Текст книги "Illuminate: как говорить вдохновляющие речи и создавать эффективные презентации, способные изменить историю"

В феврале 2008 года, с целью воспламенить в бариста страсть к работе и расширить их знания о кофе, Шульц на три с половиной часа закрыл 7 100 кофеен, что обошлось компании в $ 6 млн прибыли. Этот перерыв был использован для того, чтобы вновь обучить сотрудников приготовлению идеального эспрессо. На время закрытия на двери каждой кофейни красовалось объявление, сообщавшее: «Нам необходимо время, чтобы довести наше искусство приготовления эспрессо до совершенства. Идеальный эспрессо требует практики. Именно поэтому мы занимаемся оттачиванием своего мастерства».

На дверях кофеен были развешаны объявления, демонстрирующие посетителям преданность Starbucks искусству приготовления кофе

На следующий день бариста повесили новое объявление, снабдив его своими подписями. Оно гласило: «Мы хотим, чтобы ваш напиток всегда был идеальным. Если это не так, просто скажите нам, и мы все исправим». В результате качество кофе в Starbucks резко улучшилось и продолжает оставаться на том же уровне. Шульц поделился своими размышлениями по этому поводу: «Нам нужно было вернуть былую увлеченность и энтузиазм, которыми должен обладать в Starbucks каждый. Это означает сделать шаг назад, прежде чем мы сделаем множество шагов вперед».

После встречи с командой топ-менеджеров Шульц собрал лидеров следующего уровня: 200 руководителей со всего мира. Он вспоминает об этом так: «Я не мог отличить пессимистов от оптимистов. Кто верил в Starbucks и, раз уж на то пошло, кто верил в меня?» Он решил, что сейчас ему остается лишь говорить от всего сердца: «Дамы и господа, давайте будем честны друг с другом. Мы делаем нашу работу уже не так хорошо, как раньше. И этой посредственности нужно положить конец». Наступивший тогда момент требовал честной оценки ситуации и вместе с тем искреннего оптимизма. Три дня ушло у собравшихся на обсуждение перемен и попытки сформулировать новую миссию. Это был один из первых шагов на пути компании к переосмыслению своей миссии. Вначале ее версия выглядела так: «Сделать Starbucks главным поставщиком лучшего кофе в мире, сохраняя верность непреложным принципам компании по мере ее роста». Окончательный же вариант гласил: «Вдохновлять и питать человеческий дух. Один человек, одна чашка кофе, один район одновременно».

Шульц понимал, что требовать от людей, чтобы они просто следовали за ним, – недостаточно. Ему нужно было доказать необходимость перемен, а затем попросить остальных стать его союзниками, постараться заслужить их доверие. Шульцу удалось достичь своей цели, используя речь, которая содержала его убедительную и подлинную историю.

«За неделю до того, как я вернулся на позицию генерального директора, мои дети спросили: “Папа, зачем ты возвращаешься? Тебе это не нужно”. Я ответил, что в моей жизни есть две вещи, которые я люблю: наша семья и эта компания. Ради своей семьи я готов на все… и я готов на все ради этой компании. Я возьму на себя полную ответственность. Я пройду сквозь любые стены и преодолею любые барьеры, чтобы убедиться: мы добились того, чего заслуживаем… однако никто из нас, включая меня, не может сделать подобное в одиночку. За всю историю компании мы еще никогда не нуждались друг в друге так, как сейчас».

И на этот раз, так же как и в ситуации с командой руководителей несколько недель назад, Шульц поручил двум сотням лидеров посетить наиболее привлекательные предприятия Сиэтла. Их задача состояла в том, чтобы рассматривать эти места не с точки зрения продавца или руководителя, а с точки зрения клиента. Это в очередной раз подчеркнуло, насколько компания нуждалась в переосмыслении собственной деятельности, которая при принятии любого решения должна была прежде всего ориентироваться на клиента.

В конце мероприятия Шульц взял слово и произнес: «Несколько недель назад мы начали изучать листок бумаги, которому уже 25 лет, – это формулировка миссии Starbucks». Ему казалось, что компания в процессе стремительного роста отошла от своей первоначальной миссии, которая была переосмыслена в свете необходимых перемен и видоизменена. Далее он продолжал: «Мы изменили ее таким образом, чтобы она выражала наш энтузиазм по отношению к будущему и наше уважение к прошлому. Позволяя, кроме того, людям увидеть компанию в новом свете».

Шульц взял лист бумаги и начал зачитывать заглавную строчку документа. Он прочел вслух: «Вдохновлять и питать человеческий дух. Один человек, одна чашка кофе, один район одновременно». Затем неожиданно вице-президент компании поднялась со своего кресла и прочла вслух следующую строчку, а вице-президент Starbucks в Великобритании – следующую. Один за другим лидеры прочли вслух миссию компании. Это был эмоциональный, глубоко потрясающий момент; некоторые из присутствующих плакали.

После представления новой миссии двери открылись, и все вышли из переговорной комнаты, перейдя в помещение большего размера. Там, к их удивлению, находилась выставка, подобная тем, что проводятся в музеях. Она была посвящена новой миссии и производила сильное эмоциональное воздействие. На одной стене располагались выдержки из бумажных и электронных писем клиентов. На другой – более тысячи кофейных кружек с надписями от руки, повествующие о том, что испытывали клиенты во время посещения Starbucks. «Мне пришла в голову идея для ужина» или «Я поиграл с ребенком, бегавшим по кофейне». Каждый экспонат был призван напомнить о ключевых ценностях компании и о том, почему клиент всегда должен находиться на первом месте. А затем случилось то, что потрясло Шульца.

Люди стали возвращаться в переговорную: они подходили к Шульцу с просьбой подписать их экземпляр с формулировкой новой миссии. Вскоре образовалась очередь. Шульц пожимал руки лидерам, более 150 из которых обратились к нему с просьбой подписать их экземпляр в знак эмоционального выражения своей приверженности общему делу.

Pike Place Roast стал символом трансформации Starbucks

Среди шагов, предпринятых компанией для занятия Starbucks позиции безусловного лидера в мире кофе, было расширение ассортимента. В числе новых продуктов появился зерновой кофе с особым вкусовым оттенком. Его компания предпочла более темной обжарке и традиционным сортам. Starbucks выпустила новый сорт с особым вкусом, а также вновь ввела традицию молоть кофе непосредственно в кофейнях, давно отмененную в целях сокращения времени обслуживания клиентов. Новый кофе стал поводом для энтузиазма и единения бариста, а помещения кофеен наполнились ароматом свежемолотых зерен, воскрешающим в памяти незаслуженно забытые ритуалы Starbucks. Этот новый сорт получил название Pike Place Roast, в честь самого первого Starbucks, расположенного на территории знаменитого рынка Pike Place в Сиэтле. Для партнеров (сотрудников) и клиентов такой шаг стал знаком того, что компания возвращается к своим корням. Взгляд в прошлое на пути к будущему, как назвал это Шульц, добавив: «У Pike Place Roast есть все шансы стать символом нашей трансформации и доказать, что компания всерьез намерена занять лидирующую позицию в мире кофе».

Стоимость акций Starbucks продолжала падать, и совет директоров поставил перед Шульцем задачу закрыть часть кофеен и урезать расходы. 600 заведений должны были прекратить свое существование. Поразительно, что 70 % из них были открыты за последние три года, в период агрессивного роста компании. Данный факт еще раз подтверждает, что некоторые фундаментальные ценности Starbucks оказались забыты. 1 июля 2008 года в письме к сотрудникам Шульц объявил о сложном, но необходимом решении закрыть часть кофеен:

«Это самое непростое и горькое решение за более чем 25 лет моей работы в Starbucks, но необходимо понимать, что важной частью преобразования компании является наша способность смотреть в будущее, одновременно стремясь к обновлению и анализируя – порой запоздало – решения, принятые в прошлом, как удачные, так и нет. Несмотря ни на что, я твердо убежден: наши лучшие дни еще впереди».

Таким образом Шульц дал понять, что решение о закрытии было трудным и болезненным, а расставание с людьми, которые работали в оказавшихся под ударом кофейнях, будет исключительно уважительным. Генеральный директор рассказал о том, какие компенсации они получат, и о том, что их руководители постараются максимально честно и прозрачно урегулировать сложившуюся ситуацию. Шульц также пояснил, почему он считает это болезненное решение шагом в правильном направлении:

«Мы убеждены, что построение прочной выдающейся компании требует предусмотрительности, а порой и мужества для принятия непростых решений. Это один из тех случаев…Честное слово, я понимаю все значение закрытия такого количества кофеен и то, как оно подействует на наших сотрудников. Я уверяю вас, что мы проанализировали все последствия, решаясь на данный шаг, который необходим для усиления нашей компании сейчас и в будущем».

Закрытие кофеен и увольнения помогли уменьшить расходы, но для уверенности в победе этого было недостаточно. 29 июля 2008 года компания объявила о своем намерении сократить тысячу рабочих мест в офисах Starbucks и попросила 550 человек покинуть организацию. На следующий день Шульц обратился к тысяче собравшихся сотрудников головного офиса компании. Он понимал, что новость об увольнениях потрясла не только тех, кто должен был уйти, но и тех, кто оставался и присутствовал на этом собрании.

«Я приношу свои извинения, если кто-то из присутствующих считает, что случившимся за последние недели и, в частности, вчера мы попрали ценности компании».

Шульц показал свою эмпатию, разделяя боль и скорбь присутствующих, а также говоря о том, какую горечь он испытывает по поводу случившегося:

«Это определяющий момент в истории Starbucks Coffee, а такие моменты всегда довольно тяжелы и эмоциональны, вот почему я бы хотел высказаться относительно произошедшего вчера. Я не был готов к такому и не мог даже предположить, что буду вынужден принимать решения, вынуждающие меня просить талантливых, достойных, полных энтузиазма партнеров покинуть нашу компанию… Я знаю, что все недовольны и опечалены, и знаю, что все злятся».

Шульц объяснил, что решение об увольнениях было принято для обеспечения долгосрочного устойчивого развития компании и что Starbucks вместе со всеми своими сотрудниками должна двигаться вперед.

Всего несколько месяцев спустя тысячи менеджеров кофеен собрались на конференции, посвященной трансформации компании. Эти люди являлись местными лидерами, которые формируют взаимоотношения с клиентом, и Шульц хотел обратиться к ним напрямую, рассказав о своих целях и о том, чего он ожидает от них и от всех остальных сотрудников Starbucks. Изменение отношения к клиенту было возможным только при условии, что все менеджеры поймут: в их руках сосредоточена сила, способная принести успех Starbucks.

Шульц и его команда организовали масштабную встречу с 10 000 сотрудников из Нового Орлеана (8000 менеджеров кофеен и 2000 региональных и областных руководителей). На проведение этого мероприятия была потрачена значительная сумма в $30 млн, хотя состоялось оно всего через месяц после удара по мировой экономике, случившегося в сентябре 2008 года. Некоторые руководители и члены совета директоров советовали Шульцу все отменить из-за слишком крупных расходов, однако он не сомневался в правильности своего шага.

Менеджеры кофеен посвятили тысячи часов реконструкции «Нинт Уорд» в Новом Орлеане

Выбор пал на Новый Орлеан не случайно, ведь этот город имеет исторически важное значение для мира кофе: в свое время он стал первым портом США, куда начали поставлять данный продукт. Но, что еще важнее, на момент проведения встречи Новый Орлеан переживал тяжелый период борьбы за восстановление былой славы после урагана «Катрина». Целых три года после бедствия город находился в плачевном состоянии, некоторые районы до сих пор лежали в руинах. Таким образом, Шульц был убежден, что армия, которую он привезет в город, будет заниматься не только восстановлением Starbucks, но и поможет реконструкции Нового Орлеана. В каждый из дней конференции около двух тысяч менеджеров, одетых в футболки с надписями «Onward»[3]3
  «Вперед» (англ.).


[Закрыть] и «Believe in the Power of 10 000»[4]4
  «Верим в силу 10 тысяч» (англ.).


[Закрыть], на пять часов присоединялись к группам волонтеров, чтобы красить дома, возводить заборы, сажать деревья и строить детские площадки.

На открытии самой конференции Шульц говорил от всего сердца, не придерживаясь какого-либо плана. Он хотел соблюсти баланс между суровой реальностью и верой в перспективное будущее. Стоя на сцене на фоне огромного экрана с надписью «Вперед», он произнес:

«Мы собрались здесь для того, чтобы почтить наше наследие и традиции, а также прямо и честно поговорить о том, в чем состоит наш долг как лидеров… Наша компания не идеальна. Каждый день мы совершаем ошибки… но со многими проблемами мы пытаемся бороться».

Далее он остановился на упомянутых им проблемах, назвав среди них слабую экономику и растущую конкуренцию. Затем, выражая эмпатию по отношению к менеджерам кофеен, Шульц перечислил серию риторических вопросов, отражающих их видение бизнеса:

«Каково это – наблюдать, что нашу кофейню в день посещают примерно на 50 покупателей меньше, чем в прошлом году? Каково это, когда в 8 утра очередь стоит на улице и клиент не выдерживает и уходит? Каково это: встретить знакомого клиента с чашкой кофе из другой кофейни?»

Затем Шульц перешел к постановке задачи и дал обещание помочь менеджерам вернуть Starbucks былое величие:

Менеджеры слушают искренние слова клиентов

Менеджеры перемешивают теплые кофейные зерна, чтобы лучше прочувствовать то, с чем они работают

«Это серьезные вопросы, и, по моему глубокому убеждению, их значение в том, что мы должны брать на себя ответственность за увиденное. За происходящее с нами. За то, чему мы учимся…

Я сделаю все, что в человеческих силах, чтобы представлять ваши интересы так, как я прошу вас представлять интересы компании. Страстно. Честно. С неподдельной искренностью и скромностью и делая все возможное, чтобы превзойти ваши ожидания; добившись того, чтобы наше будущее было столь же великим, как наше прошлое».

И Шульц не ограничился только словами. В рамках конференции была создана серия интерактивных мультисенсорных галерей, каждая из которых рассказывала какую-то историю. Проходя через галереи, сотрудники оказывались вовлечены в странствие, посвященное перевоплощению компании. «Например, на одном из экранов транслировался сюжет, где я брал кофейный стакан, подносил его к уху, как в детской игре «в телефон», и слушал настоящие записи звонков клиентов, обратившихся в наш центр поддержки с благодарностью или критикой в адрес наших кофеен», – вспоминает Шульц.

Еще в одной галерее находился фотомонтаж из фотографий клиентов, сделанных в Starbucks, а в другой располагались около тысячи кофейных деревьев и патио для сушки зерен, подобное тому, что используют на кофейных плантациях. Здесь сотрудники компании могли перемешивать рассыпанные по полу кофейные зерна, которые будто сушились на солнце. Также сотрудники могли пройти виртуальную экскурсию по заводу, занимающемуся обжаркой кофе, или ознакомиться с основными этапами «путешествия» кофе – от первых ростков в земле к чашке покупателя.

Кроме того, Шульц попросил менеджеров оставить свою запись на «Стене приверженности» с обещанием управлять своей кофейней так, словно это их собственная компания.

В заключение Шульц произнес искреннюю речь, призывавшую всех к действию:

«Сила этой компании – в вас. Мы, как лидеры, должны понимать, что данный момент, как никогда прежде за всю нашу историю, является переломным. Это проверка на прочность. Суровое испытание, которое покажет, на что мы способны. И первое, что я хочу сделать, – сказать о том, как я горд быть вашим партнером».

Он понимал, что следует проявить эмпатию по отношению к той стадии пути, на которой находятся его сотрудники, говоря предельно откровенно и даже демонстрируя собственную уязвимость. Вместе с тем ему требовалось ясно донести свою цель и тот факт, что он ожидал от них личного участия в ее достижении.

Благодаря усилиям Шульца и его команды компания вновь стала прибыльным предприятием. Во время конференц-звонка по финансовым итогам третьего квартала осенью 2009 года Шульц рассказал Уолл-стрит: «За последние год и четыре месяца компания столкнулась как с мировым экономическим кризисом (наряду со всеми остальными предприятиями), так и с чередой наших личных трудностей. Сегодня я рад сообщить об итогах третьего квартала, которые являются успешным результатом продуманных действий, предпринятых нами для преобразования компании».

Менеджеры кофеен хорошо усвоили урок эмпатии, полученный на конференции в Новом Орлеане. Как Шульц пояснил во время конференц-звонка: «Наши сотрудники смогли представить себя на месте клиентов, и сейчас они многое меняют в процессе организации своей работы».

Он также представил немало доказательств того, что Starbucks вновь стал клиентоориентированной компанией, рассказав о прогрессе, достигнутом с 2008 года: «Мы улучшили кадровую политику, ввели более строгие стандарты качества в наших кофейнях, еще больше утвердились в своем желании обеспечивать самое лучшее обслуживание клиентов, и все это значительно повысило доходность кофеен».

Повышение уровня удовлетворенности клиентов он выразил в цифрах: «…дружелюбность сотрудников повысилась на 7 %, вкус напитков стал на 7 % лучше, скорость обслуживания увеличилась на 11 %, и, что самое главное, общий уровень удовлетворенности клиентов поднялся на 11 %».

«Один из уроков, которые я вынес из этого процесса, – вспоминал Шульц в 2011 году, – заключается в том, что людям нужна неприкрытая правда… Думаю, именно за счет открытости многие присоединились к происходящему, а не отказались от участия в нем. Я искренне убежден, что без того важнейшего мероприятия [в Новом Орлеане] мы бы не смогли преобразовать компанию, тем более за такой короткий срок».

Компания стремительно завоевывала позиции по всему миру, но в процессе роста она утратила часть магии в отношениях с клиентом. За полтора года руководитель Starbucks Говард Шульц и его команда довели до конца смелый проект. Они переосмыслили миссию компании, изменили образ мыслей сотрудников и вдохнули новую жизнь в отношения с клиентом, вернув Starbucks к его истокам.

Глава 4
Мечта
Момент вдохновения

Новое видение, инициатива или продукт запускают новый процесс трансформации. На первой стадии вашего предприятия необходимо, чтобы ваши спутники понимали ваше видение и были вдохновлены предстоящим путешествием.

Факелоносцы мечтают о том, как перейти от настоящего к будущему. На этой первоначальной стадии путешествия вы представляете себе ваше идеальное будущее и размышляете над тем, как воплотить его в жизнь. Речь может идти о внутреннем процессе, меняющем ежедневную работу вашей команды; о новом продукте или услуге, способных улучшить жизнь ваших клиентов, либо о новом способе мышления или действия, который так или иначе сделает мир лучше.

Представив себе воплощение вашей мечты в жизнь, вы сможете донести свою идею до остальных, сделав, таким образом, первый, жизненно важный шаг в вашем предприятии. Чем яснее вы представляете себе вашу мечту, тем острее чувствуете необходимость работать над ее достижением. Но в то время как вы отчетливо видите в своих мыслях идеальный новый мир, вашим спутникам он может казаться чем-то очень далеким и туманным. Вам нужно нарисовать четкую картину будущего, о котором вы мечтаете, чтобы и другие смогли увидеть его со всей ясностью. Однако этого все равно будет мало, и вам к тому же придется убеждать остальных в том, что новый мир лучше, чем нынешний.

На данной стадии вам следует определить направление, в котором вы собираетесь двигаться, а также нарисовать перед остальными захватывающую картину будущего, вызывающую желание достичь его. Убедить потенциальных путешественников достать свои палатки и отправиться навстречу неизвестности нелегко. Многим людям труднее всего дается расставание с привычным для них миром. Это не дает им двигаться дальше. Вы поможете таким людям, если покажете, с одной стороны, как их привязанность к текущему порядку вещей тянет их назад, а с другой – как предлагаемое вами будущее может быть (и будет) лучше того, что они имеют сейчас.

Начните с эмпатии по отношению к вашим путешественникам, показав, что понимаете преимущества и недостатки того мира, в котором они сейчас живут. Затем помогите им представить окончательную стадию пути, расписав вашу мечту во всех привлекательных деталях и рассказав о том, какая награда их ждет, если она исполнится. Наконец, проложите маршрут от настоящего к будущему, чтобы ваша аудитория четко представляла себе, как вы шли от прошлого к настоящему и куда собираетесь двигаться дальше.