Текст книги "HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России"
Автор книги: Нина Осовицкая
Жанр: Маркетинг; PR; реклама, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 11 (всего у книги 17 страниц)
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «VI Ежегодная конференция “АльфаСтрахование” – эффективность и производительность»
В мае 2010 г. советом директоров «АльфаСтрахование» были поставлены новые стратегические цели на период до 2012 г., где акцент смещался на увеличение рентабельности при постепенном наращивании доли рынка. При этом были заданы четкие финансовые показатели (комбинированные коэффициенты) в разрезе видов страхования, на которые компания должна выйти по итогам 2012 г. Было принято решение использовать ежегодную конференцию в качестве инструмента трансляции стратегических целей, а также в качестве одного из методов запуска работы по повышению производительности труда.
• Трансляция стратегических целей компании до 2012 г.:
– рост производительности труда на 20 % в 2010–2011 гг.;
– отказ от всех непроизводительных расходов;
– снижение расходов на аквизицию до 30 %;
– автоматизация и унификация бизнес-процессов;
– контроль комбинированного коэффициента по линиям бизнеса.
• Осознание сотрудниками компании нового курса на повышение производительности труда.
• Топ-менеджеры компании.
• Директора региональных центров.
• Директора филиалов.
• Руководители департаментов штаб-квартиры.
В 2010 г. основными задачами ежегодной конференции стали трансляция новых стратегических целей и осознание сотрудниками компании нового курса на повышение производительности труда. Для реализации этих задач был использован формат деловой игры «Сигма индастриал» и последующая фасилитация с привлечением внешнего партнера Business Training Russia (Exect Partners Group). Основная задача использования игрового формата и фасилитации состояла в том, чтобы участники смогли посмотреть на процесс производительности труда с другой стороны, используя упрощенную модель реального бизнеса, а затем интегрировать практический опыт на своем участке работы в «АльфаСтрахование».
1. Формирование концепции ежегодной конференции, разработка ее формата, постановка задач и выбор инструментов решения.
В мае 2010 г. советом директоров были обозначены стратегические цели компании. В ходе регулярных встреч с В. Скворцовым, генеральным директором ОАО «АльфаСтрахование», были определены ключевые задачи для реализации на ежегодной конференции – трансляция стратегии компании до 2012 г. и осознание руководителями подразделений необходимости повышения производительности труда. Далее происходило знакомство с лучшими российскими практиками и инструментами реализации стратегий по повышению производительности труда. В результате анализа в качестве внешнего провайдера была выбрана компания Exect Partners Group с форматом, сочетающим в себе деловую игру с последующей фасилитацией.
2. Обучение внутренних и внешних тренеров.
3. Силами внутренних тренеров компании была проведена для сотрудников компании, не принимающих участие в конференции, тестовая бизнес-игра «Сигма индастриал».
4. В начале конференции генеральным директором В. Скворцовым была сделана небольшая презентация (информационный посыл) о стоящих перед компанией стратегических целях и возможных способах их достижения.
5. Проведение бизнес-игры «Сигма индастриал» и фасилитации на VI Ежегодной конференции ОАО «АльфаСтрахование» (9–10 сентября 2010 г.).
Команды формировались заранее по специальной структуре:
• 1 топ-мендежер;
• 1 директор регионального центра;
• директора филиалов;
• руководители различных функциональных блоков и линий бизнеса штаб-квартиры.
Таким образом, был достигнут сбалансированный состав групп, и каждому участнику была предоставлена возможность посмотреть на процесс повышения производительности труда с разных точек зрения. Помимо этого, модераторы в каждой команде выстроили процесс таким образом, что при распределении ролей участники получали несвойственные им роли. Например, В. Скворцов (генеральный директор ОАО «АльфаСтрахование»), который также участвовал в работе одной из команд, стал рабочим производственного цеха.
Всего было сформировано на первую часть дня десять команд (по 14 человек в каждой), на вторую часть дня (фасилитацию) – 16 команд (по 8–9 человек в каждой).
Каждой из этих команд необходимо запустить с нуля производство очень перспективных на рынке изделий – термомозаичных игрушек. У каждой команды есть свой производственный горячий цех, склад, транспортный цех, отдел технического контроля, заводоуправление и т. д. Все команды стартовали с равными исходными данными: организационная структура, количество человек по функции, описание функционала и последовательности действий для каждой должности.
Со второго игрового периода у команд появлялась возможность покупать дополнительные производственные мощности (утюги, гладильные доски, транспорт для перевозки деталей и пр.). По окончании каждого игрового периода команды совместно с модераторами подводили итоги финансовой деятельности, делали выводы о том, чего удалось достичь и что можно улучшить.
Основная задача, которая стояла перед каждой командой, – достижение самого высокого итогового финансового результата (среди десяти команд) по истечении трех игровых периодов. При этом в начале участникам было предложено оценить возможный рост производительности труда к окончанию игрового дня. Многие называли осторожные цифры – около 20 %, однако по итогам бизнес-игры большинство команд продемонстрировало более чем шестикратный рост производительности. Также участники отметили, насколько неожиданным для них был резкий рост показателей успешности бизнеса благодаря оптимизации процессов внутри команды.
Игра позволяет участникам прийти к следующим выводам.
• Выполнить работу силами нескольких подразделений сложнее, чем сделать ее самому, однако самостоятельно это бывает просто невозможно.
• Главные проблемы бизнеса обычно лежат в плоскостях коммуникации и производительности труда.
• Отладка бизнес-процессов дает лишь незначительное повышение итоговой производительности труда, прорыв по этому показателю возможен только при изменении сути процессов, а также при правильной кадровой расстановке.
6. После проведения бизнес-игры «Сигма индастриал» модераторы определили две лучшие команды. Критериями выбора стали итоговый финансовый результат и лучшая выработка на одного сотрудника. Участники победивших команд по итогам игры подготовили презентации о том, как и за счет чего им удалось достичь анализируемых показателей.
7. Во второй половине дня была проведена фасилитация на тему повышения производительности труда по четырем конкретным направлениям деятельности компании: корпоративный бизнес, розничный бизнес, личные виды страхования и бэк-подразделения. Сначала все команды (по четыре в каждом направлении) провели анализ силового поля по своим направлениям бизнеса, то есть определили те факторы, которые способствуют и мешают повышению производительности труда в их сегментах. А затем, после мозгового штурма, создали планы действий по повышению производительности труда в соответствии с моделью четырех действий по книге «Стратегия голубого океана» Чана Кима и Рене Моборн (прекратить/уменьшить/увеличить/начать).
8. Команда, создавшая лучший план действий по повышению производительности труда, по мнению экспертного совета в лице топ-менеджеров компании, была отмечена призами – книгой «Стратегия голубого океана». Критериями выбора победителей стали два показателя: «эффективность» (то есть влияние на бизнес-показатели) и «инновативность» (новизна идей, их оригинальность, смелость) предложенных решений. Некоторые инициативы были внедрены сразу же после проведения ежегодной конференции.
• С 1 октября 2010 г. в компании стартовал проект «Повышение производительности труда» (план действий команд по направлению бэк-подразделения). Разработаны методики расчета производительности труда в зависимости от вида бизнеса и функционала. Проведен внутренний бенчмаркинг.
• Утвержден новый порядок процесса бюджетирования в компании: сначала определяются целевые показатели доходной части, затем – расходной части, что позволяет отказаться от всех непроизводительных расходов (план действий команд по направлению бэк-подразделения).
• Запущен проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов. В данный момент происходит выбор подрядчика (план действий команд по направлению «бэк-подразделения»).
• 1 октября 2010 г. стартовал проект «Обучение технологии проведения тренингов» для внутренних специалистов компании. Первые восемь «внутренних» играющих тренеров появились в Приволжском региональном центре (план действий команд по направлению «Розничный бизнес»).
• С середины сентября 2010 г. в компании проводятся вебинары (веб-конференции) для обучения (проведения совещаний/презентаций) сотрудников региональных центров и филиалов, что существенно экономит затраты на логистику (план действий команд по направлению бэк-подразделения).
• Разработана стратегия по достижению целевых показателей комбинированного коэффициента по видам бизнеса.
• В октябре и ноябре 2010 г. в новом формате были проведены региональные конференции для Уральского и Северо-Западного региональных центров. Они были посвящены повышению производительности труда в сфере работы с клиентом и качественного сервиса. В 2011 г. запланировано проведение шести подобных конференций для других региональных центров компании (план действий команд по направлению бэк-подразделения).
• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «Комплексная программа профессионального развития “Искусство управления” (Корпоративный университет)»
В период с 2007 по 2009 г. в АПИ выросли новые управленческие кадры: заместители начальников отделов, руководители направлений и проектов. Практически у каждого из них был в подчинении штат сотрудников. Вопрос профессиональной подготовки специалистов такого уровня решался в компании локально (посещением управленческих тренингов или семинаров), однако комплексной программы подготовки управленческих кадров в организации на тот момент не существовало. Руководство компании и руководители подразделений осознавали необходимость системного подхода к обучению специалистов, так как на практике им не хватало управленческих компетенций и базовых теоретических знаний в сфере бизнеса для принятия управленческих решений, другими словами, у них не было необходимых инструментов для работы.
• Разработать комплексную программу профессионального развития «Искусство управления» для руководителей всех уровней на основе выделенных управленческих компетенций с учетом специфики работы компании и опыта специалистов.
• Привлечь к разработке программы обучения топ-менеджмент компании и руководителей среднего звена, что позволит:
– аккумулировать их опыт, знания, умения и навыки и передать их следующим уровням руководителей;
– содействовать развитию и повышению профессионализма;
– мотивировать за счет предоставления возможностей для самореализации.
• Провести обучение линейных руководителей с использованием разработанной программы развития, что позволит:
– повысить уровень их знаний, умений и навков;
– разработать и реализовать новые проекты, связанные с оптимизацией бизнес-процессов компании и внедрением новых технологий работы;
– подготовить кадровый резерв для замещения позиций среднего менеджмента.
Была выдвинута идея о реализации проекта силами специалистов компании. Был проведен SWOT-анализ проекта. Ключевые показатели, которые позволили выбрать стратегию реализации проекта силами специалистов компании:
• наличие в компании профессиональных специалистов с 15-летним опытом работы, которые могут и готовы проводить обучение;
• возможность разработки программы, смоделированной под специфику работы компании;
• отсутствие дополнительных материальных затрат;
• широкие возможности для развития не только линейных руководителей, но и топ-менеджеров и руководителей среднего звена.
Топ-менеджеры и руководители отделов, которые имели необходимый уровень подготовки, были привлечены в качестве разработчиков проекта, фокус-группы для его апробации и в качестве преподавателей.
Линейные руководители (заместители начальников отделов, руководители направлений и проектов) были привлечены в качестве учащихся.
Реализация проекта началась в 2009 г.
• Определение ключевых компетенций руководителей (январь). Создание проектной группы (февраль). Руководителям отделов и руководству компании предлагается войти в состав проектной группы, которая будет разрабатывать учебные курсы в рамках программы обучения. Составляется график обучения до конца года.
• Разработка учебных курсов (март – июнь). Участники проектной группы, используя все доступные материалы (литература, электронная библиотека, Интернет, личный опыт, опыт других компаний), разрабатывают учебные курсы.
• Апробация учебных курсов. В соответствии с графиком обучения проектная группа готовит учебные курсы. Каждый курс апробируется на фокус-группе.
• Собственно обучение (июль – октябрь). Проведение учебных занятий в соответствии с графиком обучения.
• Защита проектов (ноябрь – декабрь). После прохождения обучения каждый участник выбирает себе тему для разработки. Работа выполняется в течение месяца, завершается защитой проектов, выпускным вечером и вручением дипломов.
В 2010 г. реализация проекта идет по двум направлениям.
II ступень обучения (работа с фокус-группой и выпуском 2009 г.).
– Составление программы обучения на 2010 г. (январь).
– Собственно реализация программы обучения и развития:
– управленческие тренинги (три раза в год);
– конференции по обмену опытом (три раза в год);
– деловые игры (по запросу для решения конкретных рабочих задач);
– проект «Школа коучинга» (шесть месяцев).
• Оценка эффективности проекта (сентябрь). Повторная защита проектных работ выпускников 2009 г.
Повторение I ступени обучения (работа с новой группой учащихся).
• Корректировка программы обучения I ступени (июль – август 2010 г.). Проектная группа корректирует программу обучения в соответствии с требованиями, предъявляемыми к уровню подготовки руководителей следующего уровня. В результате программа сокращается с пяти до трех месяцев. Дистанционные курсы корректируются в соответствии с изменениями бизнес-среды, с учетом мнения учащихся, прошедших I ступень в 2009 г., курсы дополняются примерами из практики учащихся.
• Обучение и защита проектных работ (сентябрь – ноябрь 2010 г.) проводится аналогично 2009 г.
• Оценка эффективности проекта (июнь 2011 г.).
• По данным службы управления персоналом, к разработке и реализации проекта привлечены 100 % руководителей из числа топ-менеджмента компании и руководителей среднего звена.
• На регулярной основе организован обмен опытом между руководителями различных уровней и подразделений: три раза в год проходят конференции по обмену опытом. Разработана программа профессионального развития «Искусство управления» для руководителей всех уровней на основе выделенных управленческих компетенций с учетом специфики работы компании и опыта специалистов.
• В компании организован непрерывный процесс обучения и развития руководителей. В 2010 г. программа обучения включала в себя две ступени, в 2011 г. – три ступени обучения (I – новая группа учащихся, II – выпуск 2010 г., III – выпуск 2009 г. и топ-менеджмент, руководители среднего звена).
• По данным службы управления персоналом, за два года реализации программы обучение прошли 28 сотрудников (линейных руководителей и кандидатов на замещение управленческих позиций).
• В 2010 г. 11 руководителей прошли 6-месячное обучение в «Школе коучинга», освоили 13 техник коучинга.
• Программа получила высокие оценки со стороны учащихся, по результатам опроса тренинг «Эффективное руководство» отнесен учащимися к одному из ведущих инструментов мотивации для руководящего персонала.
• В 2009 г. разработано 10 проектных работ. Два проекта полностью реализованы, поставленные цели достигнуты:
– по данным отчета учащегося о проделанной работе, прибыль стратегической единицы за счет реализованных мероприятий на 31 июля 2010 г. увеличена в семь раз;
– разработан и внедрен дополнительный инструмент для удержания клиентов.
• Пять проектов частично реализованы (оценка результатов прошла в январе 2011 г.).
• Один проект был положен в основу стратегии развития департамента по работе с клиентами на ближайшие три года.
• Два проекта проработаны, полностью готовы к реализации, прогнозируемый запуск в реализацию – I–II кварталы 2011 г. (новый продукт, новая технология работы с клиентами на потенциальном рынке).
• Готовятся к защите 15 новых проектных работ.
• По данным кадрового учета, из 13 линейных руководителей, прошедших обучение по программе в 2009 г., двое заняли позиции руководителей среднего звена (руководители отделов) в декабре 2009 г., двое – в первой половине 2010 г.
• Получен дополнительный инструмент для генерирования новых идей от сотрудников (за счет выполнения учащимися домашних заданий). Например, была предложена идея оборудования почтового ящика для сбора идей и предложений сотрудников по улучшению технологий работы как своего отдела, так и других (с еженедельным просмотром). Результат – в 2010 г. запущен проект «Обратная связь» (в холле размещен почтовый ящик для обращений сотрудников, создан отдельный электронный ящик FeedBack).
• В 2011 г. будет реализована идея стажировки молодых специалистов в некоторых подразделениях компании.
• Освоены новые инструменты работы, которые начали применяться в компании. Например, использование формата деловых игр для решения рабочих вопросов. В результате проведения деловых игр в 2010 г.:
– было принято решение о новом позиционировании компании;
– на рынок выведена новая услуга – тренинги личностного роста для руководителей и главных бухгалтеров, что, по отчетным данным руководителя подразделения, за период II–III кварталов 2010 г. увеличило прибыль стратегической единицы на 20 %.
Обучение и развитие персоналаОдним из главных факторов лидерства в любой сфере является умение приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам, предугадывать потребности рынка и быть всегда открытым для инноваций. Поэтому расширение знаний, практического опыта и компетенций персонала должно осуществляться на перманентной основе. Помимо материальной выгоды, которую можно рассчитать в количественных и качественных показателях, разнообразные тренинги и курсы повышения квалификации являются действенным инструментом командообразования и вовлеченности.
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «Банковская школа “Путешествие по стране Bankомания”»
• Повысить профессионализм и эффективность сотрудников за счет понимания функционирования банковского бизнеса в целом, а также функциональных областей и принципов их взаимодействия в ЗАО «ЮниКредит Банк».
• Повысить лояльность сотрудников к банку за счет создания атмосферы профессионального развития.
• Повысить имидж ЗАО «ЮниКредит Банк» за счет предоставления сотрудникам возможности профессионального развития.
• Расширить и структурировать корпоративную базу знаний.
Банковская школа – это путешествие по стране Bankомания за знаниями по основам банковского дела в форме интерактивных семинаров, практических занятий, дистанционного обучения и домашней работы для всех желающих сотрудников с опытом работы в ЗАО «Юникредит Банк» от 0 до 3 лет.
«Хотите узнать, как работает банковский бизнес? Пройти через этапы организации банковской деятельности? Понять, как устроен банк и как работают основные направления его деятельности? Вы найдете ответы на эти и другие вопросы в стране Bankoмания!» – с этого призыва стартовал новый обучающий проект для сотрудников ЗАО «ЮниКредит Банк» – банковская школа «Путешествие по стране Bankомания».
В феврале 2010 г. группа в составе 340 путешественников, представителей различных регионов ЗАО «ЮниКредит Банк», отправилась в страну Bankомания за знаниями в области банковского дела. Путешествие под руководством 37 гидов, прошедших специальную подготовку по совершенствованию тренерских навыков, навыков презентаций и публичных выступлений, включало в себя познавательные экскурсии по определенному маршруту Bankомании, дискуссии на профессиональные темы, обсуждения на форумах HR-портала, творческие домашние задания, положительные эмоции от общения с коллегами и «копилку» юницентов.
Последним штрихом в путешествии по Bankомании стала бизнес-симуляция, специально организованная для самых активных путешественников по результатам набранных ими юницентов, где участники смогли применить на практике все полученные на станциях Bankомании знания, а также получить новые знания и навыки.
На выпускном вечере, посвященном закрытию Банковской школы (июль 2010 г.), в торжественной обстановке были объявлены имена трех победителей среди активных путешественников.
В 2011 году проект «Bankoмания» был успешно проведен во второй раз.
Правообладателям!
Это произведение, предположительно, находится в статусе 'public domain'. Если это не так и размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.
