Текст книги "Человек покупающий и продающий. Как законы эволюции влияют на психологию потребителя и при чем здесь Люк Скайуокер"

Марк Хаузер и Бейли Спаулдинг на глазах пуэрториканских макак-резусов прятали за экраном яблоко. Затем сверху медленно опускали нож. После чего ученые доставали из-за экрана две половинки яблока. Обезьяны воспринимали ситуацию спокойно. Но когда за загородку медленно опускался стакан воды, а доставали все равно разрезанное яблоко – обезьяны удивлялись и дольше таращились на ситуацию.

Даже не обладая опытом использования ножа, никогда в жизни не видя яблок, приматы автоматически выстраивали правильные логические связи.

Человек точно так же с детства привык видеть во всем причину и следствие, автоматически обнаруживать логические связи. Признать случайность окружающего мира сложно. Поэтому мы стремимся его упорядочить, а в итоге начинаем умничать.

Один из моих любимых экспериментов Майкла Газзанига. Экран, разделенный линией. На нем появляются вспышки света – над или под линией. Экспериментатор включает свет так, что в 80 % случаев он возникает выше и только в 20 % – ниже линии. Задача участников – предсказать, где появится следующий сигнал света.

И вот на сцену выходят испытуемые. Крысы, голуби и маленькие дети. Побеждают с небольшим отрывом крысы – угадывая в 80 % случаев. Потому что все просто. Свет практически всегда появляется над линией – крысы и выбирают постоянно вариант, который чаще всего случался в прошлом.

Но это для крыс, голубей и детей просто. Ах да. В эксперименте ведь была еще одна группа участников – взрослые люди, которые показали худший результат – 67 % правильных ответов. Потому что они думали. Искали тайные хитрые закономерности. И находили. Нам плевать на факты. Мы ищем связи там, где их нет. Если пять раз подряд выбросить монетку «решкой» вверх, то большинство людей поставит на то, что в шестой попытке выпадет «орел». Хотя вероятности отдельных бросков не связаны между собой.

Человек способен связать вместе все что угодно и убедить себя в чем угодно.

Допустим, покупателю важно удобство. А наш продукт как-то не очень. Не пытайтесь обмануть потребителя, выдвигать аргументы – клиент с легкостью их опровергнет. Лучше заметить: «Мы специально сделали продукт угловатым. И из дерева. Для удобства». После чего замолчать. В таком случае выше вероятность, что человек сам придумает странное, но убедительное для него объяснение.

Порой надо быть проще. Запустить механизм поиска ложных причинно-следственных связей в голове покупателя можно даже простой фразой: «А вы заметили, что после употребления нашего продукта улучшилось…»

Один из самых распространенных способов упорядочивания окружающего мира – глубокая убежденность в правильности утверждения: «после этого – значит, по причине этого».

В эксперименте Берреса Скиннера голуби, сидящие в клетке, получали корм вне всякого графика. Он случайно сыпался в кормушку. Однако птицы способны, наблюдательны и умны. Они запоминали движения, которые делали перед тем, как появился корм. И начинали их повторять. Кто-то вытягивал голову в угол, кто-то кружился по клетке. На появление пищи действия никак не влияли, но птиц это не смущало.

Именно так формируются голубиные предрассудки. Ошибочная интуитивная связь между несвязанными событиями. Точно так же формируются суеверия у людей. Ведь мы можем наблюдать и делать выводы значительно лучше, нежели голуби!

В аналогичном эксперименте Грегори Вагнера и Эдварда Морриса дети вели себя аналогично голубям. Только там клоун выплевывал в абсолютно случайном порядке шарики, собрав которые, дети получали игрушку. 75 % малышей придумали и принялись повторять собственные, ритуальные действия: корчили гримасы, трогали клоуна, целовали его в нос, улыбались и т. п.

И голуби, и дети повторяли движения, которые по случайному стечению обстоятельств совершали в момент получения приза. Взрослые в сходном по смыслу эксперименте Коити Оно придумывали схемы нажатия на бутафорские рычаги, веря, будто это приведет к награде.

Иллюзия «произошло после этого – значит, по причине этого», мнимая логическая связь лежит в основе большинства магических верований.

В результате в мире бизнеса возникает конфликт. Компания, понимающая тонкости продукта, знает объективные причинно-следственные связи. А у покупателя все проще: «Нажал на кнопку – программа не работает. Плохая программа».

Клиенту безразлично, что программа несовместима с его антивирусом, не способна идти на слабом процессоре и что все это написано в инструкции. Этих связей покупатель не видит и не хочет видеть. В юзабилити-тестировании учитывайте – то, что произошло в прошлом, человек автоматически считает причиной того, что происходит сейчас. Даже если это и не так.

У знаменитых пловцов – идеальная фигура. Надо отдать ребенка в плавание, он начнет тренироваться, и у него тоже будет идеальная фигура.

Теперь давайте подумаем наоборот. Может, спортсмен прекрасно плавает потому, что ему от природы дано отличное телосложение? Иными словами, телосложение – фактор отбора, предшествующий становлению профессионального пловца, а не следствие. Иллюзия интуитивно неясна. Хотя в случае с баскетболом мало кто рискнет утверждать, будто именно занятия спортом ведут к росту за два метра.

Дарелл Хафф приводит другой пример. Веками жители Новых Гебрид наблюдали одну и ту же картину – если человек здоров и бодр, у него есть вши. А если болен – вшей нет. В результате островитяне пришли к убеждению – вши полезны. Они – необходимый фактор несокрушимого здоровья.

У больных туземцев вшей действительно не было. Болезнь сопровождалась повышением температуры, что не нравилось насекомым, и они уползали. Так что наблюдение правильное. Просто вывод неверен.

Выпускники моего родного МГУ круты – потому что в вузе отличное обучение или просто при поступлении отбираются только сильные студенты? Точно так же администрация МГИМО может с полным основанием заявить, что выпускники их вуза отлично устраиваются в жизни, имеют высокие доходы и посты, ведь это так и есть. Но что является причиной – качество подготовки или факт, что в вуз часто поступают дети крупных российских чиновников и богатых людей, которые удачно устроились бы в жизни, даже не имея высшего образования вообще?

Стремясь упростить окружающий мир и одновременно сделать его более понятным и предсказуемым, люди часто путают причину и результат. Это иллюзия тела пловца.

Логическую ошибку можно, хоть и неэтично, использовать в психологической инженерии бизнеса. Благодаря этой иллюзии удается убедить людей покупать вещи, которые никак не помогают в достижении желаемого результата.

Например, если у человека много денег, он может купить себе флагманский iPhone. Поменяв причину и следствие, получим:

«Вы купили айфон – значит, у вас много денег!»

Вовсе не обязательно, но звучит приятно, и в это хочется верить. Кстати, поэтому дорогие вещи – часто обманчивый признак статуса.

– Вы счастливы?

– Вы с кем-нибудь встречаетесь?

Когда в эксперименте Норберта Шварца, Леонарда Мартина и Фрица Страка вопросы задавались в такой последовательности, никакой связи между ответами не наблюдалось. Но если вопросы меняли местами, испытуемые начинали привязывать ощущение счастья к факту наличия или отсутствия партнера.

Это «эффект якорения». Если рассуждения начинаются с какой-то отправной точки, она оказывает на нас влияние независимо от того, связана с последующими событиями или нет. Он работает даже с физическими ощущениями – которые мы привыкли считать максимально объективными.

Надеюсь, вы не вылили воду после проведения эксперимента на правило последнего впечатления? Теперь нам потребуются три кастрюли. Одну наполните горячей водой, другую холодной, третью – комнатной температуры. Опустите правую руку в горячую воду, левую – в холодную. Секунд на 20. После этого одновременно поместите обе руки в емкость с водой комнатной температуры.

Спойлер. Рука, побывавшая в холодной воде, «решит», что она в горячей. Другая – наоборот. Хотя обе находятся в одной и той же кастрюле. И вода там ни холодная, ни горячая. Точно так же освещение в комнате будет казаться ярким или темным в зависимости от того, откуда вы пришли – с солнечного пляжа или из темной ванной.

Если вы действительно проведете этот опыт, то, полагаю, лет на десять запомните принцип якорения и станете применять его в бизнесе.

Даже для органов чувств реальность прямо зависит от предшествующей ситуации.

В ментальной сфере аналогично. Фил Барден описывает, как в эксперименте над полкой с батончиками Snickers разместили рекламные плакаты. На первом содержался обычный рекламный слоган: «Купи несколько штук и положи дома в холодильник». В среднем клиенты покупали 1,4 батончика. Затем на плакат добавили «якорь»: «Купи 18 штук и положи дома в холодильник». Продажи выросли почти вдвое – в среднем один покупатель приобретал 2,6 батончика. Цена продукта, отношение к нему потребителей оставалось неизменным. А выручка выросла в два раза.

В эксперименте Дэна Ариэли людей просили назвать две последние цифры номера их карты социального страхования. После чего просили оценить, какую цену они считают справедливой за предложенную клавиатуру. Те, чьи номера оканчивались на цифры от 80 до 99, были готовы заплатить в 3,4 раза больше участников с номерами от 0 до 19.

Даже в торговле на базаре тот, кто называет цену первым, по сути бросает «якорь», от которого уже и начинает отталкиваться торговля.

Предшествующий опыт меняет наше отношение к текущим событиям. Поэтому – всегда держим в уме, о чем думал клиент на предыдущем этапе потребительского путешествия.

Имя Россера Ривза, американского рекламиста середины прошлого века, мало кому знакомо. Но именно он придумал термин «уникальное торговое предложение», создал слоган «тает во рту, а не в руках», продвигал использование рифмованного контента и участвовал в создании одной из самых известных реклам.

О последней и речь. В пересказе Даниеля Пинка: «Однажды днем Ривзу и его коллеге попался в Центральном парке мужчина, просящий милостыню. Перед ним стояли чашка для подаяний и картонка, на которой было написано: «Я слепой». К несчастью для мужчины, в чашке лежало всего несколько монет. Ривз заключил с коллегой пари, что сможет сильно увеличить количество подаяний, добавив к табличке четыре слова. Что, объяснив нищему идею, и сделал. Почти сразу несколько человек бросили монеты в чашку. Затем возле мужчины остановились другие, поговорили с ним и вынули из кошельков долларовые банкноты.

С четырьмя словами, добавленными Ривзом, надпись на табличке гласила: «На улице весна, а я слепой».

Это даже не про эмоции. В данном примере табличка побудила людей в парке проникнуться чувствами просящего подаяния. Потому что они осознали резкий контраст своего состояния в сравнении с состоянием слепого.

Формулируя позитивные свойства продукта, помните – покупатель, читая их, неосознанно будет думать: «По сравнению с чем?»

Эффект контраста работает в тесной связке с якорением и принципом контекста[14]14
  Подробнее о влиянии контекста во второй части книги – «Человек продающий».


[Закрыть]. Так, Стив Джобс использовал оба этих приема на презентации iPad. Начал с заявления, что цена гаджета, по оценкам маркетологов, должна составлять 999 долларов. После чего назвал стоимость, установленную Apple, – 499 долларов. Компания не потратила ни копейки, но создала впечатление, что каждый покупатель сэкономил целых 500 долларов.

Аналогично в автосалоне вначале обсуждается базовая стоимость и только потом заводится разговор об аксессуарах. На фоне миллиона за автомобиль десять тысяч за накладку уже не играют существенной роли – хотя в любой другой ситуации эти же десять тысяч стали бы камнем преткновения.

Магазины одежды стремятся сначала продать самую дорогую вещь. После этого покупатель легче соглашается на менее дорогие покупки – их стоимость кажется более дешевой.

Этот эффект работает и в обратную сторону – агенты по недвижимости предпочитают показать дом, заведомо не подходящий покупателю, после чего продемонстрировать два хороших варианта. В таком случае они будут выглядеть еще лучше.

Чем контрастнее проблема, тем проще принять решение.

Но даже высококонтрастные варианты могут повергнуть человека в ступор – если их будет слишком много.

Вы – врач. Изучаете историю болезни пациента. Испробовано множество препаратов, необходима сложная операция. И вдруг выясняется, что не применялось еще одно лекарство. Как поступим? Порекомендуем ложиться на операционный стол или попробуем лечение с помощью последнего препарата?

Эту задачу Элдер Шафир и Дональд Редельмайер ставили перед настоящими врачами. Почти половина доктров решили продолжить лекарственное лечение.

В целом выглядит разумно. А вот когда врачам сообщали, что еще не было испробовано два препарата – лишь 28 % докторов порекомендовали продолжить применять лекарства. Парадокс. Появился больший выбор. Вероятность успеха лечения с помощью медикаментов выросла. А врачи стали значительно чаще предпочитать операцию.

Это результат паралича выбора. Мы существуем в условиях жесточайшей информационной перегрузки. Часто просто нет времени задуматься над правильным ответом. В случае с двумя и более вариантами лекарств от врача требуется сделать дополнительный выбор: какой медикамент назначить первым. Увеличивается расход времени и ментальной энергии, в результате чего этот вариант сразу же начинает выглядеть менее предпочтительным.

Люди ищут ответы, используя процессы сравнения и перебора. В результате в сложных ситуациях в большинстве случаев человек тяготеет к стандартному выбору.

Стандартный выбор ускоряет процесс принятия решения. Мы выбираем ресторан, куда ходили всегда, кино, которое рекомендуют все. Но одновременно меньше задаемся вопросом: «А что бы мне хотелось посмотреть?», «А какой ресторан мне бы понравился?». Мы принимаем решение быстрее. Но не факт, что умнее.

Это грустно, зато облегчает задачу маркетинга – для обычной компании достаточно превосходить конкурентов по привычным для покупателя параметрам сравнения, а не думать об уникальности.

Широкий выбор только кажется благом.

На самом деле его результат – паралич в принятии решений.

Необходимость тратить энергию на поиск лучшего решения пугает людей. И они возвращаются к прежнему, «безопасному», с их точки зрения, варианту – покупают тот же бренд, что и всегда.

Кстати, думая о том, как напряженно покупатели будут размышлять перед покупкой, насколько далеко строят планы конкуренты – не переоценивайте их прозорливость.

Мышление человекообразных обезьян ограничено, скорее всего, двумя уровнями. Они понимают свои желания и способны строить предположения о планах других. Человек же (по крайней мере, в теории) способен погружаться на глубину в шесть уровней: «он думает, что я думаю, что он думает…» и так далее.

Но на практике все проще.

Начнем издалека. Поговорим об общественных туалетах. Зайдя туда, хочется выбрать кабинку, где реже бывают люди. Но какую? Как думает среднестатистический посетитель туалета? Он может предположить, что ближайшую кабинку используют чаще, и направиться в дальнюю. А может быть, хитрее – подумает о поведении других людей, решит, что они придут к такому же выводу, и направится в ближайшую кабинку.

Итак, на сколько же шагов вперед думают люди, выбирая кабинку в туалете?

Психологи не могли оставить без внимания столь важный вопрос. Одним из первых на амбразуру ринулся Николас Кристенфелд. Наблюдая за частотой смены бумаги в туалетах Калифорнии, он обнаружил, что в 60 % случаев пустели лотки средних кабинок. Другое исследование, проведенное в Глазго, также советует избегать второй от входа кабинки. Очевидно, большинство людей считает, что наиболее грязно в первой, и выбирает следующую.

Помимо узкопрактической пользы, эти исследования можно использовать и для наглядного расчета того, как планирует свои действия среднестатистический человек. Во-первых, потенциальный покупатель будет думать всегда. Даже перед совершением пустяковых действий. Просто мыслительный процесс в таком случае чаще всего скрыт от сознательного внимания. Во-вторых, при принятии малозначимых решений (к которым относится подавляющее большинство покупок) думать клиент будет не больше, чем на шаг вперед.

Не стоит ожидать, что поведение покупателя определяется многоходовой стратегией.

Оцените, пожалуйста, по десятибалльной шкале, насколько хорошо вы понимаете, как работает спидометр. Ну, если кому легче, швейная машина или туалет.

Отлично. Теперь напишите детальное, последовательное, шаг за шагом, описание того, как работает выбранный вами предмет. Настолько ясно, чтобы понял человек, никогда в жизни не пользовавшийся спидометром или швейной машиной и даже не видевший их.

Ладно, писать надо было в эксперименте Леонида Розенблита и Франка Кейла. Но хотя бы в течение минуты, прежде чем читать дальше, постарайтесь вслух объяснить, как они работают. После чего еще раз оцените уровень своих знаний об этом предмете. По той же десятибалльной шкале.

Обычно уровень уверенности в своих силах катастрофически падает. Это иллюзия глубины понимания.

По словам Даниэля Канемана: «В нормальном состоянии ваш разум обладает интуитивными чувствами и мнениями почти обо всем, что вам встречается». Это он еще мягко сказал. Я не нобелевский лауреат, поэтому скажу грубее: большинство людей мало того, что считают себя компетентными буквально во всем, но еще и лезут высказывать свое мнение – хотя их никто об этом и не просит.

В личной жизни, как советует Рольф Добелли, полезно поставить в уме ведерко с надписью «все сложно». Куда и выбрасывать большинство вопросов. Не тратьте время и энергию, формулируя свою позицию по всем возникающим темам.

Подобный стиль мышления был присущ человеку всегда. Есть прекрасный пример Юваля Ноя Харари о донаучном стиле мышления в Древнем мире. Люди еще не в курсе о существовании Северной и Южной Америк, Австралии и кучи островов. Даже близлежащие страны изучены из рук вон плохо. Буквально за околицей ходят «люди с песьими головами». Тем не менее на картах «белых пятен» нет. Известно все. А если неизвестно – значит, «там водятся драконы».

¹ Признаюсь честно – драконов ввернул исключительно ради красного словца. На самом деле не известно ни одной старой географической карты, содержащей эти слова. А вот «тут водятся львы» – писали еще в Древнем Риме.

Подобный донаучный подход чрезвычайно распространен среди современных аналитиков. В особенности инвестиционных, дающих аналогичные объяснения: «Мы учли абсолютно все. Вот слайд с перечислением рисков и способов их минимизации». Выглядит красиво, и непонятно почему, несмотря на огромное количество прогнозистов, большинство компаний банкротится, а инвесторы теряют деньги.

А вот на картах эпохи великих географических открытий куча пустых мест. Они выглядят гораздо менее симпатично. Зато честно – мы признаём, что чего-то не знаем. Такая позиция заставляет насторожиться – мало ли что там. Задает направление дальнейшего развития и мотивирует – вон сколько всего еще можно сделать.

Порой правильнее поступить, как Такаси Хасияма, глава компании Maspro Denkoh, попавший в затруднительное финансовое положение. Он решил продать коллекцию живописи, состоявшую из полотен Сезанна, Пикассо, Ван Гога и других великих, а главное – востребованных на рынке художников. Осталось лишь выбрать – кому из двух двух крупнейших аукционных домов – Christie’s и Sotheby’s – поручить продажу коллекции.

Стандартный способ – взвесить все варианты и принять решение. Такаси Хасияма поступил по-другому. Он предложил Christie’s и Sotheby’s разыграть право на продажу коллекции в камень-ножницы-бумага. В бизнесе такое случается крайне редко. «Бросить монетку» кажется ужасно несолидным. Как будто расписываешься в собственной некомпетентности.

Хотя обнаружить лучшее среди хороших предложений часто сложно. Порой – невозможно. На оценку требуются время и ресурсы, а взамен получаешь лишь иллюзию спокойствия. Ткнув пальцем наугад, мы, по крайней мере, знаем, что приняли рисковое решение. И в дальнейшем будем внимательнее наблюдать за победившей компанией, а не отстранимся с мыслью «ну мы же выбрали лучшего»[15]15
  Выиграл, кстати, Christie’s в первом туре, выбросив «ножницы».


[Закрыть].

Знать то, чего ты не знаешь, – прекрасно. Меня всегда поражал контраст между нобелевским лауреатом, рассказывающим, как много неясного в его научной области, и аналитиком, уверенно презентующим долгосрочные прогнозы динамики рынка.

Признать, что ты чего-то не знаешь, – высокое искусство.

Если от менеджеров требуют «точных ответов», то велик риск, что они выберут наиболее понятную им лично, а не наиболее эффективную стратегию роста компании. Если сотрудник не знает, как с помощью данных проверить правильность своих гипотез, то и не станет этого делать. А возьмет в качестве предпосылок те факторы, которые способен хоть как-то оценить.