвидсон. «Работодатели считают, что “универсальные навыки”, как и критическое мышление, – это дефицит на рынке труда»//The Wall Street Journal, 30.08.2016.


[Закрыть].

Поскольку я имею непосредственное отношение к работе с кадрами, склонен считать, что выработка необходимых для культуры критики навыков является задачей менеджеров по кадрам. Я еще раз в этом убедился на посту гендиректора. В «Dunkin’» менеджерам по кадрам принадлежит ключевая роль в развитии таланта, создании команд, обучении, поддерживании культуры и соблюдении баланса между универсальными и техническими навыками у сотрудников, особенно на руководящих должностях, потому что именно на этих людях лежит ответственность за каждодневное формирование культуры критики.

* * *

1991 год. После двух лет в филиале «Burger King» в Майами моя карьера в кадровом менеджменте подошла к концу. Как-то Барри Гиббонс обратился ко мне.

– Послушай, Найджел, ты так вовлечен в бизнес-процессы, так этим интересуешься, что пора бы уже двигаться дальше, стать директором, – сказал он.

– Барри, все, чего я хочу, это стать лучшим кадровым менеджером, каким я только могу быть, – ответил я.

– Не-не-не, парень, – сказал он. – Ты должен стать руководителем.

Я опомниться не успел, как уже летел на самолете в Лондон с новой должностью – директор-распорядитель по Европе, Африке и Среднему Востоку. Моя новая руководящая команда была очень скептически настроена по отношению к кадровику, которому как снег на голову упали великие обязанности управленца. Я решил обратиться к одному из ключевых элементов философии «Grand Met» – открытому взаимодействию.

– Послушайте, – обратился я к новым коллегам. – Я мало что знаю о ваших рабочих сферах, но смыслю кое-что в управлении персоналом. А еще в менеджменте и роли руководителя. Я дилетант в финансах, неплохо знаком с тем, что вы называете прибылью и убытками. Но балансовый отчет за пределами моего понимания.

Они лишь посмеялись.

– И вы должны помочь мне во всем этом разобраться, – добавил я.

И знаете что? Он помогли.

На этой новой позиции ведущего распорядителя я узнал многие вещи, необходимые для построения жизнеспособной культуры критики.

Глава пять
Вовлеченность и сотрудничество: как мы запустили продажу кофейных капсул

Не каждый, подобно Аллену Шеппарду, обладает пытливым умом и стремлением менять мир. Честно говоря, я понял, что многие люди органически неспособны критиковать других или активно задавать вопросы, считая это навязчивостью. Скорее всего, их просто воспитали иным образом и в иной обстановке. Как я уже говорил, в огромном количестве компаний и семей не принято высказывать критическое мнение, а привычка задавать много вопросов считается грубиянством. В итоге люди даже не знают, как правильно проявлять свой интерес к обсуждению, чтобы это не вышло им впоследствии боком.

Я раз за разом убеждаюсь в этом, когда тренирую футбольные команды в свободное от работы время. В детстве я мечтал стать знаменитым тренером. Уже в восемнадцать получил значок начинающего тренера в Великобритании, и с тех пор вот уже больше сорока лет я периодически тренирую полупрофессиональные и молодежные команды. Сейчас у меня в подопечных две команды подростков: девочки десяти и мальчики двенадцати лет соответственно. В 2017-м я основал и возглавил Консорциум по приобретению и реновации профессионального лондонского футбольного клуба «Leyton Orient». Этот ФК был моей домашней командой, сколько себя помню (подробнее об этом в девятой главе).

Работа тренера – не важно с любительской или профессиональной командой – очень многое дала мне в понимании управления коллективом, его развития и необходимости соревновательного духа: в спорте соревнование и проверка себя на прочность имеют свои особенности, но в целом их можно перенести и в бизнес-сферу.

Тренеру в любом виде спорта, не только в футболе, очень важно быть еще и учителем, особенно когда работаешь с детьми и подростками. Все они приходят к тебе без какой-либо подготовки, хотя некоторые могут оказаться способнее других.

Есть одно большое упущение в воспитании этих детей – они просто не привыкли соревноваться друг с другом. Дети прекрасно умеют задавать вопросы взрослым и ставить их в сложное положение, но со сверстниками они так себя не ведут. При приближении игрока команды противника ребенок скорее отступит, а не попытается встать на защиту своей половины поля, заблокировать удар, вынудить соперника отдать пас или отобрать мяч. Но ведь именно это умение необходимо, чтобы увести мяч, чтобы выиграть в конечном счете. Точно так же предприниматель, не привыкший к критике и трудностям, старается избегать вопросов или отклоняется от них. Вероятнее всего, он не вступит в активное обсуждение, а «побоится действовать», перефразируя немного Шерил Сэндберг.

Иногда тренеры кричат на детей, думая, что это пробудит дух соперничества. «Ну же! Просто бери и делай! Давай!» Само собой, толку от этого мало. Тренер должен уметь донести до ребенка, что соревнование требует определенных навыков, которые необходимо нарабатывать и оттачивать. В корпоративной среде все эти лозунги тоже не работают. Слишком часто компании делают громкие заявления о том, как они приветствуют обратную связь и дискуссии в своем большом коллективе, но на практике все оказывается наоборот.

Для футболиста важны ловкость ног и маневренность. Благодаря им игрок может увести мяч у противника. Но большинство детей не могут выработать это умение, потому что, когда соперник несется к ним на полном ходу, инстинкт велит отступать. Поэтому на практических занятиях мы делаем простое упражнение, которое помогает преодолеть страх и сосредоточиться, чтобы увести мяч. Они рассчитываются на «первый/второй». «Первый» убегает с мячом от «второго», задача «второго» – догнать и отнять мяч. Убегать от и бежать на – это совершенно разные вещи, но в обеих ситуациях ребенку приходится работать ногами и ловко обращаться с мячом, чтобы увести его у противника. Затем роли меняются. Когда у них получается хорошо, они это понимают, их уверенность на поле растет. Ребят уже не так легко вывести из гонки. Другими словами, отработка определенных комплексных навыков улучшает состязательность.

Если в футболе соревнование заключается в базовых навыках игры, в бизнесе оно включает в себя такие вещи как умение задавать нужные вопросы, грамотно участвовать в полемике и выражать несогласие открыто, так, чтобы оно вело к дальнейшему поиску решения, а не заводило его в тупик.

* * *

По природе своей люди не любят вопросы. Они склонны воспринимать их как умаление авторитета или выпад в сторону убеждений. Вопросы, задаваемые наедине, кажутся личными, необдуманными, враждебными, ставящими в неловкое положение.

Все мы поняли, какого уровня неловкости может достичь задавание вопросов, во время выборной гонки 2016 года, когда Хиллари Клинтон и Дональд Трамп буквально метали друг в друга вопросы (с обвинениями). При разборе дебатов обоих претендентов раскритиковали за характер вопросов, слишком личный, агрессивный и провокационный. Каждый старался обличить другого, загнать в угол, выставить дураком, невеждой или черствым. Репортер «Wall Street Journal» описал вторые предвыборные дебаты так: «…мы увидели пример непрофессиональной и злой политики, похожей на бои без правил, которая продемонстрировала низость и непривлекательность современных политических дебатов»[19]19
  http://www.wsj.com/livecoverage/hillary-clinton-and-donald-trump-second-debate-2016


[Закрыть].

Еще одно наблюдение по поводу президентской гонки 2016 года: она стала отражением характера своей эпохи. Вопросы – это всегда сложно и рискованно, особенно сейчас, в эпоху телевидения, интернета и соцсетей. Вероятность того, что полемика перейдет в поле агрессии, куда больше в интернет-пространстве, поскольку оно позволяет вступать в спор без непосредственного контакта с человеком. Более того, на многих сайтах комментарии можно оставлять под никнеймом или же анонимно. Это многих подстегивает, так что напряженность комментариев растет. В этом пространстве вопросы превращаются в нападки и могут развязать жестокий спор. А спорящие думают лишь о разгроме оппонента и своем эго.

Народ все время оставляет отзывы и комментарии о «Dunkin’» в интернете: от качества работы кафе до разнообразия меню и обслуживания, каким бы оно ни было. Некоторые из отзывов переходят черту личного и даже оскорбляют, что сильно ударяет по руководителям компании, администраторам кафе и их работникам. Им кажется, что их атакуют, не давая шанса вставить свое слово, выразить свой взгляд на ситуацию. Первый порыв – ответить на комментарий, но всем известно, что это может спровоцировать бо́льшую агрессию. Так что нам пришлось хорошенько подумать над тем, какие социальные медиа смотреть, как и на что отвечать. «Dunkin’» тратит много сил на отслеживание обратной связи от покупателей о продукции, бренде, качестве обслуживания, и на передачу этих отзывов тем, кому они пойдут на пользу. Одно это требует временных умственных затрат, потому что приходится уметь отличать зерна от плевел, которыми перенасыщены соцсети. Иногда в комментариях встречаются очень хорошие вопросы и разумная критика, а вот интернет-тролли нашу установку на вовлеченность явно не поддерживают. Так что приходится применять универсальные навыки: критическое мышление и анализ информации.

Когда в самой национальной культуре заложен обычай идти по головам и нападать на остальных – как видим на примере соцсетей, – чтобы чего-то добиться, компаниям становится сложнее моделировать, контролировать и распространять процесс оспаривания.

* * *

Как же воодушевлять людей все время задавать вопросы в деловой среде? Во-первых, надо понимать, зачем они нужны. Когда люди видят в вопросах смысл и знают, что результатом будет польза компании, а не угроза их карьере, они становятся намного активнее, а ответы приходят легче, лучше, желаннее и целостнее.

Снова обратимся к Сократу. Высшее предназначение вопросов, по мнению философа, – это поиск истины. Мы в бизнесе не то чтобы пытаемся познать мироздание в отличие от Сократа и его школы. Мы стараемся зреть в корень любой ситуации, будь то прием на работу нового сотрудника, разбор проблем, продумывание стратегии, принятие важных решений.

Если честно, в теории, зреть в корень полезно всем на всех уровнях организации, а потому это должно быть общей, более крупной и важной целью, чем цели индивидуальные.

Я считаю важным во время своих неординарных собеседований определить и объяснить предназначение вопросов. Кандидат должен уяснить, что вопросы нужны не для вынесения скоропалительных решений, а для сбора информации и достижения взаимопонимания. Я знаю, что качества и навыки соискателя все равно себя обнаружат и это отразится на работе коллектива и культуре компании, так что чем раньше, тем лучше. Мне в самом деле интересно, что и как они хотят улучшить и будет ли компании польза от их стараний. Поэтому цель интенсивного задавания вопросов не в том, чтобы найти, к чему придраться и отказать соискателю. Наоборот, узнав людей сразу, мы часто помогаем им развить свои сильные стороны и быстрее добиться успеха в новой должности, чем если бы они раскрывались в работе постепенно.

Собеседования по истине занимательны и интересны, так что я всегда стараюсь дать кандидатам возможность вовлечься в процесс и активно в нем участвовать на том уровне, на каком они захотят, поскольку их поступки и реакция человека помогают понять его натуру и приоритеты.

Порой незначительные поступки многое говорят о личности. К примеру, однажды я собеседовал кандидата на важную должность в руководящей команде. Назовем его Лео. Одно из собеседований с ним я провел в ресторане. Я забронировал приватный зал, чтобы нас не отвлекали внешние факторы, а Лео мог расслабиться и быть собой.

На дворе стояло лето, в зале было тепло. Просидев в пальто несколько минут, Лео снял его и перекинул через подлокотник стула. Что ж, вполне здравое решение. Но ему все еще было жарко. Не закончив предложение, Лео вдруг встал, подошел к панели управления кондиционером и стал что-то там нажимать. Разговор при этом продолжался. Он не поинтересовался моим мнением насчет температуры, не спросил разрешения подойти и сделать это. Лео сел на место, но все еще казался недовольным. Он опять вскочил и на этот раз настежь распахнул окно, снова ничего у меня не спросив.

Это был всего один поступок, но я понял, что Лео очень сконцентрирован на своих проблемах, не слишком чуток к окружающим и любит контроль.

Среди причин, по которым я провожу не одно, а несколько собеседований, есть и та, что я могу общаться с соискателями в разной обстановке. Человек может быть подкован в офисной обстановке, но плохо проявить себя в другой. Я всегда приглашаю соискателей в парочку кафе «Dunkin’» и как правило намного больше узнаю о них, просто гуляя и разговаривая, чем сидя в конференц-зале.

Больше всего я люблю собеседования за игрой в гольф. Можно наблюдать за тем, как соискатель реагирует на приятные достижения и сокрушающие поражения. Что же они говорят? Хвастаются? Стонут? Изучают свои ошибки? Меняют ли стратегию, настрой? Я свято верю, что четырехчасовой раунд в гольф – это отличный способ провести собеседование. К сожалению, часто это делать не получается. Если соискатель не играет в гольф, я ищу другие места. Чаще всего мы ходим в кафе «Dunkin’» или «Baskin Robbins», что служит поводом к разговору о рабочих процессах, к тому же я могу понаблюдать за тем, как соискатель взаимодействует с персоналом кафе и посетителями.

Также я предпочитаю лично связываться с рекомендателями, не полагаться на консультантов по персоналу, агентства или кадровиков. Нечастая практика у гендиректоров, насколько я знаю, однако вполне доступная и осуществимая. У рекрутеров в кандидатах есть личная заинтересованность. Вместо того чтобы объективно оценить все недостатки, неудачи и сомнения соискателя на свой счет, они стараются выставить его в самом лучшем свете. Только слушая речь рекомендателя и наблюдая за ним можно больше узнать о соискателе – по неловкому молчанию, выражению лица, интузиазму, осторожным комментариям и чрезмерной рекламе кандидата.

Беседа с рекомендателем позволяет составить более подробное представление о знаниях и умениях претендента на вакансию.

Знает ли он, в чем проявляются сложности работы во франшизе?

Осознает ли он важность технологий в розничных заказах?

Чувствует ли он ритм розничной торговли, понимает ли, что такое управление товарными запасами, дефицит и инвентаризация?

Только с помощью вопросов можно понять, насколько осведомлен кандидат, что он может и хорошо ли подходит для предполагаемой работы.

Люди очень настороженно относятся к вопросам, да и, задавая их, можно сильно ошибиться, поэтому приходится пояснять, что вопросы задаются с целью узнать правду и в итоге прийти к выгодным для компании решениям. Вовсе не победить в споре и унизить собеседника.

* * *

Умение задавать вопросы одно из ключевых в культуре критики. Помимо сбора информации у него множество назначений, самое главное из которых – начать диалог. В отличие от собеседования диалог вовлекает людей так же сильно, как, скажем, просмотр спортивной игры. Они задают друг другу вопросы, предлагают ответы, задают на их основе новые вопросы, мыслят и делают выводы. Вопрос тянет за собой новый вопрос. Вопрошавшего спрашивают в ответ. А ответ цепляет нить новых вопросов. Цель всего этого – дойти до самой глубокой, всеобъемлющей и многослойной сути. Один человек с этим не справится.

Материалом такого диалогического обмена может стать все – от фактов и данных до идей и взглядов, мнений и пристрастий, а также целого спектра эмоций от страха до восторженности.

Когда в процесс задавания вопросов вмешиваются эмоции, дискуссия может пойти на повышенных тонах, стать напряженной даже выйти за рамки дозволенного. В таких случаях теряется цель обсуждения. Диалог может расколоть участников на противоборствующие группы и плохо отразиться на их способности кооперировать всем вместе. Поэтому необходимо следить, чтобы обсуждение проходило цивилизованно, то есть не пересекало границ и норм, установленных организацией, и, прежде всего, чтобы дискуссия шла по делу и не касалась личной информации об участниках или определенных группах.

Возможно, вам знаком термин ad hominem, что на латыни значит «относящийся к конкретному человеку». Высказывания в духе ad hominem носят очень личный характер и касаются личностных черт или побуждений. Президент Трамп прославился благодаря им. Когда политический лидер Северной Кореи Ким Чон Ын написал в «Twitter», что Трамп «старый», Трамп ответил, что никогда не назвал бы Кима «толстым коротышкой», хотя именно это он и сделал.

Ad hominem, или личные высказывания, в отличие от ad rem, что на латыни означает «по делу, или рассматриваемый вопрос», или «соответствующий». Таким образом, ad hominem направлен на человека, а ad rem – на предмет разговора или идею. Выбери Трамп ad rem, он бы высказался о ядерной политике Кима, а не о его внешности.

Больше всего проблем доставляют негативные личные высказывания: они мешают построить культуру критики и сводят цивилизованную дискуссию на нет, потому что теряется компонент общей цели. Администрация Трампа предлагала еще много примеров перехода на личности. Когда перед Трампом ставят неудобный ему вопрос или приводят аргумент, который он хочет оспорить, политик часто нападает на личность говорящего. Чтобы оскорбить, он прибегает к негативным эпитетам, многим придумал прозвища: Фальшивая Хиллари, Лживый Теж Круз, Затравленный Джеф Сешнс. Иные обзывательства касались групп и объединений: Неисправный «New York Times» или Плохие мексиканские ребята.