Текст книги "Illuminate: как говорить вдохновляющие речи и создавать эффективные презентации, способные изменить историю"

Анализ случая. Умение слушать
IBM

Серьезные перемены в компании почти всегда вызывают недовольство и порождают страх. Готовясь к решительным действиям, факелоносцы много спрашивают и слушают, прежде чем начать говорить и действовать. Это позволяет им увидеть корень проблем и заручиться поддержкой подчиненных для их решения.

Компания IBM образовалась в 1911 году в результате слияния трех фирм по производству офисного оборудования, и уже изначально она была крупной. Томас Уотсон, возглавивший IBM в 1914 году, был убежден, что таким большим компаниям предназначалась особая роль на мировой арене. Эта идея получила отражение в девизе IBM, выгравированном на табличке, расположенной на здании компании в Нью-Йорке. В 1920-е годы IBM даже выпустила книгу песен, призванных наполнять гордостью сердца ее сотрудников, в числе которых была песенка со следующими строками: «В нашем названии есть слово «интернациональный», и оно нам очень подходит. Мы служим всем странам, в любом климате. Наблюдайте, как мы растем год за годом, до конца времен».

С течением десятилетий подобные амбиции стимулировали компанию постоянно вводить новшества, проходя путь от табуляторов и калькуляторов к мейнфреймам, системам хранения данных и прикладному программному обеспечению. Каждое нововведение порождало новые направления бизнеса и усложняло организационную структуру IBM, что в итоге превратило некогда гибкую компанию в медленную и громоздкую бюрократическую машину. В таком виде компания уже не могла следить за потребностями своих клиентов, и ей с трудом удавалось поспевать за стремительным развитием технологий в 1980-е и 1990-е годы.

В этот период такие компании, как Apple, представили более простые в обращении персональные компьютеры меньшего размера. Вскоре распространение архитектуры «клиент-сервер», стандартной для персональных компьютеров, стало вытеснять дорогостоящие товары IBM, которая специализировалась на мейнфреймах. Тем временем неэффективность внутренних процессов и неконтролируемые расходы привели к падению некогда высокой прибыли компании. К 1993 году убытки компании достигли $8 млрд, и над ней нависла угроза банкротства.

Совет директоров IBM приступил к поиску кандидата на место текущего генерального директора Джона Эйкерса, проработавшего в компании 32 года. Считая, что для реорганизации IBM необходима свежая кровь, совет директоров остановил свой выбор на Луисе Герстнере, первом руководителе IBM, не работавшем в компании на других должностях.

Перед своим первым официальным рабочим днем в IBM Герстнер уже знал о неудачах компании, освещаемых в прессе, а также успел познакомиться с членами совета директоров, чтобы прощупать почву. Хотя у него уже были представления о том, что необходимо сделать в первые три месяца работы, Герстнер понимал, что ему нужно узнать еще очень многое. Поэтому, стремясь узнать правду, он приступил к серии встреч, в рамках которых Герстнер выслушивал сотрудников вдали от головного офиса компании в северной части штата Нью-Йорк.

За первый месяц работы Герстнер объездил офисы IBM на всех континентах, встречаясь как с руководителями, так и с простыми служащими и прося их кратко охарактеризовать состояние компании. «Было ясно, что на всех уровнях организации присутствует страх, неуверенность и исключительная поглощенность внутренними процессами», – писал он позднее.

На внешней же стороне компании эмоциональное поле было несколько иным. Герстнер должен был выступить на ежегодном собрании акционеров, хотя он все еще не имел окончательного плана по реорганизации IBM. Враждебно настроенные акционеры бранили компанию, допустившую падение своих акций, приведшее к разорению тех из них, кто вышел на пенсию и для кого акции являлись единственным источником дохода. Из-за внушительного размера своего заработка ($9 млн за первый год работы) на фоне плачевного состояния компании подвергся нападкам и лично Герстнер. Но он сохранял спокойствие, признавая, что в управлении IBM было допущено немало ошибок. Вместе с тем Герстнер заверил акционеров: «Мы можем восстановить IBM. Это потребует смелости, блистательности, дальновидности и слаженности. И, конечно же, это потребует огромного количества старой доброй кропотливой работы».

Несколько недель спустя на саммите ИТ-директоров выяснилось, что клиенты в равной степени недовольны компанией. Им казалось, что IBM, со своими заоблачными ценами и запутанными внутренними процессами, из-за которых с ней было очень сложно работать, старается обвести их вокруг пальца. Чтобы доказать, что он открыт для обратной связи, Герстнер отменил презентацию, с которой он собирался выступить, и вместо этого провел неформальную серию вопросов и ответов.

В рамках данной серии он сказал: «Одна из важнейших вещей, о которых я хочу вам сказать, – это то, что теперь IBM управляет ее клиент». Затем Герстнер поделился своим опытом использования продукции IBM на своих прошлых местах работы, в RJR Nabisco и American Express, показав, насколько глубоко он понимает недовольство потребителей. Один разочарованный клиент, явно теряя терпение, спросил, когда Герстнер собирается что-то с этим делать, на что получил ответ: «Прямо сейчас. Паяльная лампа уже у нас в руках».

Взяв на вооружение информацию, полученную от сотрудников и клиентов, Герстнер перешел к стадии решения проблем. Компания нуждалась в плане по устранению проблем, о которых Герстнеру стало известно благодаря проведенной серии встреч, и он хотел привлечь к работе над решениями команду руководителей подразделений IBM. Герстнер организовал встречу с 50 топ-менеджерами компании, чтобы посвятить их в то, что ему удалось выяснить, и распорядиться относительно дальнейших действий.

Затем Герстнер дал им задание, которое он назвал «Операция “Медвежьи объятия”». Каждый руководитель и его подчиненные на протяжении трех месяцев должны были встречаться со своими ключевыми клиентами и демонстрировать свою заинтересованность в их удовлетворенности, расспрашивать о возникающих проблемах и рассказывать о том, как IBM может помочь в их решении. Содержание таких разговоров следовало конспектировать. Параллельно с этим клиентов обзванивал сам Герстнер.

«Медвежьи объятия» Герстнер применял и к сотрудникам IBM, посещая офисы компании в различных уголках мира и организовывая встречи с целью рассказать о нововведениях, поделиться идеями и разобраться с требующими решения вопросами. Он проводил полуторачасовые серии вопросов и ответов, напрямую обращаясь к 20 000 работников компании. «Я слушал, и я очень старался не делать поспешных выводов», – говорил Герстнер.

На том, что Герстнер услышал за это время, основывался процесс выстраивания стратегии, призванной вновь сделать IBM конкурентоспособной фирмой, приносящей прибыль и занимающей важное место на рынке. В результате потребовалась длительная и масштабная реорганизация IBM, превратившая ее из сосредоточенной на внутренних процессах бюрократической машины в инновационную компанию, меняющуюся в зависимости от условий рынка.

Сотрудники Market Basket выражают протест по поводу смещения их любимого генерального директора

Анализ случая. Умение слушать
Market Basket

Самые успешные организационные перестановки происходят тогда, когда решения принимаются с глубоким осознанием их влияния на тех, кого они затронут сильнее всего. Например, при замене руководителя нужно учитывать корпоративные ценности компании, позволяющие убедиться, что новый лидер будет им соответствовать. В случае несовпадения ценностей путешественники отвергнут лидера и начнут свое собственное предприятие.

В эпоху корпоративной жадности, все растущей пропасти между имущими и неимущими и демонстраций на Уолл-стрит под лозунгом «нас 99 %» сложно поверить, что сотрудники Market Basket могли провести кампанию «снизу» с целью вернуть своего любимого руководителя. Можете себе представить, чтобы президент компании был смещен советом директоров (возглавляемым его кузеном, владеющим 50,5 % акций), а затем восстановлен в должности, потому что сотрудники отказались работать с новым руководством, а покупатели бойкотировали продукты компании? Именно это случилось с президентом Market Basket Артуром Т. Демуласом.

Двоюродные братья Артур Т. и Артур С. Демулас унаследовали небольшой продовольственный магазин от своего дедушки, и под управлением Артура Т. это торговое предприятие выросло до сети, состоящей из 71 магазина. Конфликты по поводу управления компанией продолжались на протяжении десятилетий и сопровождались, по выражению журнала Time, «борьбой за власть с использованием приемов, которые можно встретить разве что в книгах, – подлоги, скрытая съемка совещаний и многое другое».

Работники компании давно считали Артура Т. своим защитником, борющимся с двоюродным братом за то, чтобы им была обеспечена высокая зарплата, бонусы и щедрое пенсионное вознаграждение (некоторые сотрудники Market Basket, выходя на пенсию, имели на своих счетах более миллиона долларов). Артур Т., известный тем, что всегда ставил людей превыше выгоды, построил крепкие отношения со своими подчиненными. Сотрудники и клиенты часто рассказывали истории о его щедрости и предупредительности. Он лично звонил заболевшим работникам, чтобы узнать об их самочувствии, постоянно спрашивал, как дела у их жен, мужей и детей, а также присутствовал на похоронах подчиненных. Сотрудники Market Basket часто называли компанию большой семьей, а увольнение Артура Т. сравнивали с потерей отца.

В результате финансового кризиса 2008 года бюджет компании лишился $46 млн, предназначенных на выплату пенсионных пособий, и Артур Т. настаивал на том, чтобы эта сумма была выплачена из остальной части прибыли организации. Артур С. не одобрил такое решение, переманил симпатии совета на свою сторону и в результате уволил своего кузена.

Став новым лидером, Артур С. никогда не славился привычкой ставить подчиненных превыше всего, как это делал его предшественник. Он не пытался предугадать или услышать то, чего сотрудники ожидают от него, и тогда работники компании перешли к решительным действиям. Они были твердо намерены продолжать работать в компании, руководство которой ставит их на первое место. Негодование, вызванное увольнением их любимого руководителя, подвигло людей на борьбу за смену власти и восстановление Артура Т. в должности президента.

Чтобы заручиться поддержкой клиентов, сотрудники клали в их пакеты с покупками листовки, гласившие: «Мы – Market Basket, и нам нужна ваша помощь». Покупатели стали бойкотировать магазин. Вскоре более двух тысяч сотрудников компании собрались у ее головного офиса, требуя восстановления полномочий Артура Т., и не покидали митинг, невзирая на предупреждения, что они будут уволены, если пропустят работу ради участия в протестах. Эта угроза была приведена в исполнение, причем среди уволенных оказался и Том Трейнор – человек, проработавший в сети магазинов более 40 лет. Возмущение нарастало. Трейнор выступил на последовавшей акции, которая собрала пять тысяч протестующих:

«Вчера меня уволили. Сегодня я не на шутку зол. Я – это Market Basket. И всегда буду. Мы кое-что начали в пятницу, и нам еще предстоит завершить начатое. Мы в Market Basket всегда так делаем: мы не уходим до тех пор, пока работа не закончена. Мы знаем, что вы боитесь; мы все боимся. Сейчас мы творим историю. Никогда прежде ни одна компания – от высшего руководства до кассиров с частичной занятостью – столь прочно не сплачивалась во имя единой цели. И эта цель – вернуть АТД!»

Он несколько раз в своей речи повторил фразу «вернуть АТД», подразумевая Артура Т. Демуласа, и толпа хором с готовностью скандировала ее. Трейнор напомнил сотрудникам о том, что они предупреждали Артура С: компания будет разрушена в случае увольнения Артура Т. Вскоре после этого почти 700 сотрудников покинули рабочие места, выражая свой протест прямо в магазинах и развешивая в проходах между полками фотографии Артура Т. Кроме того, ими был создан блог We are Market Basket.

Не остались в стороне от происходящего и покупатели. Некоторые из них клеили на витрины Market Basket чеки из магазинов-конкурентов. Когда сотрудники компании обратились к покупателям с просьбой подписать петицию, они получили более 45 тысяч подписей. Покупатели считали, что сотрудники Market Basket поступают правильно, и поддерживали их, нося футболки с надписью: «Я – клиент, меня нельзя уволить, я ухожу сам!» Также они развешивали на дверях Market Basket таблички с надписью: «Артур Т., пожалуйста, вернись! На этой неделе мне пришлось закупаться в Shawn’s!»

Страница We are Market Basket на Facebook набрала почти 90 тысяч лайков. Когда начался приток пожертвований в поддержку уволенных сотрудников, совет директоров дал управляющим менеджерам магазинов распоряжение не принимать пожертвования. Из-за протестов на протяжении шести недель компания практически простаивала.

В блоге We are Market Basket появилось трогательное заявление, призванное напомнить активистам об их значимости:

«Сейчас происходит то, что, скорее всего, станет самым большим и важным процессом, в котором всем нам когда-либо доведется участвовать. Взгляды всего народа направлены на нас, в то время как мы с непоколебимой решимостью движемся к нашей цели – вернуть АТД на его законное место и возобновить деятельность Market Basket. К нашей борьбе присоединились уже десятки тысяч союзников. Партнеры, продавцы, представители прессы, политики и, что важнее всего, – наши клиенты».

Пока деятельность Market Basket была приостановлена, Артур Т., обратившись в частную инвестиционную компанию, выкупил акции противоборствующих членов семьи за полтора миллиарда долларов. На праздновании, посвященном его восстановлению в должности, он произнес в головном офисе компании следующую речь:

«Вы все очень, очень особенные, и все, что я могу сказать: я очень рад, что мы снова вместе… Невозможно выразить словами, как я скучал по вас, и невозможно передать, как сильно я вас люблю. [Публика аплодирует, раздаются одобрительные возгласы и выкрики: «Мы вас любим, мы вас любим!»]

Вы продемонстрировали, что в этой компании, в Market Basket, все – особенные. Вы показали, что у каждого из вас есть цель; вы показали, что каждый сотрудник значим, и все одинаково важны и одинаково прекрасны.

Вы, все вы, доказали, что ваша массовая попытка спасти компанию и привлечь к этому тысячи и тысячи людей – не семейные дрязги или постановка греческой трагедии [публика смеется и кричит: «Мы вас любим!»], а проявление честности, справедливости и твердых моральных принципов… [продолжительные аплодисменты и одобрительные возгласы]».

Когда было объявлено о возвращении Артура Т., сотрудники, продавцы и покупатели ликовали. Некоторые обнимались, плакали и танцевали между полками с товарами. Менеджеры и продавцы работали не покладая рук, чтобы в короткий срок пополнить полки магазинов. Во всех супермаркетах ощущалась атмосфера воодушевления. Те, кто руководил протестами, понимали, что пройденный ими путь навсегда изменит их коллективное сознание, а ценности, которые отстаивал Артур Т., станут неотъемлемой частью дальнейшего развития компании. Когда цель была достигнута, в блоге We are Market Basket появилась запись:

«Многие процессы в этом мире начинаются с малого и вырастают в нечто большее лишь для того, чтобы безвозвратно исчезнуть, когда достигается поставленная перед ними цель. We are Market Basket стало чем-то большим, чем процесс борьбы; это стало воплощением культуры, созданной работниками, покупателями, продавцами и неравнодушными гражданами по всей Америке. Теперь, когда мы успешно спасли компанию и вернули нашего любимого президента, перед нами стоит новая задача: как нам сделать так, чтобы дело We are Market Basket продолжалось?

После того как фанфары стихли, мы можем сосредоточить свои усилия на работе, с одной стороны, прекрасно понимая, что наша компания осталась прежней, и с другой – зная, что ее образ изменился навсегда. Теперь это – маяк надежды для множества работников по всему миру, благодаря которому они знают, что их голос может быть услышан в холодном, управляемом акционерами мире бизнеса. Это возложило на наши плечи социальную ответственность, призывающую нас быть честными, добрыми членами сообществ, которым мы служим».

Таким образом произошел ошеломительный переворот, показавший, на что способны работники в своем стремлении иметь лидера, разделяющего их ценности. Дэвид Левин, профессор кафедры менеджмента Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, прокомментировал это так: «Подобное восстание практически всех сотрудников внутри компании, даже не имеющей профсоюза, крайне нехарактерно для американской промышленности. Еще более нехарактерно, когда работники говорят: «Мы хотим вернуть его» и действительно возвращают».

Глава 3
Методы факелоносца

Как только ваша мечта сформировалась и вы представили себе ее воплощение в реальность, нужно мотивировать других помочь вам реализовать вашу мечту. Последуют ли они за вами или нет, зависит от вашей способности к коммуникации. Сперва вам нужно искренне понять ваших путников, затем – использовать правильные средства коммуникации на соответствующих ступенях путешествия, чтобы выражать ваше видение, сообщать о происходящем прогрессе и вдохновлять их на дальнейшее движение.

Попытайтесь увидеть внутренний путь ваших путешественников

Герои из известных историй – такие, как Фродо Бэггинс, – физически проделывают определенный путь. Фродо проходит через разные земли; сражается с назгулами, орками и пауком, взбирается на горы, чтобы покорить врага, и возвращается назад, обретя новые способности. Но также главный герой рассказа проходит и внутренний путь, ведущий в глубины собственной души, которая борется со страхами, слабостями и неуверенностью. Для выполнения своей задачи Фродо необходимо обрести внутреннюю силу.

Ваши спутники тоже проходят внутренний путь. На каждой стадии вашего предприятия от них будет требоваться выполнение задач, далеко выходящих за пределы их зоны комфорта. В какой-то момент они наткнутся на стену, которая поколеблет их уверенность в своих силах и заставит сомневаться в том, что они способны довести начатое до конца. Подобные случаи – проверка решимости ваших спутников. Им нужно будет принять решение, двигаться ли им дальше, сохраняя приверженность вашему предприятию, или же отказаться от дальнейшего участия и начать сопротивление.

Нужно понимать, что термины «приверженность» и «сопротивление» – это крайние варианты возможного выбора ваших путешественников. Большинство из них предпочтет нечто среднее, желая увидеть, что будут делать остальные. Поэтому хотя приверженность и сопротивление отражены здесь как два возможных противоположных выбора, на самом деле в арсенале ваших путников очень много (как минимум пятьдесят один) оттенков скептицизма.

Обращайтесь к образу мыслей путешественников

Во время пути ваши спутники могут менять свою точку зрения на противоположную. Те, кто изначально был привержен плану, способны начать сопротивление, почувствовав неуверенность или страх перед неудачей. Не исключено, что они предпочтут безопасность приключению, если ожидающая их впереди награда не стоит такого риска. Те же, кто поначалу колебался, могут вдохновиться вашей эмпатической коммуникацией и, схватив факел, двинуться вперед вместе с вами.

Пытаясь выбрать между приверженностью и сопротивлением, путешественники, возможно, начнут вести сами с собой внутренний диалог. Во «Властелине колец» Смеагол изначально был хоббитом, который, попав под влияние Кольца, становится известен как Голлум. В фильме мы можем наблюдать внутренние диалоги между Смеаголом, верным путником, и Голлумом – сопротивляющимся.

ФРОДО

Веди нас к Черным Вратам.

В КАДРЕ: ГОЛЛУМ быстро пробирается через скалистые горы, оглядываясь назад, чтобы убедиться, что ХОББИТЫ идут за ним.

СЛЕДУЮЩИЙ КАДР: ФРОДО и СЭМ стараются поспеть за ним.

СМЕАГОЛ

К вратам, к вратам!

К вратам, говорит повелитель. Да!

В КАДРЕ: Лицо ГОЛЛУМА становится злым.

ГОЛЛУМ

Нет! Мы не пойдем назад. Только не туда.

Только не к нему. Они не могут нас заставить.

(кашляет)

Голлум! Голлум!

Он карабкается дальше и останавливается на вершине скалы.

Его лицо неожиданно смягчается.

СМЕАГОЛ

(умоляюще)

Но мы поклялись служить хозяину прелести.

ГОЛЛУМ

Нет. Пепел, пыль и жажда,

И мерзость, мерзость, мерзость.

Подобные внутренние противоречия переживают и ваши путники. Каждый из них взвешивает в уме все «за» и «против» нового предприятия, прикидывая, стоит ли игра свеч. Путники хотят увидеть счастливый конец, но, прежде чем согласиться посвятить себя осуществлению этой мечты, им приходится бороться с сомнениями. Также они могут сопротивляться потому, что им заметны слабые места в вашем видении или стратегии, которых не замечаете вы сами. Для того чтобы распознать причины их сомнений, вам и понадобится умение слушать, ведь подобные сомнения – предвестники трудностей, с которыми вам, возможно, придется столкнуться позднее.