Текст книги "HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России"

В декабре 2008 г. для обсуждения вопроса постоянного привлечения в компанию талантливых молодых IT-специалистов была сформирована экспертная группа. В нее вошли топ-менеджеры компании, ведущие разработчики, которые на тот момент преподавали в вузах Екатеринбурга, декан и студенты математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького.

В ходе обсуждения были выявлены следующие основные проблемы: отсутствие молодых преподавателей на факультете, недостаточное количество выпускников, качество образования которых соответствует требованиям компании, отток сильных студентов в Москву, Санкт-Петербург и за рубеж.

Опираясь на эти проблемы, была выбрана следующая стратегия: создать у целевой аудитории образ Екатеринбурга как центра притяжения талантливых студентов и молодых специалистов региона, а образ компании «СКБ Контур» – как ядра этого притяжения.

«Гуру на Урале». В рамках проекта «СКБ Контур» приглашает звезд мирового уровня в области информационных технологий для проведения тренингов, мастер-классов, бесплатных открытых лекций, конференций.

Цели: расширить знания студентов в IT-индустрии, усилить интерес к этой области знаний, стимулировать студентов к самообучению.

Участники: студенты, аспиранты и IT-специалисты Екатеринбурга.

Стипендия от «СКБ Контур». Компания поощряет студентов-программистов, работающих над своими проектами – индивидуально или в команде. Победители конкурса получают ежемесячную стипендию в размере 6000 рублей в случае индивидуального проекта и 12 000 рублей – в случае командного (из расчета 2 стипендии на команду).

Цели: стимулировать студентов заниматься самообучением.

Участники: студенты вузов Екатеринбурга.

Программа грантов для молодых преподавателей. В рамках программы мы поддерживаем молодых преподавателей, которые не только ведут активную научную деятельность, но и организуют на факультете студенческие движения, кружки по интересам, преподают спецкурсы, непосредственно связанные с IT.

Грант включает в себя ежемесячные выплаты в размере 20 000 рублей (с сентября по май), а также оплату одной поездки на научную конференцию (российскую или международную) в размере до 45 000 рублей.

Отбор победителей проходит в два этапа.

• Совет математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького выдвигает кандидатов. Кандидаты передают в «СКБ Контур» заявку и необходимые документы.

• Самые достойные кандидаты приглашаются на собеседование в компанию.

Цели: привлечение молодых кадров на факультет, повышение качества подготовки студентов.

Участники: преподаватели математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького в возрасте до 35 лет.

Летняя стажировка. Стажировка по направлению «Технология разработки программного обеспечения» проходит в Екатеринбурге в июле – августе. В течение двух месяцев студенты работают над исследовательскими и практическими задачами, общаются с опытными разработчиками, знакомятся с деятельностью разработчика в компании.

Цели: привлечение молодых талантов в компанию.

Участники: студенты и выпускники вузов РФ.

Программа стимулирования переездов. «СКБ Контур» приглашает молодых талантливых разработчиков из разных городов России в свои существующие и новые проекты. Кандидатам предлагаются привлекательные условия в случае их переезда в Екатеринбург.

Цели: привлечение молодых талантов в компанию.

Участники: студенты и выпускники технических факультетов вузов РФ, за исключением вузов Екатеринбурга.

Участие в организации IT-школ для студентов, CS-клуба, олимпиад, семинаров и конференций. Совместно с представителями науки и другими компаниями «СКБ Контур» активно участвует в организации мероприятий для студентов и молодых IT-специалистов.

Цели: расширить знания студентов в области Computer Science и Software Engineering, стимулировать их к самообучению.

Участники: студенты и выпускники вузов РФ.

В 2008 г. во внешнем кадровом резерве компании было 40 резюме кандидатов. Сейчас в базе насчитывается: 500 резюме, 267 участников проекта «Гуру на Урале», 173 студента – участника «Образовательных программ “СКБ Контур”».

В 2009 г. на работу было принято восемь кандидатов, из них три участника летней стажировки, два участника программы «Стипендия от “СКБ Контур”», три магистранта математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького. В 2010 г. – десять, из них четыре стажера, один стипендиат, пять магистрантов математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького. В итоге за 2009–2010 гг. удалось сформировать две новые команды разработчиков.

За 2010 г. в Программе стимулирования переездов успешно приняли участие два студента.

Весь программный код, написанный стажерами 2009 и 2010 гг., вошел в заключительные версии продуктов. На стажировках, проводимых ранее, программный код стажеров или отбрасывался, или дописывался.

Иван Бурмистров (УрГУ, Екатеринбург, неоднократный призер чемпионатов по спортивному программированию, в организации которых активно участвуют сотрудники «СКБ Контур») за короткое время вырос в компании от разработчика до тимлида.

Виктор Камашев (ИжГТУ, Ижевск, неоднократный призер чемпионатов по спортивному программированию, в организации которых активно участвуют сотрудники «СКБ Контур») усовершенствовал алгоритм поиска в справочно-правовой системе «Норматив». С его приходом команда сделала резкий скачок вперед.

Иван Чернов (УрГУ, Екатеринбург, победитель конкурса «Стипендия от “СКБ Контур”») работает над разработкой приложений сервиса «Эльба» под iPhone. Это направление начало развиваться в компании именно благодаря Ивану.

Аудитория насчитывает около 1500 человек. Результаты опросов участников проекта «Гуру на Урале» показывают, что 68 % аудитории считают «СКБ Контур» привлекательным местом работы.

За все время существования проекта прошло 15 лекций, каждую из которых в среднем посетили 40 студентов и молодых специалистов.

В УрФУ было прочитано четыре лекции базового уровня по алгоритмам и структурам данных, каждую из которых в среднем посетили 15 студентов УрФУ.

Около 150 студентов и молодых специалистов посетили школы CSEDays.

Трое студентов прошли обучение на углубленном тренинге гуру Уди Дахана «Проектирование масштабируемых систем с помощью SOA и DDD».

По спецкурсам магистерской программы «Математическое и программное обеспечение вычислительных машин» (МиПОВМ) было обучено 60 студентов.

Грантодержателями «СКБ Контур» за 2009/10 учебный год было обучено 188 студентов по девяти курсам.

Количество участников «Стипендия от “СКБ Контур”» увеличилось: 2008/09 учебный год – 10 студентов УрГУ им. А. М. Горького, 2009/10 учебный год – 18 студентов УрГУ им. А. М. Горького и 9 студентов УрФУ (УГТУ-УПИ). Качество презентуемых проектов увеличилось, также на конкурс были представлены значительно доработанные проекты с конкурса прошлого года.

В 2008/09 учебном году конкурсный отбор на летнюю стажировку проводился только по заявке кандидатов. Количество заявок – 82. В 2009/10 учебном году отбор существенно усложнился: было добавлено тестовое задание и коммуникационное собеседование, но, несмотря на это, количество заявок уменьшилось незначительно – 73, и при этом возросло их качество.

Алена Занегина, директор проекта YounGo, «Агентство Контакт», член жюри «Премии HR-бренд»: «Перед нами системный проект, в рамках которого компания решает помимо конкретной утилитарной задачи продвижения компании в среде молодых программистов и набора лучших на этом рынке еще целый ряд сверхзадач, явно выходящих за границы тактики: формирование молодой поросли программистов в регионе, продвижение образа региона как передовой кузницы IT-кадров и особенно – привлечение молодых IT-специалистов к работе в качестве преподавателей вузов, что как раз и может стать залогом поступательного развития профессиональных IT-кадров в регионе».

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд»

Проект: «Модель расчета экономической эффективности проектов в области управления персоналом в ГУП “Водоканал Санкт-Петербурга” на примере проекта “Работа со студентами вузов”»

Развитие системы управления персоналом на предприятии требует разработки и внедрения в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» новых проектов по различным направлениям. Для планирования бюджетов необходимо экономическое обоснование затрат на их разработку и внедрение.

• Спланировать этапы реализуемого проекта.

• Определить цели для каждого этапа.

• Определить показатели: что измеряем, как измеряем, источники данных.

• Сформировать единое «понятийное поле» с менеджментом по целям, задачам.

• Провести расчет экономических показателей для обоснования проекта.

• Оценить ожидаемые результаты от внедрения проекта.

Обучение. Проведение тренингов руководителей и специалистов служб по работе с персоналом.

1. Выбран проект, на котором строится модель расчета экономической эффективности проекта в области управления персоналом исходя из приоритетных задач, стоящих перед департаментом персонала, – «Работа со студентами вузов».

Краткое описание проекта «Работа со студентами вузов»

• Отбор лучших студентов вузов профильных специальностей по окончании 3-го курса обучения на основе системы онлайн-тестирования TalentQ (около 20 человек).

• Формирование группы обучения по специализированной программе, разработанной с учетом специфики предприятия. Проведение учебных занятий на протяжении 4-го курса обучения.

• Отбор лучших студентов из числа обучившихся по специализированной программе обучения (10–12 человек) методом ассессмент-центра.

• Методическое руководство со стороны специалистов предприятия и помощь лучшим студентам в написании и защите дипломных проектов по актуальным для предприятия темам.

• Трудоустройство на предприятие выпускников по окончании срока обучения.

2. Проведен SWOT-анализ текущей ситуации по приему на предприятие молодых специалистов – выпускников профильных специальностей вузов.

3. На основе проведенного анализа составлен тест Cases и выбрана методология оценки эффективности проекта. В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели 1, 2, 3, 4 и 5-го уровней, составлен план сбора данных.

Цели по уровням

1-й уровень. Реакция на планируемые действия. Удовлетворенность студентов участием в данном проекте.

2-й уровень. Научение. Подготовка студентов, участвующих в проекте, до уровня не менее 80 % соответствия требованиям должности.

3-й уровень. Применение и внедрение. Применение молодыми специалистами полученных знаний и навыков в работе.

4-й уровень. Влияние на результат. Сокращение количества ошибок, допускаемых молодыми специалистами, на 30 %. Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. Снижение потерь по причинам текучести среди молодых специалистов на 30 %. Формирование кадрового резерва предприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общего числа кадрового резерва).

5-й уровень. Рассчет возврата на инвестиции проекта.

4. Определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных.

• Методы измерения – анкеты (опросники), тесты на профессиональные знания, центры оценки, интервью с руководителями, планирование действий с договоренностью о выполнении, мониторинг.

• Источники данных – руководители структурных подразделений, сотрудники служб по работе с персоналом филиалов, участвующие в проекте студенты.

5. Составлен план анализа эффективности, для каждого показателя определены методы изоляции эффекта и методы перевода данных в денежный эквивалент.

• Методы изоляции эффекта – оценка менеджера.

• Методы перевода данных в денежный эквивалент – внутренние базы данных – исторически сформированная стоимость.

План анализа эффективности

Сокращение количества ошибок, допускаемых молодыми специалистами, на 30 %. Учитываются типичные ошибки молодых специалистов на должностях, на которые планируется их принять. В расчет берутся следующие затраты:

• материальный ущерб, вызванный ошибкой;

• рабочее время сотрудников, связанное с фактом совершения ошибки;

• рабочее время сотрудников, связанное с исправлением ошибки.

Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. В расчет берутся затраты, связанные с подбором персонала:

• рабочее время специалистов по подбору на размещение и закрытие вакансий;

• рабочее время руководителей для проведения собеседований;

• стоимость размещения информации о вакансиях в СМИ.

Снижение потерь по причинам текучести среди молодых специалистов на 30 %. Рассчитывается:

• стоимость подготовки одного молодого специалиста (до 1 года);

• количество молодых специалистов и стоимость потерь по причинам текучести.

Формирование кадрового резерва предприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общего числа кадрового резерва). Рассчитывается:

• стоимость подготовки одного «резервиста»;

• количество подготовленных «резервистов» из числа участников проекта.

6. После сбора всех данных рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI).

7. Произведена оценка ожидаемых результатов внедрения проекта, реализация которого запланирована с начала 2011 г.

Составлен поэтапный план проекта, определены сроки и ресурсы, необходимые для его реализации.

В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели всех пяти уровней и составлен план сбора данных.

Для четвертого уровня определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных, составлен план анализа эффективности.

Совместно с менеджментом скорректированы цели и задачи проекта, собраны данные для произведения расчетов эффективности проекта.

Рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI).

Оценены ожидаемые результаты от внедрения проекта.

• Проект позволит во многом решить проблему подготовки квалифицированного персонала профильных специальностей для нужд предприятия.

• Реализация проекта позволит предприятию отбирать и принимать на работу действительно лучших студентов с наибольшим потенциалом.

• При реализации проекта в рамках работы со студентами ими будут разрабатываться и впоследствии реализовываться проекты, актуальные для предприятия.

• Проект укрепит имидж ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» как развивающегося предприятия и социально ориентированного работодателя с современными подходами в управлении персоналом.

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд»

Проект: «Ты особенный – среди себе подобных»

HR-политика – отражение стратегических задач бизнеса. Каждая компания планирует развиваться и приумножать прибыль. Но важен не только вопрос «что?», но и вопрос «кто?». Кто будет реализовывать новые инвестиционные проекты? Кто будет решать задачи по реорганизации и техническому перевооружению? Большинство инвестиционных проектов – это перспектива развития на ближайшие пять лет.

Так выглядело ОАО «Пластик» в 2007–2008 гг.:

• 200 незаполненных вакансий;

• отсутствие команды профессионалов;

• отсутствие карьерного роста; средняя зарплата 8000–9000 рублей;

• «старение» команды;

• уход перспективной молодежи;

• отсутствие кадрового резерва и кадрового потенциала.

В итоге на производственную площадку ОАО «Пластик» не передает серьезные проекты «СИБУР Холдинг». Решающую роль при реализации инвестиционных проектов играет наличие профессиональной команды. Сложившаяся ситуация к концу первого полугодия 2009 г. – отрицательный экономический результат. Поэтому фокус менеджмента был перенаправлен на HR-политику:

• нам нужны профессионалы, уверенные в собственном результате и преданные своему делу;

• нам нужны те, кто не уйдет, когда закончится кризис;

• нам нужны лидеры изменений;

• нам нужны лучшие из работающих;

• мы готовы платить;

• мы готовы развивать;

• мы готовы обучать;

• мы готовы дать возможность самым талантливым и дерзким;

• мы – старая производственная площадка, но мы хотим молодеть и развиваться вместе с вами.

В период кризиса, когда большинство предприятий сокращало затраты на персонал, ОАО «Пластик» формировало материальную и нематериальную мотивацию, подходы, увеличивало вовлеченность персонала через корпоративные производственные проекты и социальные мероприятия. Но изменения шли медленно, а охват не удовлетворял потребность компании. Были испробованы все традиционные подходы, которые работают, но не для всех. Существуют методы, которые уже доживают свой век, например Доска почета. В чем же причина?

Опрос персонала позволил понять и подтвердить американскую теорию о поколениях, созданную еще в 1991 г. американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом. Представители поколения Y приходят в компанию с высокими требованиями и к себе, и к коллегам, и к руководителям. Если вы считаете, что с приходом поколения Х несколько десятилетий назад методы работы сильно изменились, то ошибаетесь. Настоящие перемены происходят сейчас.

Пока время дает нам возможность подготовить, адаптировать и отточить те инструменты, которые необходимо применять службе управления персоналом в своей работе, успеть нацелить всю HR-службу на решение задач, которые обеспечат предприятие конкурентоспособным персоналом как сейчас, так и в будущем.

Так на ОАО «Пластик» появился HR-проект под кодовым названием «Ты особенный – среди себе подобных», это был смелый шаг. Сейчас мы находимся лишь в начале пути, и не все начинания завершены, но они и рассчитаны на несколько лет. Поэтому приводятся только отдельные инструменты, которые используются на предприятии и постепенно ведут его к достижению поставленной цели.

На арену рынка труда сейчас выходят новые люди (представители «сетевого» поколения, миллениума, Y), обладающие другими ценностями и целями, – они не только особенные, их просто мало. Элементарные подсчеты показывают, что в связи со снижением рождаемости в период с 1968 по 2002 г. примерно в 2013 г. обострится конкуренция среди предприятий за молодых сотрудников.

Возникает три основных вопроса:

1) как их найти?

2) как подобрать ключик к ним?

3) как сделать так, чтобы они не только пришли, но и остались?

Исходя из этого служба управления персоналом ОАО «Пластик» выдвинула ряд задач, которые решались в процессе реализации проекта:

• оперативно реагировать на изменяющийся рынок труда, который позволяет найти качественный персонал в настоящее время и в будущем;

• формировать установку на взаимовыгодное сотрудничество «предприятие мне – я предприятию»;

• адаптировать набор инструментов службы управления персоналом и внедрить новые инструменты с учетом системы ценностей поколения Y.

Реализация проекта была основана на знании ценностей поколения Y, в соответствии с ними и применялись инструменты службы управления персоналом. Таким образом, постоянно задавался вопрос: будет ли этот инструмент воздействовать на представителя поколения Y так, как это необходимо? Ценности поколений систематизированы в таблице 1.

Таким образом, на предприятии ОАО «Пластик» появились новые, ранее не применяемые инструменты управления персоналом, но успешно реализуемые на других предприятиях «СИБУР Холдинга» (исключение – метод отбора и индивидуального коучинга).

Материальные виды мотивации: бонусная система оплаты труда.

Нематериальные виды мотивации

• КР – кадровый резерв.

• ЦРР – Центр развития руководителей.

• ИПР – индивидуальный план развития.

• Лист «звезд».

• Программа «Лучшие СИБУРа».

_{Таблица 1. Ценности поколений}

Обучение, тренинги (обязательные и необязательные)

• Корпоративные программы «Я менеджер», «Академия маркетинга и продаж».

• Программы для руководителей.

• Коучинг.

В процессе привлечения сотрудников поколения Y активно использовалась их ориентация на известность и узнаваемость бренда. Для этого службе управления персоналом пришлось потрудиться над созданием бренда «СИБУР Пластик», стать проводником идей, миссии предприятия населению ближайших городов Узловая и Новомосковск.

Кроме этого, при приеме на работу стали использовать разработанные профили компетенций. Если раньше основным критерием был имеющийся у кандидата опыт, то сейчас главным является потенциал и желание его реализовывать. Ведь представители поколения Y при помощи организации целенаправленного воздействия (коучинг, наставничество) быстро достигают необходимого уровня развития компетенций.

Для этого на предприятии действует программа «Кадровый резерв» – разработанная и внедренная процедура, которая позволяет наиболее перспективных работников выделить в отдельную группу. Далее составляется «Индивидуальный план развития», в котором отображен комплекс мероприятий, позволяющий развивать те компетенции, которые являются «провальными» для данного индивидуума.

Чтобы представитель поколения Y оставался трудиться на предприятии и далее, ему должно быть интересно, а интересны ему и быстрая смена ситуации, и возможность развиваться, и возможность задавать бесконечные «Почему так?», вносить изменения, быть самостоятельным. У молодого поколения много энергии, и она должна быть направлена в нужное русло. Для этого очень важно понимание со стороны руководителей, которые в большинстве своем относятся к поколению Х. Обучение, разъяснение и коучинг позволяют постепенно менять их стиль управления, «налаживать» отношения с представителями нового, перспективного поколения.