Текст книги "HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России"

Этапы

Учитывая особенности целевой аудитории проекта, была выбрана комплексная стратегия, которая основывается на двух взаимодополняющих принципах.

• Индивидуализация работы сотрудников департамента.

• Объединение общих усилий для достижения лучшего результата.

1. Исследование мотивации сотрудников

На начальном этапе проекта было проведено исследование с целью выявления сильных и слабых сторон сотрудников департамента, их склонностей, а также пожеланий по возможной специализации. Для этих целей была разработана анкета, проведены собеседования с участием HR и непосредственного руководителя. Анализ мотивационных анкет и результатов собеседований позволил определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника, наметить планы индивидуального развития, а также предложить возможности карьерного роста для одиннадцати сотрудников.

Кроме того, у некоторых сотрудников были выявлены сформированные склонности к тому или иному направлению работы. Эти сотрудники и вошли в основной состав аналитического отдела (R&D) в рамках департамента Promo.Techart. На данный момент в отделе R&D выделено пять направлений: Google Analytics, Google Adwords, Usability, Search Engine Optimization, Social Media Marketing. Еще двум сотрудникам было предложено вступить в команду наставников, которые работают с новичками.

2. Подготовка к агентской аттестации Promo.Techart по системе статистики Google Analytics

Семь сотрудников департамента сдали экзамен и подтвердили свою квалификацию по Google Analytics.

3. Участие в подготовке семинаров и конференций

Интернет-маркетологи Promo.Techart приняли активное участие в проведении трех семинаров для клиентов и партнеров, для которых было подготовлено около 15 практических докладов. На конференции «РИФ + КИБ 2010» Promo.Techart провел собственную секцию «Эффективный маркетинг в Интернете: как оценить результаты и повысить конверсию?», которую посетило более 350 человек.

4. Посещение отраслевых мероприятий и отчеты по ним

В течение года сотрудники Promo.Techart посетили более десяти отраслевых мероприятий. По итогам посещения конференций сотрудники готовили отчеты для остальных работников департамента, делали мини-презентации, представляющие наиболее интересный и полезный контент.

5. Развлекательные мероприятия

В течение года для Promo.Techart было организовано несколько командообразующих мероприятий развлекательного характера.

Результаты

• Девять сотрудников департамента (36 %) получили возможность карьерного роста – перешли на позиции менеджеров проектов и возглавили направления в аналитическом отделе департамента Promo.Techart.

• Команда наставников департамента пополнилась двумя новичками, которые уже в этом году смогли попробовать себя в новом качестве. Их подопечные успешно прошли испытательный срок.

• В рамках коллективной работы над аттестацией по Google Analytics семь сотрудников Promo.Techart сдали экзамен на знание и умение работать с данной системой статистики. В настоящий момент это самое большое число аттестованных специалистов среди российских агентств (по открытым данным, доступным на сайте Google Analytics).

• При участии всех сотрудников Promo.Techart был разработан и наполнен Wiki-сайт департамента. По данным корпоративного университета «Текарт», сотрудники Promo.Techart подготовили более 20 докладов в рамках клиентских семинаров и отраслевых мероприятий. Успешно провели собственную секцию на конференции «РИФ + КИБ», которая привлекла более 350 участников и способствовала повышению узнаваемости и продвижению услуг компании «Текарт» на рынке интернет-маркетинга.

• Рентабельность проектов Promo.Techart повысилась в среднем на 14 % по сравнению с аналогичным периодом 2009 г. (для сравнения взяты второй и третий кварталы, по данным финансового отдела МГ «Текарт»).

• Компания «Текарт» заняла первое место в рейтинге издания «SeoNews»: «SEO глазами клиентов».

• Кроме этого, на основе положительного опыта Promo.Techart сформированы аналогичные программы развития для департаментов Web и Research на 2011 г.

Корпоративная культура

Корпоративная культура компании – это система формальных и неформальных правил, норм поведения, установок и ценностей, определяющих отношения персонала с клиентами, коллегами, руководством. Необходимо, чтобы корпоративная культура соответствовала целям бизнеса. Благодаря продуманным мероприятиям по ее разработке, внедрению и поддержанию организация может повысить свою конкурентоспособность на рынке.

Павел Цыпин, независимый консультант: «Корпоративная культура вообще представляет собой свод правил, как зафиксированных в различных положениях, так и устных. Важно понимать, что в любом случае в компании существует та или иная корпоративная культура, даже если она нигде не прописана.

Необходимо подчеркнуть, что можно создать любую корпоративную культуру, но пройдет испытание временем только та, которая окажется созвучной реальности, целям, задачам и методам работы компании на рынке».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд» Castorama Russia

• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – бронза в номинации «Федерация»

Проект: «Сервис как основа корпоративной культуры»

Предпосылки

В современных условиях очень легко повторить ассортимент и предложение по ценам. Единственное, что невозможно скопировать и в чем можно превзойти конкурентов, – это качество обслуживания покупателей. Сервисная культура улучшает имидж и увеличивает прибыль компании, привлекая и удерживая большее количество покупателей.

На сегодняшний день наиболее конкурентными становятся предприятия с высоким процентом вовлечения персонала в работу компании.

На основании этих фактов и стратегии компании – стать лидером российского рынка в сегменте DIY (Do It Yourself) – Советом директоров был определен фокус на развитие сервисной культуры и повышение вовлеченности каждого сотрудника в бизнес компании.

Цели и задачи

Внедрить сервисную культуру для усиления конкурентного преимущества Castorama на рынке DIY и повышения вовлеченности персонала в бизнес.

Стратегия

• Определение принципов и разработка стандартов «Сервиса Castorama» силами экспертов из бизнеса.

• Разработка критериев оценки «Сервиса Castorama» и мониторинга результатов.

• Внесение изменений в политики и процедуры компании (подбор персонала, обучение сотрудников, оценка и вознаграждение по итогам работы, профессиональное развитие).

• Обучение вех сотрудников компании.

• Проведение мероприятий для поддержания сервисной культуры и уровня вовлеченности сотрудников на постоянной основе.

• Измерение уровня вовлеченности сотрудников в бизнес компании.

• Измерение качества обслуживания покупателей.

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации

• Подарочные сертификаты на приобретение товаров в магазине для финалистов и победителей конкурса «Лучший сотрудник» за месяц (определяются по сервисным критериям).

• Премиальные поездки по городам России и странам Европы для победителей конкурса «Лучший сотрудник» за год (определяются по сервисным критериям).

• Годовой бонус, 50 % которого складывается из личной эффективности сотрудника, определяемой по сервисным критериям и результатам исследований удовлетворенности покупателей.

Нематериальные виды мотивации

• Ежемесячное награждение «Сервисного чемпиона» каждого гипермаркета. Информационные доски в гипермаркетах с фотографиями «Лучших сотрудников» и «Сервисного чемпиона».

• Публикации в корпоративной газете «СтройПривет»:

– благодарности из «Книги жалоб и предложений» сотрудникам каждого гипермаркета в постоянной рубрике «Сервис Castorama»;

– статьи о «Сервисных чемпионах».

• Представительство своего отдела в «Сервисных комитетах» и социальных комитетах.

Специальные акции

• Конкурс сервисных стенгазет.

• Конкурс поделок из строительных материалов, посвященный корпоративным ценностям и шагам «Сервиса Castorama».

• Реализация проекта «Мы одна команда», целью которого является реорганизация рабочих мест сотрудников и директоров компании для более эффективного взаимодействия; в настоящее время все сотрудники Центра поддержки гипермаркетов (ЦПГ) работают в едином открытом пространстве.

• Проведение «Сервисной недели». Все сотрудники ЦПГ раз в год работают в качестве линейных сотрудников в гипермаркетах.

• Проведение «Сервисного часа». Ежедневно с 16:00 до 17:00 все административные сотрудники гипермаркетов работают в торговом зале с покупателями.

• Проведение «Сервисных комитетов». Это ежемесячная встреча представителей от каждого отдела гипермаркета, где обсуждаются предложения сотрудников по улучшению качества обслуживания покупателей.

• Проведение социального комитета «Глас народа». Это встреча представителей от каждого отдела гипермаркета/департамента в ЦПГ, где обсуждаются вопросы по улучшению условий работы, реализации благотворительных и социальных программ, экологические инициативы.

Этапы

Проведена стратегическая сессия с директорами компании, на которой были определены принципы «Сервиса Castorama».

Сформирована рабочая группа из директоров магазинов и представителей департаментов ЦПГ для разработки стандартов «Сервиса Castorama». Итогом работы стал выпуск книги «Принципы и стандарты “Сервиса Castorama” – Service Book».

Внедрены системы оценки и установлены показатели для гипермаркетов, влияющие на годовой бонус каждого сотрудника. Установленные показатели на 2010 г.: «Тайный покупатель» – 90 %, «Исследование удовлетворенности покупателей» – 4,2 %.

Разработаны и проведены тренинги:

• «Продажи через Сервис», «Тайный покупатель», «Исследование удовлетворенности покупателей» – для всех сотрудников компании;

• «Управление Сервисом Castorama», «Оценка эффективности работы», «Исследование вовлеченности сотрудников Q12» – для всех менеджеров гипермаркетов.

Для постоянного развития сервисной культуры и роста вовлеченности сотрудников в бизнес компании проводятся:

• конкурсы «Лучший сотрудник», «Сервисный чемпион»;

• «Сервисные недели» и «Сервисные часы»;

• «Сервисные комитеты» и «Социальный комитет “Глас народа”»;

• специальные публикации в корпоративной газете «СтройПривет»;

• творческие конкурсы;

• съемки обучающего фильма о «Сервисе Castorama» с сотрудниками компании в главных ролях.

Разработаны и внедрены исследования:

• «Уровень вовлеченности сотрудников – Q12» (два раза в год);

• «Тайный покупатель» (четыре раза в год);

• «Исследование удовлетворенности покупателей» (два раза в год).

Результаты

• По результатам исследований «Тайный покупатель» и «Исследование удовлетворенности покупателей» повысилось качество обслуживания покупателей – с 81 % (начало исследования в 2008 г.) до 90 % (2010 г. – последняя волна) и с 4,1 до 4,3 соответственно.

• Внесены изменения в 26 должностных инструкций.

• Сотрудники компании (3467 человек) прошли обучение на тренинге «Продажи через Сервис» и получили персональный экземпляр Service Book.

• Менеджеры (234 человека) прошли обучение на тренинге «Управление “Сервисом Castorama”».

• Сотрудники в количестве 2501 человека прошли обучение на тренингах «Тайный покупатель» и «Исследование удовлетворенности покупателей».

• В июне 2010 г. компания стала лауреатом премии «Права потребителя 2010» в категории «Выбор потребителя 2010».

• По результатам исследований Q12 повысился уровень вовлеченности сотрудников в бизнес компании – с 3,65 (в 2008 г.) до 4,14 (в 2010 г.).

• Сотрудники в количестве 278 человек стали номинантами и победителями конкурса «Лучший сотрудник».

• В 12 номерах корпоративной газеты «СтройПривет» были размещены 485 благодарностей сотрудникам и опубликовано 39 статей о «Сервисе Castorama».

• Награждено 64 «сервисных чемпиона».

• Сотрудники в количестве 342 человек приняли и продолжают принимать участие в «Сервисных комитетах», 86 сотрудников – в работе комитета «Глас народа».

Компания «Нестле»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Культура высоких достижений»

Предпосылки

В 2006–2007 гг. было проведено два широкомасштабных исследования корпоративной культуры «Нестле» в России.

Первое исследование проводила компания «Бостон Консалтинг Групп», выявив сильные стороны корпоративной культуры, а также стороны, требующие улучшений. Второе исследование «Нестле и Я» проходило на всех рынках в рамках глобальной инициативы «Нестле». Данное исследование проводится каждые три года, и его целью является определение уровня удовлетворенности сотрудников работой в компании и тем, как они воспринимают происходящие изменения, как видят свой профессиональный рост и карьеру.

Результаты обоих исследований подтвердили, что существуют несколько областей корпоративной культуры, требующих внимания и развития.

• Общие цели и ключевые показатели деятельности (KPIs).

• Мотивация и признание заслуг.

• Знание сотрудниками ключевых корпоративных документов.

• Безопасные условия труда и здоровый образ жизни.

• Роль линейного менеджера.

• Командная работа.

• Коммуникация.

• Профессиональное развитие и планирование карьеры.

• Культура обучения.

Цели и задачи

Цели

• Укрепить позиции «Нестле» как самой любимой и уважаемой компании, производящей продукты питания, основой деятельности которой служат принципы правильного питания и здорового образа жизни.

• Стать одной из самых уважаемых и востребованных компаний на рынке труда.

• Достичь указанных целей с помощью изменений корпоративной культуры и создания условий для эффективной работы.

Задачи

Разработать план мероприятий для улучшения корпоративной культуры, основанный на результатах исследования «Нестле и Я», успешно реализовать его и внедрить данные мероприятия в бизнес-процессы компании.

Стратегия

• Проведены фокус-группы в каждом из департаментов с целью получения идей по решению задач от сотрудников.

• Проведена сессия с прямыми подчиненными членов Правления с целью разработки мероприятий по всем направлениям проекта.

• Финальный план проекта и мероприятий был представлен Правлению и утвержден по таким показателям, как:

– название;

– логотип;

– названия стримов (направлений проекта);

– лидеры стримов;

– спонсоры из числа членов Правления;

– ресурсы.

Какие были выбраны инструменты

Методы PR

• Разработан логотип программы «Культура высоких достижений» и ее слоган: «Измени себя – изменится компания».

• Запущена специальная интранет-страница, посвященная проекту, лидерам проекта и победителям церемоний «Признания заслуг».

• Сняты и показаны несколько серий мультипликационного фильма о приключениях героя программы – Гарика Нестлева.

Наружная реклама. Рекламные материалы использовались только внутри офисов «Нестле Россия»:

• Почтовые ящики с логотипом проекта и изображением Гарика Нестлева.

• Инструкции по заполнению открыток «Признания заслуг» с логотипом и изображением Гарика в каждом кофе-уголке офиса.

• Информационные доски с логотипом программы и статусом выполнения корпоративных целей и инициатив.

Интернет-инструменты. Разработана и запущена внутренняя интранет-страница программы «Культура высоких достижений».

Этапы

1. Направление «Общие цели и ключевые показатели деятельности (KPIs)».

• Разработана электронная программа, которая позволяет отслеживать изменения выполнения показателей по тому или иному бизнесу «Нестле».

• В офисе размещены информационные доски с ключевыми показателями и инициативами компании и статусом их выполнения.

2. Направление «Сервисная культура».

• Проведены два ежегодных раунда встреч по выработке «Соглашений об уровне предоставляемого сервиса». Это документ с описанием всех сервисов отделов, указанием ответственных лиц, процедур и сроков предоставления услуг, а также миссий каждого отдела.

• Выработано более 22 «Соглашений об уровне предоставляемого сервиса». Все они одобрены каждым из отделов, размещены на интранет-страницах отделов и активно используются сотрудниками компании.

• Разработаны и проведены два опроса «Сервисная культура» с целью выяснить, насколько сотрудники компании удовлетворены уровнем сервиса и качеством исполнения «Соглашений об уровне сотрудничества».

3. Развитие персонала.

Проведены тренинги и коммуникации, связанные с процессом развития сотрудников. Проводится мониторинг качества заполнения форм развития сотрудников.

4. Культура обучения.

• Основана «Академия Нестле Россия».

• Переработан и расширен каталог программ обучения, запущена программа E-learning.

• Разработан и внедрен процесс пре– и посттренинговой работы сотрудника: беседа с руководителем до тренинга и план действий по применению приобретенных во время тренинга навыков и умений.

• Тьюторские беседы c HR-бизнес-партнером по итогам программ обучения, связанным с развитием персонала.

5. Признание заслуг.

• Церемония «Признания заслуг».

• Летнее награждение «Признания заслуг».

• Открытки «Признания заслуг» и электронная версия доски «Признания заслуг».

6. Внутренние коммуникации.

• Новый интранет.

• Обновление формата корпоративного журнала «Мир Нестле» и ежемесячной электронной газеты «Nestle On-Line».

• Новый формат ежеквартальных встреч расширенного состава Правления.

• Определена процедура по выпуску объявлений/рассылок внутри компании.

Результаты

Широкомасштабное исследование «Нестле и Я» проводилось уже во второй раз, спустя три года после получения результатов первого опроса.

Это исследование охватило все фабрики, центральный и региональные офисы компании в регионе Россия – Евразия, в нем приняло участие около 77 % от общего числа сотрудников.

Одной из целей исследования 2010 г. было желание увидеть, каких качественных и количественных изменений корпоративной культуры удалось достичь c момента проведения в 2007 г. первого опроса «Нестле и Я». Согласно данным, полученным в 2010 г., у сотрудников достаточно информации для выполнения своей работы и они в курсе того, что происходит в компании. А в 2007 г. только 60 % сотрудников были довольны тем, как им предоставляется информация. Несмотря на то что баланс между работой и личной жизнью попал в 2010 г. в число областей, требующих улучшений, прогресс по сравнению с 2007 г. является максимальным: произошло увеличение данного показателя на 29 единиц. В момент проведения первого исследования большинство сотрудников не могли согласиться с тем, что в компании развита культура признания заслуг. За прошедшие три года ежегодная инициатива «Признание заслуг» и использование открыток «Признание заслуг» стали популярными и дали свои результаты: положительный тренд по данному показателю составил +19 единиц.

Корпоративные мероприятия

Мария Швед, консультант по подбору персонала в сфере логистики, АНКОР в Санкт-Петербурге: «Корпоративные мероприятия повышают лояльность сотрудников, эмоционально сплачивают коллектив. Лояльность – одна из важнейших составляющих продуктивной и эффективной работы компании. Существует множество способов обретения лояльности персонала, один из них – это эмоциональное вовлечение в жизнь компании».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд» i-Free

• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010»– золото в номинации «Северная столица»

Проект: «i-Free Events»

Предпосылки

Компания i-Free изначально, по идее владельцев, создавалась как среда, в которой смогут вместе работать, общаться и дружить люди, разделяющие единые ценности. Поэтому корпоративным мероприятиям, возможности неформального общения сотрудников всегда уделялось большое внимание. С ростом компании, с наступлением зрелости бизнеса перед HR-отделом встала следующая задача: сохранить нестандартный подход, атмосферу, креативность корпоративных мероприятий, при этом обеспечив их экономическую эффективность и распространение желаемого положительного эффекта на как можно большее количество сотрудников.

В 2010 г. был выработан единый подход и принципы организации корпоративных праздников, реализующие все задачи по брендингу, поддержке организационных изменений, вовлечению сотрудников и улучшению эффективности работы, которые были поставлены.

Цели и задачи

• Придумать и внедрить стандарт корпоративных праздников, вовлекающий как можно большее количество сотрудников и создающий уникальную атмосферу позитива и единства компании.

• Обеспечить внешний и внутренний брендинг компании за счет корпоративных мероприятий.

• Сделать корпоративные мероприятия одним из сильных мотивирующих факторов для работы – всегда должно оставаться впечатление, что такое возможно только в i-Free.

• Обеспечить экономическую эффективность праздника, возможность вписаться в любой бюджет.

• Максимально вовлекать сотрудников компании в создание и проведение мероприятия.

• Выявить неформальных лидеров, обеспечить их лояльность к компании.

• Ослабить напряжение, созданное организационными изменениями («вытащить» обсуждения из «курилок» на сцену).

• Создать обстановку, максимально способствующую неформальному обсуждению рабочих вопросов, конфликтных ситуаций и ускорению принятия решений.