Текст книги "Выжми из бизнеса всё! 200 способов повысить продажи и прибыль"

Вы сами показываете различные варианты решения проблем клиенту. Если этого не сделать и ограничиться описанием своего предложения, клиент начнет додумывать: «А что, если попробовать вот так? А если сделать самому?»

Представьте, что вы говорите человеку, сидящему на суку и пытающемуся его отпились: «Если ты продолжишь делать то, что делаешь, то через двадцать минут упадешь». Некоторые сразу поймут, что лучше довериться профессионалу и перестать пилить самим.

Другие продолжат, через двадцать минут сук надломится, и они упадут. И тогда они все равно придут к вам: «Он смог все в точности предсказать! Видно, что он настоящий профессионал, и стоит обратиться именно к нему».

7. Возможность решить проблему быстро и качественно.

Показываете, что если самостоятельно разбираться в проблеме не хочется, то другая альтернатива – обратиться к вам:

…Но если вы хотите решить эту проблему гарантированно, качественно и быстро, позвоните нам. Мы знаем, как это делается!

8. Сравнение с конкурентами.

Очень сильный ход. Все компании пытаются всячески избегать разговоров об аналогичных предложениях конкурентов. А вы показываете, что идете с открытым забралом и не боитесь смотреть противнику в лицо.

Сравните товары или услуги по разным параметрам. Клиент увидит, что у него есть альтернативы. Так, если у вас даже не самые выгодные цены, вы можете открыто говорить, что у конкурентов будет, например, на 5 рублей дешевле, но срок доставки на 3 недели дольше.

Как правило, когда вы делаете подобную презентацию, имейте в виду, что ваш клиент стоит перед выбором, сравнивая вас с конкурентами. И вы можете качнуть чашу весов в ту или иную сторону. Помогите ему, показав разницу между вами и конкурентами сами.

9. Ваш идеальный клиент.

Опишите качества того, кто является идеальным клиентом, а кому лучше вам не звонить. Очертите рамки.

Мы сотрудничаем с компаниями с годовым оборотом 1–5 миллионов долларов в строительной индустрии, работающими на рынке не менее 3 лет, с численностью персонала от 50 до 150 человек.

10. История компании.

Стоит рассказать, как родилась компания. Обычно все пишут скучно: компания была основана в 1993 году такими-то учредителями, в 1995-м получила такой-то сертификат…

Вспомните учебники истории. Было ли вам интересно их читать? В большинстве случаев – нет, хотя, конечно, встречались и интересные моменты. Почему? Ведь исторические фильмы мы смотрим с удовольствием… Все дело в эмоциях – именно они интересны людям. А в учебниках сплошные сухие факты.

Так что рассказывайте историю компании или продуктов эмоционально. Например, так:

Вы сидели в полной нищете, и у вас оставалась последняя тысяча рублей до конца года. Все было плохо, вы не знали, что делать… И тут – бах! Вы прочитали какую-то книжку, посетили семинар или ночью пришло озарение. И вы поняли: надо попробовать сделать вот так.

Вы сделали, и это принесло вам первый контракт и 50 тысяч рублей, на которые вы с горем пополам зарегистрировали свою первую компанию. И была куча трудностей, которые приходилось преодолевать.

А потом вы собрались всей командой и пошли в горы в поход. Когда вы сели в круг и выкурили трубку мира, на вас вновь снизошло озарение, что надо вывести на рынок такой-то продукт. Вы вернулись и целый год впахивали, чтобы его создать, но ничего не получалось… Ивы стали делать его заново, и продукт вышел на рынок, и его стали активно покупать.

Легенды – это эмоции, которые обосновывают высокую цену. Люди готовы платить за эмоции. Если они будут связаны с вашим продуктом, люди будут платить больше.

Не думайте, что в бизнесе, в В2В все ваши клиенты – это серьезные напыщенные дядьки, и поэтому надо писать тексты кондовым академическим языком. Конечно, нет! Будьте живее!

11. Меню продуктов и сервисов.

Описывайте все свои продукты (или основные категории, если позиций много), причем лучше идти от дорогого к дешевому. Тут работают два фактора.

Первый: шок цены (на фоне высоких ценников дорогих товаров остальные будут выглядеть доступнее).

Второй: начинайте с более дорогих товаров, потому что кто-то случайно может их купить. Это вероятнее, чем когда вы начинаете с дешевых.

12. Case studies – конкретные примеры из жизни клиентов.

Опишите клиента, его ситуацию и проблемы. Они должны быть похожи на те, с которыми обычно сталкиваются ваши клиенты. А потом вы вместе с клиентом нашли такое решение, реализовали его и получили такой-то результат.

Секрет для тех, у кого нет никакого опыта. Вы можете использовать чужие примеры с указанием компаний. Не пишите, что вы это сделали, но скажите, что такое в принципе было сделано. Конечно, это хуже, чем наличие собственных отзывов, но все равно работает.

13. История конкретно про вас.

Если раньше вы рассказывали историю о компании, то здесь следует говорить о вас лично (о владельце компании). Кто вы, почему занимаетесь этим бизнесом, ваша биография. Людям хочется знать, кто стоит за компанией. Им неинтересно иметь дело с обезличенным ЗАО «Пупкин и Ко».

К конкретным людям гораздо больше доверия. К тому же, с вами интереснее иметь дело, если у вас есть своя история. Например, из разряда тех, что Ричард Брэнсон или Олег Тиньков рассказывают в своих книгах. Нужно, чтобы клиент мог о вас сказать: «Я работаю с таким человеком! Он на Эльбрус восходил, с аквалангом ныряет, а еще…»

14. Отзывы.

В идеале отзывы должны заранее бороться с типичными возражениями ваших клиентов.

Пример: фирма по продаже пластиковых окон.

Отзыв КЛИЕНТА

Вначале я думал, что ставить окна – глупая затея и пустая трата денег. Но, поддавшись на уговоры, я, наконец, решился и обратился в компанию «Карлсон». И с новыми окнами я ощутил совсем другую жизнь. Совершенно не представляю, как я жил раньше!

Возьмите стандартные возражения клиентов и собирайте под них отзывы. Сделать это просто – задавайте правильные вопросы.

15. Часто задаваемые вопросы.

Пропишите стандартные вопросы клиентов и ответы на них в своем marketing kit – это сэкономит кучу времени вашим сотрудникам.

16. Список ваших клиентов, ваше портфолио.

С кем работали ранее, с кем работаете сейчас. Если не можете назвать имена, приведите количественные показатели.

За последний год у нас было 35 клиентов строительных компаний и 28 госзаказов.

А вот если клиентов у вас пока нет либо опыт очень маленький, этот пункт лучше опустить.

Представьте себе такую картину: вы лежите в операционной, входит хирург и радостно говорит: «Поздравляю, вы мой первый пациент!» Как вы думаете, сколько времени вам потребуется, чтобы пулей вылететь из операционной, несмотря на анестезию?

При этом, как ни странно, у всех докторов когда-то были первые пациенты. Но им об этом не говорили, потому что никто не хочет быть первым клиентом.

17. Чек-листы, кейсы, описание стандартных бизнес-процессов ваших клиентов или стандартные тесты, анкеты для физических лиц.

Они нужны для того, чтобы клиент ответил на вопросы, оценил свою ситуацию и понял, что ему срочно необходимо что-то менять. Лучший вариант – стать вашим клиентом.

18. Публикации – статьи, книги, мини-книги.

Все, что угодно, что подтверждает ваш статус эксперта.

19. Форма заказа.

Она обязательна, не забывайте про это! Нужен призыв зайти к вам на сайт и сделать заказ прямо сейчас. Либо – стандартная анкета, которую можно прямо из брошюры выдрать и послать вам по факсу или принести лично.

Скорее всего, подготовка marketing kit займет некоторое время. Но когда вы его сделаете, это будет еще одно сильное преимущество, выделяющее вашу компанию из числа конкурентов.

Трехступенчатый отдел продаж

Не секрет, что практически в любой компании отдел продаж является ключевым подразделением. Ведь именно он приносит деньги и, по сути, кормит все остальные службы.

При этом три из четырех бизнесменов, которым доводилось выстраивать в своей компании деятельность этого подразделения, как правило, на вопросы о том, насколько успешно оно функционирует и много ли с ним проблем, тоскливо вздыхают и смотрят на вас затравленным взглядом.

Оно и понятно. Отдел продаж, являясь ключевой фигурой на шахматной доске бизнеса, традиционно является основным источником проблем и головной боли для руководителей.

Во-первых, найти хорошего менеджера по продажам не просто сложно, а очень сложно. И, естественно, весьма затратно. Это не идет ни в какое сравнение с любыми другими рядовыми должностными позициями (управленцев в счет не берем).

Вторая сложность заключается в том, что когда руководителю компании все-таки удается найти и собрать в одном месте адекватных продажников, то они очень быстро разбегаются, получив более интересные предложения, или пытаются создать собственный аналогичный бизнес.

Самое обидное, что они не просто уходят – они уводят с собой ваших клиентов. Как правило, менеджер по продажам владеет практически полной информацией о своих клиентах, начиная от технологий их поиска и кончая сопровождением, контактами ключевых лиц, повторными продажами, кто что покупал, что хотел и так далее. Поэтому увести клиентов за собой ему не составляет особого труда.

А если ключевой человек был действительно хорошим про-дажником, он обязательно уведет с собой еще и менеджера по доставке.

То есть, если вы продаете какие-то продукты, ключевой торговый менеджер может увести человека, который занимается закупками; если вы продаете услуги, он уводит с собой менеджера проектов. И они вдвоем начинают новое дело, параллельно пытаясь лишить вас всей клиентской базы, предлагая им то же самое, что и вы, только в два раза дешевле.

Это общая проблема становления любого бизнеса, и она не решается стандартными методами.

Она не решается с помощью поиска более надежных людей или работы с друзьями или родственниками (в этом случае количество проблем вообще удесятеряется), надзором над людьми, чтением логов icq и так далее.

Для этого можно и нужно выстраивать бизнес-процессы в своей компании так, что при уходе из вашей компании любого продажника, вплоть до руководителя отдела или коммерческого директора, она все равно продолжит идти вперед.

Более того, ключевой человек, который уходит из компании, не должен иметь полного представления обо всем, чтобы его попытки начать работу с вашей базой клиентов ни к чему не привели.

Третья проблема заключается в «звездной болезни». Если менеджер прекрасно работает и успешно совершает продажи, то через некоторое время он начинает понимать свою ценность для компании. А также и то, что он в любой момент может уйти и достаточно быстро найти очень хорошую работу.

В итоге такой менеджер начинает требовать все более привлекательных условий оплаты, социальных пакетов, захочет получить лучшее рабочее место, гибкий график и так далее. В общем, активно «прожимать» руководство своей компании. При этом, как правило, качество его работы начинает падать, поскольку он считает, что уже заслужил более спокойную жизнь.

Четвертая проблема связана с возможностью один раз повкалывать, а потом сидеть и наслаждаться полученными результатами, особо не напрягаясь. Наработав определенную клиентскую базу, благодаря которой он регулярно получает свои проценты с повторных продаж, менеджер теряет мотивацию к поиску новых покупателей.

Зачем заниматься этой грязной неблагодарной работой, когда и так уже все неплохо? Конечно, с точки зрения собственников бизнеса такой сотрудник не очень эффективен.

Пятая проблема состоит в том, что продажников надо очень многому учить. Продажи – это действительно сложная и стрессовая работа, на которой люди быстро «перегорают», натыкаясь на бесконечные отказы, неадекватных клиентов, черные полосы и прочее.

Чтобы поддерживать качество работы менеджеров по продажам на должном уровне, их надо постоянно обучать и проводить различные тренинги. Иначе в течение буквально двух-трех месяцев после последнего обучения результаты их деятельности резко падают.

Как вы понимаете, список подобных проблем с отделом продаж можно продолжать еще долго.

В итоге из десяти человек, которых руководитель компании нанимает на должность менеджеров по продажам и обучает, в лучшем случае двое становятся хорошими продажниками. И через пять-шесть месяцев они норовят уйти туда, где им предложат более выгодные условия.

Наличие подобных проблем с отделом продаж – это не вопрос того, будут ли они или нет. Вопрос в том, когда начнутся эти проблемы и в каких масштабах.

В этой книге нам хотелось бы предложить альтернативный вариант построения отдела продаж, который позволяет если не решить полностью, то, по крайней мере, существенно уменьшить количество указанных проблем. Об этом свидетельствует опыт компаний, в которых удалось внедрить данную систему.

Суть концепции заключается в разделении отдела продаж на три различных структурных подразделения (в простейшем варианте это будут три человека).

Первое звено, иногда являющееся частью отдела маркетинга, занимается генерацией потенциальных клиентов. Его задача – найти и получить контакты потенциального клиента, который в принципе заинтересован в продуктах и услугах компании. Как правило, это самая нудная и ресурсозатратная работа, которую ненавидит большинство продажников.

К примеру – холодные звонки, когда 97 раз из 100 менеджер получает отказ. В лучшем случае – в вежливой форме. А часто и с подробным описанием, куда он может пойти со своим предложением.

Эту неблагодарную работу стоит перенести с плеч профессиональных продажников на менее квалифицированный персонал, который будет работать по скриптам. К примеру, на холодный обзвон баз данных можно посадить работника с минимальной зарплатой.

В его задачи входит позвонить, сказать три шаблонные фразы и задать ключевой вопрос. Если он получает ответ «да», то тут же передает трубку в следующее структурное подразделение – профессиональному продажнику.

Второе звено цепи – как правило то, что и называется «отделом продаж». В нем принимают уже «теплых» клиентов, заинтересованных в продуктах и услугах компании. Здесь сидят более профессиональные продажники, задача которых – «закрыть сделку», то есть совершить первую продажу.

Третье звено – отдел по работе с текущими клиентами. Понятно, что в большинстве компаний именно здесь вертятся основные деньги. Ведь продать что-то существующему клиенту примерно в семь раз дешевле и проще, чем новому. И именно на повторных продажах текущим клиентам строится стабильный бизнес.

Задача сотрудников данного структурного подразделения – грамотно обрабатывать текущих клиентов, максимизируя повторные продажи.

Во-первых, на первый этап работ – генерацию потенциальных клиентов – можно посадить низкоквалифицированную рабочую силу, умеющую добросовестно заучить текст скрипта и повторять его из раза в раз.

Требования к квалификации продажников из второго подразделения также снижаются, поскольку со временем вырабатываются те же самые, хотя и более сложные скрипты конвертации потенциальных клиентов в реальные.

Уровень «звездности» каждого конкретного менеджера сильно падает. Нужна лишь хорошая методика обработки клиента, то есть конкретные подробные инструкции, выдаваемые сотрудникам, которые по ним будут обрабатывать потенциальных клиентов.

Сотрудникам этого отдела уже не нужно быть хорошими про-дажниками. Им не надо уметь подстраиваться под клиентов, использовать целый ряд специальных продажных техник и так далее. Конечно же, хорошо, если они это умеют, но это перестает быть обязательным.

Поскольку в классическом отделе продаж на «звезде» может лежать 50-60-80 % всех продаж отдела, снижение значимости этого фактора сильно влияет на устойчивость бизнеса.

Следующий плюс такой системы состоит во взаимозаменяемости сотрудников, особенно тех, которые сидят в первом звене. Если увольняется человек, ответственный за генерацию потенциальных клиентов, вы просто берете нового. Даете ему все те регламенты, по которым работал предыдущий, немного его обучаете, и компания продолжает работать.

Отдельное крупное преимущество заключается в том, что продажникам гораздо сложнее уйти от вас при наличии такой системы! Тот, кто сидит во втором отделе на конвертации потенциальных клиентов в реальные, не занимается привлечением клиентов. Сотрудник отдела по работе с текущими клиентами не закрывает сделки. То есть каждый из них становится узкоспециализированным специалистом именно в своей части процесса продажи.

Остальные же навыки, требуемые в других компаниях от «универсальных продажников», очень быстро теряются, если их не тренировать. То есть такой продажник становится не конкурентоспособным, если попытается уйти от вас.

Естественно, сотрудникам первого и второго подразделений практически невозможно увести клиентскую базу, потому что они не работают с ней постоянно, как это стандартно делают менеджеры в классических отделах продаж.

Самое интересное, что и сами продажники любят эту систему. Ведь с них снимают 90 % нудной, противной работы с «холодными» клиентами, которую они так не любят делать. Теперь они приходит с утра на работу, и у них на столе лежит список из двадцати «теплых» контактов – людей, уже заинтересованных в продуктах и услугах компании, которых сгенерировали в первом отделе.

Естественно, продать что-то таким клиентам намного проще. У менеджеров резко повышается КПД – увеличивается процент закрытых сделок. И они начинают зарабатывать больше денег – как компании, так и себе в карман.

Кроме того, вы фактически строите для себя кузницу кадров. Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя в работе с потенциальными клиентами, переводится в отдел «закрытия сделок», а затем на работу с постоянными клиентами.

Конечно же, перестройка классического отдела продаж в такую структуру занимает, как правило, отнюдь не один месяц. Да и работа эта очень непростая. Однако результат очень быстро с лихвой окупится.

Первый шаг в решении любой проблемы в бизнесе: цикл СОМ

Данная методика позволяет сделать грамотный первый шаг в решении практически любой периодически повторяющейся проблемы в бизнесе.

Прежде чем мы расскажем вам, что это такое, пожалуйста, возьмите ручку и бумагу, вспомните и запишите какую-то одну типовую проблему, которая доставляет вам постоянную головную боль.

Скорее всего, это проблема, с которой вы регулярно сталкиваетесь и которую, возможно, уже многократно пытались решить, но безрезультатно. Именно для таких проблем – периодически повторяющихся, регулярных – очень хорошо подходит техника СОМ.

Она состоит из трех ключевых элементов:

1) системы;

2) ответственность;

3) мотивация.

Системы

В вашей компании обязательно должны быть внедрены системы, которые работают практически независимо от человеческого фактора. Для реализации этого шага важно учитывать следующие моменты:

♦ Системы должны быть простыми для понимания – пошаговые инструкции, взяв которые, ваш новый или старый сотрудник всегда будет знать, как себя вести и что делать в той или иной ситуации. При возникновении какой-либо проблемы сотрудник берет такую инструкцию и на практике реализует шаги, которые вы ему четко и доступно описали.

♦ Инструкции должны содержать в себе описание элементарных шагов. Если, допустим, необходимо разрешить какую-либо проблему с поставщиками, то в инструкции пошагово описано:

1) звонишь такому-то руководителю и выясняешь такие-то параметры;

2) звонишь в бухгалтерию и запрашиваешь документы;

3) сверяешь такие-то и такие-то акты;

4) звонишь поставщикам и говоришь это, это и это.

Таким образом, у вас должны быть пошаговые инструкции по практически любой периодически возникающей проблеме.

♦ Все должно быть задокументировано.

Вы должны исключить ситуации, когда к вам приходит сотрудник, а вы рассказываете, что именно необходимо сделать в конкретной ситуации. Важно создать специальный документ, который каждый изучает в самом начале своей рабочей деятельности на вашу компанию. Данный документ всегда должен быть где-то под рукой, чтобы оперативно сверяться с задачами.

Ответственность

При возникновении проблем все стремятся снять с себя ответственность.

Находится масса оправданий: «я не виноват – обстоятельства так сложились», «клиент такой попался», «поставщики подвели», «бухгалтерия вовремя что-то не оплатила» и так далее.

Чтобы не допускать подобной ситуации, проводите регулярные совещания, где каждый сотрудник должен отчитываться один на один перед конкретным руководителем.

Делать это необходимо минимум раз в неделю (а еще лучше – ежедневно или хотя бы через день). Сотрудник отчитывается перед руководителем о том, что он сделал, какие возникли трудности и проблемы, насколько выдерживаются или не выдерживаются сроки и так далее.

Без подобных регулярных совещаний уровень ответственности очень быстро падает, и компания превращается в балаган.