Текст книги "HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России"

Еще в предыдущей книге об HR-бренде была затронута тема возрастающей роли социальных медиа в работе с брендом работодателя[12]12
  Бруковская О., Осовицкая Н. HR-бренд. 5 шагов к успеху вашей компании. – СПб.: Питер, 2011. – С. 8.


[Закрыть]. Сегодня популярность социальных медиа возросла, и хотя непосредственно устроиться на работу они пока помогли лишь 1 % соискателей (данные недавнего исследования Kelly Global Workforce Index, участие в котором приняли 97 000 человек в 30 странах мира, включая 7500 – в России)[13]13
  http://www.kellyservices.ru/web/ru/services/ru/pages/070410.html


[Закрыть], все же в процессе сбора информации о потенциальном работодателе они играют заметную роль. В отличие от сайтов по поиску работы, где ваше послание HR-бренда направлено на людей, активно ищущих работу, социальные сети помогают привлечь внимание тех, кто пока не рассматривает альтернативные предложения. Исследование компании Altimeter Group[14]14
  http://www.slideshare.net/jeremiah_owyang/the-8-success-criteria-for-facebook-page-marketing


[Закрыть], в которое были вовлечены ведущие эксперты в области интернет-коммуникаций, выявило восемь критериев, характеризующих эффективную страницу в социальной сети:

• удовлетворение ожиданий сообщества;

• демонстрация сильного бренда;

• актуальность информации;

• практичность, жизненность;

• участие в диалогах;

• прямые коммуникации между членами сообщества;

• поощрение лояльности к компании;

• призыв к действию, предложение активности.

Конечно, в идеале страницу о карьере в компании должны поддерживать не только сотрудники HR-отдела или маркетологи, но и их коллеги из различных подразделений. Однако это требует проработанной стратегии работы с социальными сетями. Например, в компании IBM основные принципы активности в социальных медиа выглядят следующим образом:

• знайте и выполняйте «Руководство по ведению бизнеса корпорации IBM»;

• вы несете персональную ответственность за публикуемый вами контент;

• уважайте авторские права, правила добросовестного использования информации, законы гласности в отношении финансовой отчетности компании;

• не разглашайте конфиденциальную информацию;

• не цитируйте других без их согласия;

• уважайте свою аудиторию;

• не вступайте в конфронтацию;

• старайтесь привнести ценноcть.

Сегодня технологии позволяют размещать на странице о карьере в компании не только тексты, сообщения, фото и видео, но и онлайн-игры, как это сделала, например, международная сеть отелей Marriott. На странице «Работа и карьера в Marriott» в Facebook можно поиграть в игру, моделирующую реальную гостиницу с кухней, лобби, номерами и т. д. На каждом уровне участник выполняет обязанности того или иного сотрудника отеля. Более 18 000 посетителей отметили, что им нравится эта страница, игра пользуется огромной популярностью, ссылка на нее пересылается от пользователя к пользователю. Помимо лояльности к HR-бренду компании, решается таким образом и задача информирования кандидатов: они не только приходят на собеседования более подготовленными, но и быстрее адаптируются в период испытательного срока, ведь у них уже есть представление о структуре отеля и об основных принципах его работы.

Внутренний HR-бренд начинается с программы адаптации новых сотрудников, поэтому неудивительно, что 42 % участников исследования указали ее среди своих основных активностей. Эффективная вводная программа позволяет не просто облегчить новому сотруднику тяжелые, стрессовые первые рабочие недели, быстрее подготовить его к полноценной продуктивной работе, но и сформировать качественную основу лояльности и вовлеченности, заложить правильный фундамент отношений «сотрудник – работодатель». Именно в период адаптации новый сотрудник оценивает, насколько обещания HR-бренда реальны, сопоставляет свои ожидания с реальной рабочей обстановкой. По результатам исследования Heidrick & Struggles[15]15
  «Rise of a headhunter» Financial Times, March 30, 2009.


[Закрыть], 40 % приглашенных топ-менеджеров увольняются менее чем через 18 месяцев работы в силу отсутствия эффективной вводной программы. Как правило, программа адаптации включает в себя:

• оформление необходимых документов, как общих, соответствующих трудовому законодательству, так и специфических для данной компании и должности;

• информирование об условиях работы (дополнительные возможности в рамках социального пакета и т. д.);

• информирование о системе расчета заработной платы, льгот и компенсаций;

• знакомство со структурой компании и понимание места и роли конкретного департамента/подразделения, в котором начинает работать сотрудник;

• знакомство с офисом или рабочим местом;

• знакомство с топ-менеджерами или ключевыми сотрудниками, с коллегами из других департаментов компании;

• знакомство с корпоративной культурой компании;

• вводное обучение сотрудника в зависимости от занимаемой им позиции.

Ключевой момент в правильно построенной программе адаптации – знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа для формирования корпоративной культуры – информация из первых рук, от первых лиц компании. Если нет возможности регулярно организовывать личные встречи новых сотрудников и первых лиц, можно использовать видеоматериалы и онлайн-коммуникации. Во многих компаниях также распространена практика закрепления за каждым новым сотрудником buddy, неформального наставника, задачей которого является взаимодействие по нерабочим вопросам, например совместные обеды и трансляция неофициальных правил и традиций компании.

Лучше не пытаться уместить программу адаптации в одну неделю, оптимально запланировать разные вводные мероприятия на месяц. Хорошей практикой является итоговое интервью по завершении испытательного срока, когда с новым сотрудником имеет смысл обсудить такие ключевые для HR-брендинга вопросы, как:

• какие ожидания от работы в компании оправдались, а какие нет?

• что оказалось лучше ожидаемого, а что хуже?

Ответы помогут скорректировать как позиционирование компании на рынке труда (возможно, есть сильные стороны, о которых соискатели плохо информированы), так и внутренние процессы.

В результате эффективной программы адаптации компания приобретает лояльных сотрудников, которые чувствуют себя включенными в корпоративную культуру и, вероятно, будут более продуктивными и результативными, а также дольше проработают в компании.

В большинстве международных компаний исследования среди сотрудников давно распространены и проводятся на регулярной основе уже более 10 лет. Однако на российском рынке это пока менее распространенная практика. Приятно отметить, что, судя по анализу проектов, представленных на конкурс «Премия HR-бренд» в течение последних двух лет, популярность таких исследований заметно растет. Безусловно, можно оценить силу и притягательность внутреннего HR-бренда, используя такие показатели, как текучесть персонала, число кандидатов, рекомендованных на работу сотрудниками, процент участия сотрудников в различных мероприятиях, однако наиболее полную, достоверную и детализированную информацию можно получить, только проведя исследование вовлеченности, удовлетворенности и лояльности персонала. Особенно большую роль этот инструмент играет для компаний с численностью персонала более 300 человек, когда неформализованный сбор и анализ мнений сотрудников невозможен.

Чтобы получить точные, достоверные результаты исследования, необходимо придерживаться нескольких основных правил:

• профессиональная разработка и проведение опроса или фокус-групп. Часто эффективнее привлечь внешнего подрядчика, поскольку внутри компании не всегда есть соответствующий специалист;

• правильное формирование выборки. Важно привлечь к участию сотрудников разного уровня из разных департаментов, причем при проведении фокус-групп важно задействовать случайно выбранных людей, а не тех, кто проявил желание принять участие, так как добровольцами являются, как правило, либо наиболее лояльные и удовлетворенные, либо, наоборот, самые негативно настроенные сотрудники;

• правильная коммуникационная поддержка: трансляция целей исследования, информирование сотрудников в период проведения исследования, а главное – итоговые коммуникации и шаги по внедрению изменений в случае необходимости. Если в компании есть определенные проблемные зоны, но нет возможности их коррекции в ближайшее время, то лучше отложить проведение исследования;

• пошаговый контроль на всех этапах проведения исследования, анализ и обсуждение успехов и неудач.

Отдельный важный вопрос – конфиденциальность информации. Как правило, более достоверные результаты исследования можно получить, гарантируя участникам полную анонимность. Этого проще всего добиться, размещая опрос на независимой платформе.

Обычно изучение мнений сотрудников рассматривают как затратное мероприятие с не всегда понятным механизмом возврата инвестиций. Однако зачастую проведение исследования позволяет сэкономить средства компании за счет меньших затрат на удержание наиболее ценных сотрудников. Когда выявлены основные проблемные зоны и есть возможность скорректировать их, появляются дополнительные возможности сохранить хороших работников без увеличения компенсаций. Часто причины, по которым сотрудники покидают компанию, мало или вообще не связаны с уровнем зарплат. Это может быть неудовлетворенность непосредственным руководителем, непонимание и неприятие политики компании, непрозрачность системы мотивации, недостаточность информации, плохие взаимоотношения между коллегами и т. д. Ряд проблем зачастую можно решить с минимальными затратами, не потеряв при этом самых лучших и талантливых сотрудников.

Разрабатывая стратегию работы с брендом работодателя, важно сразу определить основные метрики, по которым будут оцениваться достигнутые результаты. Как правило, часть из этих показателей уже используется HR-департаментами. По результатам глобального исследования международной компании Employer Brand International (2011 Employer Branding Global Research Study)[16]16
  http://hh.ru/article.xml?articleId=947


[Закрыть], большинство компаний использует следующие критерии оценки эффективности HR-брендинговой работы (рис. 2).

Какие критерии использует ваша компания для оценки прибыли на инвестированный капитал для вашей стратегии брендинга работодателя?

^{Рис. 2. Критерии оценки эффективности HR-брендинговой работы}

В России наиболее популярно использование таких показателей, как текучесть персонала, качество найма и вовлеченность сотрудников. Комплексную оценку HR-бренда компании можно получить, приняв участие в Рейтинге работодателей России[17]17
  http://hrbrand.ru/reiting.php


[Закрыть]. Рейтинг впервые был составлен компанией HeadHunter в 2010 г. и теперь формируется ежегодно на основании трех измерений:

1) мнения соискателей, ищущих работу или работающих в других компаниях. Они выбирают компании, в которых хотели бы работать в рамках онлайн-опроса[18]18
  http://hrbrand.ru/methodology.php


[Закрыть];

2) мнения сотрудников компаний: в партнерстве с компанией «ЭКОПСИ Консалтинг» проводится исследование вовлеченности сотрудников компаний-участников с точки зрения трех параметров – удовлетворенность, лояльность и поддержка инициативы;

3) оценки эффективности работы HR-департамента: HR-специалисты заполняют профессиональную анкету, оценивая уровень работы с персоналом, условия работы и дополнительные возможности, предоставляемые сотрудникам.

В 2010 г. лидерами Рейтинга стали компании Google, «СТС Медиа», МТС, «ВымпелКом» («Билайн») и Pfizer. Ежегодно участвуя в Рейтинге[19]19
  Подробнее см.: Общероссийский рейтинг работодателей, с. 213.


[Закрыть], компании могут не только отслеживать динамику развития своего HR-бренда, но и сравнивать свои результаты с лидерами отрасли или региона.

Мы надеемся, что все больше компаний будут использовать для оценки эффективности своей HR-брендиговой работы объективные измеримые показатели. Это важно как для обоснования необходимости дальнейшей работы, так и для совершенствования своей стратегии в зависимости от текущих задач бизнеса.

Четыре этапа отношений компании и целевой аудитории HR-бренда

Эффективная комплексная HR-брендинговая стратегия охватывает все этапы и стадии отношений сотрудника и работодателя: от первичного представления о том, каково работать в той или иной компании, до финального собеседования, от предложения работы до участия в сообществе бывших сотрудников. Понятно, что в зависимости от общей стратегии и от текущих задач команда, работающая над HR-брендом, будет сфокусирована на приоритетных проектах, однако важно придерживаться общей концепции HR-бренда во всех процессах и практиках, формирующих восприятие кандидатов и сотрудников.

В этом разделе мы предлагаем вашему вниманию проекты номинантов, финалистов и победителей конкурса «Премия HR-бренд», которые объединены в соответствии с этапами взаимодействия компании и целевой аудитории HR-бренда.

1. Этап знакомства, узнавания. Основные целевые аудитории – школьники, студенты, выпускники, потенциальные кандидаты. Основные инструменты: сотрудничество с учебными заведениями, раздел «Карьера» на сайте, PR-кампании работодателя, публикации и выступления экспертов, корпоративные блоги и сообщества в социальных сетях.

2. Этап выбора, предпочтения. Целевая аудитория – кандидаты. Основные инструменты: публикация вакансий, приглашения, собеседования, отбор, дни открытых дверей, все коммуникации с кандидатами.

3. Этап вовлечения и удержания. Целевая аудитория – сотрудники. Среди инструментов: все HR-процессы и практики, влияющие на рабочий опыт сотрудника, определяющие степень его вовлеченности и лояльности.

4. Этап расставания. Целевая аудитория – бывшие сотрудники. Основные инструменты: заключительное интервью, сообщества бывших сотрудников, коммуникации с бывшими сотрудникам, возвращение сотрудников в компанию.

Этап I: Знакомство, узнавание

Основные целевые аудитории – школьники, студенты, выпускники, потенциальные кандидаты. Основные инструменты: сотрудничество с учебными заведениями, раздел «Карьера» на сайте, PR-кампании работодателя, публикации и выступления экспертов, корпоративные блоги и сообщества в социальных сетях.

В работе с внешним HR-брендом условно можно выделить два основных направления: общее позиционирование компании на рынке труда, управление узнаваемостью и привлекательностью компании как работодателя и непосредственное привлечение кандидатов на вакансии.

Любая организация, заинтересованная в поступательном развитии, имеющая планы и долгосрочную стратегию, всегда должна смотреть на несколько шагов вперед, и в этом отношении HR-политика является той самой лакмусовой бумажкой, по которой можно судить об уровне профессионализма и серьезности этих намерений. В условиях острой конкуренции за высококлассных специалистов сегодня ценится не только умение переманивать опытных профессионалов, но и постоянно выискивать на рынке труда еще «неограненные алмазы» – перспективных студентов и выпускников, воспитывать в них необходимые качества и навыки, прививая таким образом лояльность к HR-бренду компании.

Анна Шевченко, руководитель отдела по подбору персонала Veeam Software в Европе и регионе Emerging Markets (регион развивающихся рынков, включающий Россию, СНГ, Восточную Европу и Ближний Восток), рассказывает: «Вопросы продвижения HR-бренда становятся все более актуальными, особенно после окончания кризиса. Буквально год назад на каждую вакансию откликалось намного больше кандидатов, и рекрутерам не приходилось подолгу искать нужных людей – особенно если руководство было готово взять на работу не очень опытных, но талантливых специалистов и уже внутри компании обучить их специфике работы. Однако сейчас соискатель стал более избирателен: перед тем как прийти на собеседование, кандидаты внимательно изучают все, что могут узнать о потенциальном работодателе из Интернета и других открытых источников. И все больше информации аккумулируют в себе социальные сети».

Проекты, представленные на соискание «Премии HR-бренд 2010»[20]20
  http://hrbrand.ru


[Закрыть], свидетельствуют о том, что работодатели с энтузиазмом разрабатывают многоступенчатые комплексные кампании – как разовые, единовременные (в случае массового рекрутмента), так и непрерывно действующие для формирования кадрового резерва и точечного закрытия вакансий по мере необходимости.

В фокусе HR-объективов оказываются школьники старших классов, учащиеся ПТУ и ссузов, студенты, магистранты и аспиранты, а также недавние выпускники вузов, еще не имеющие опыта работы или не определившиеся со своими желаниями, – все те, кто потенциально способен увеличить массовую долю важных для компании специалистов. Они могут пока не иметь четких карьерных планов, но в обозримом будущем лучшие из них, задействованные в специализированных программах обучения и стажировках, получат предложение начать строить свою карьеру в компании, где они посещали курсы или проходили практику/стажировку. Задача работодателя в данном случае – не только установить партнерские взаимоотношения с учебными заведениями, разработать образовательные программы с учетом специфики и актуальных потребностей бизнеса, но и параллельно транслировать образ компании как наиболее привлекательного места работы, формировать лояльность к своему HR-бренду.

В данный момент важно подтвердить на практике реальность обещаний HR-бренда. Без сильной корпоративной культуры, без прозрачной и структурированной системы материальной и нематериальной мотивации, без наглядной демонстрации здорового рабочего климата все усилия по привлечению перспективных талантливых сотрудников окажутся тщетными.

По мнению Анны Шевченко, задача людей, которые занимаются продвижением в социальных сетях и блогосфере, состоит в том, чтобы соискатель увидел преимущественно положительные отзывы о компании. Но и не менее важно, чтобы эта информация соответствовала действительности. Компания должна учитывать потребности каждого принятого на работу человека, уделять ему достаточно внимания и вести себя честно. Работодатели, не отвечающие этим критериям, в большинстве случаев обречены на негативные отзывы в блогах и социальных сетях.

Поэтому ключевым фактором для презентации собственного HR-бренда становятся сегодня методы прямого диалога. Работодатель, имея в распоряжении практически безграничные возможности для прямого донесения информации до своей целевой аудитории (прежде всего через корпоративные сайты и блоги, а также профильные форумы и сообщества в социальных сетях), демонстрирует свою открытость к общению и готовность отвечать на любые, самые каверзные вопросы. Именно так в сознании потенциального соискателя формируется определенный образ компании работодателя.

Социальные сети все больше привлекают внимание компаний со всего мира и из самых различных отраслей благодаря своему росту, охвату и потенциалу. Сначала компании присматривались к этому феномену, а в настоящее время всерьез взялись за активное использование таких сетевых ресурсов, как Facebook, Twitter, LinkedIn и YouTube, для контактов и коммуникации с потенциальными и работающими сотрудниками.

По мнению Бретта Минчингтона, председателя совета директоров CEO Employer Brand International, международного эксперта, стратега и корпоративного советника по развитию бренда работодателя, автора книг «Ваш бренд работодателя: привлечь-вовлечь-удержать», «HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты»[21]21
  Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.


[Закрыть], необходимость использования социальных сетей сегодня уже не подлежит сомнению. И крупные, и мелкие компании это хорошо осознали, и те из них, что не имеют своей странички в Facebook, аккаунта в Twitter или сообщества в LinkedIn, могут проиграть конкурентам[22]22
  http://planetahr.ru/publication/4284


[Закрыть].

Наталья Плотникова, руководитель отдела исследований рынка труда и кадрового консалтинга EMG Professionals: «Социальные сети могут помочь сформировать репутацию и позитивный образ компании в глазах потенциальных сотрудников».

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит», считает, что «любой пользователь Интернета должен рассматриваться как потенциальный соискатель, который со временем может задуматься о новом работодателе или о смене существующего места работы. По данным различных опросов, около 89 % пользователей Интернета имеют сегодня аккаунты в социальных сетях. Наличие у компании собственной странички в социальной сети – это возможность двусторонней коммуникации с потенциальными кандидатами».

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Социальные сети и интернет-сообщества как инновационный метод поиска персонала и построения HR-бренда компании»

Процесс поиска персонала в период мирового финансового кризиса претерпел существенные изменения. В первую очередь это связано со значительным сокращением бюджета, выделяемого на рекрутмент. С одной стороны, замедленный темп найма оправдывал такие изменения, но, тем не менее, оставалась острая потребность поддерживать привлекательный имидж компании как работодателя в нестабильное кризисное время. Было ясно, что, когда экономическая ситуация стабилизируется, возрастет и объем найма. Нельзя было допустить, чтобы потенциальные соискатели перестали рассматривать Intel как работодателя даже в период, когда число вакансий значительно уменьшилось.

Новые подходы и методы привлечения высококвалифированных кадров, а также построения привлекательного бренда компании на внешнем рынке должны были не требовать вложения больших материальных средств, являться эффективными и охватывать большой круг перспективных кандидатов. Таким образом, социальные сети и интернет-сообщества стали наиболее экономически выгодным инструментом рекрутмента и построения HR-бренда Intel в России, позволяющим охватывать города, где нет офисов Intel.