Текст книги "HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России"

Результаты

В период с августа по октябрь 2010 г.:

• Сокращение числа ДТП с участием сотрудников компании более чем на 30 % (среднемесячное количество ДТП за период август – октябрь 2009 г. – 26,6; среднее количество аварий за аналогичный период 2010 г. – 18,3).

• Снижение доли аварий, происшедших по вине сотрудников компании.

• За период проведения программы количество ДТП с участием непристегнутых пассажиров равно нулю.

• Повышение уровня осведомленности о правилах безопасности вождения (87 % из числа супружеских пар ответили на вопросы теста, 92 % детей прислали рисунки на конкурс, 100 % сотрудников используют полученные материалы по программе).

Переезд

Вера Игнаткина, генеральный директор Центра развития карьеры AimToAction: «Общеизвестно, что почти каждый человек проводит треть (а некоторые и половину) жизни на работе. Поэтому важна не только сама профессия, чтобы чувствовать себя счастливым (в идеале), но и комфортное рабочее место и пространство вокруг. Только в таких условиях работник сможет выполнять свои обязанности с высокой производительностью и избежит профессионального выгорания».

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС: «В своей работе Ширли Дженнер и Стивен Тэйлор утверждают: “Сотрудники, которые любят свою работу и свое рабочее место, становятся адвокатами своей компании”».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд» Группа компаний «СТС Медиа»

• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – золото в номинации «Столица»

Проект: «Переезд медийного Холдинга “СТС Медиа” в единый офис»

Предпосылки

• Пять офисов, расположенных в разных частях Москвы, с кабинетной системой рассадки.

• Сотрудники, принадлежащие к одному подразделению, находились в разных офисах.

• Недостаточное количество переговорных комнат и рабочих мест.

• Отсутствие единого дизайна и корпоративного стиля внутри помещений.

• Сложность коммуникаций и личного взаимодействия сотрудников.

Цели и задачи

• Объединение сотрудников всех подразделений медийного Холдинга в одном офисе для повышения эффективности взаимодействия.

• Организация эффективного рабочего пространства: удобство и комфорт сотрудников для укрепления командного духа, развития корпоративной культуры и быстрой адаптации новых сотрудников.

• Качественное улучшение имиджа компании: новый, современный, спроектированный с учетом самых передовых технологий, с красивыми панорамными видами и комфортными переговорными комнатами, выполненный в актуальной стилистике офис – источник гордости всех сотрудников и предмет восхищения партнеров.

Какие были выбраны инструменты

Методы PR

• Размещение актуального плана-графика работ по переезду в интранете.

• Общая электронная рассылка.

• Индивидуальное письмо каждому сотруднику с подписью руководства.

• Ежемесячная публикация в корпоративной газете «Прайм Times».

• Размещение на главной странице внутреннего портала фотографии БЦ «МонАрх», новостей.

• Создание форума для обсуждений: «А ты знаешь про новый офис? Нет? Тогда мы идем к тебе!».

• Видеофильм «Начало новой жизни!» – три серии (размещены на внутреннем портале в разделе «Видео», а также электронная рассылка с анонсом серий и ссылкой на портал).

Этапы

• Определение требований к планировке, оформлению и месторасположению нового офиса.

• Выбор офисного здания, соответствующего представлениям о новом офисе.

• Выбор и заключение договора с архитектурным подрядчиком, понимающим и учитывающим специфику организации пространства для медийного Холдинга и передовых международных архитектурных решений.

• Поэтапное выполнение проекта в запланированные сроки.

• Предоставление информации сотрудникам компании о ходе работ по обустройству нового офиса и запланированных датах переезда.

• Организация комфортного переезда в новый офис, с учетом необходимости работы всех сервисных подразделений (IT, HR, администрация).

• Празднование новоселья «СТС Медиа» в День рождения компании.

• Дальнейшее совершенствование офисного пространства с учетом пожеланий сотрудников.

Результаты

• В рекордно короткие сроки (четыре месяца) был реализован проект и осуществлен переезд 500 сотрудников (г. Москва) в новый офис класса А (БЦ «МонАрх»).

• Планировка Open Space и прозрачные стеклянные стены кабинетов, оформленные дизайнерами с учетом миссии и ценностей компании, являются отражением идеи демократичного офиса, где много света, переговорных комнат, присутствуют оборудованные кухни и приятные зоны отдыха.

• Разработан эксклюзивный корпоративный стиль для оформления офиса с применением неординарных дизайнерских решений. На архитектурной выставке «Best Office Awards 2010» 20 мая 2010 г. «СТС Медиа» получила престижную премию за лучший дизайн и за лучший подход к проектированию в номинации «Концепция интерьера офиса».

Алена Занегина, директор проекта YounGo, «Агентство Контакт», член жюри «Премии HR-бренд»: «Яркий и позитивный проект, в полной мере отвечающий миссии компании “Делать мир ярче”. Переезд в новый офис – традиционно “проект-бедствие” – в данном случае организован и подан в игровой, легкой форме и максимально использован как мотивационный инструмент. Надо признать такой подход весьма разумным и очень эффективным решением, поскольку переезд в новый офис является неизбежным злом, и лучшее, что компания может сделать, – это “продать” переезд своим сотрудникам, что в данном случае выполнено блестяще».

Игорь Кирикчи, управляющий директор BBDO Russia Group, член жюри «Премии HR-бренд»: «Офис, как среда обитания, пока явно недооцененный компонент корпоративной культуры. А ведь именно в офисе мы проводим большую часть нашей активной жизни. В “СТС Медиа” это понимание явно присутствует. И они превратили банальный переезд в начало новой прекрасной жизни: создали практически идеальное рабочее пространство и умело использовали его для поднятия корпоративного духа компании. Старик Крылов был глубоко не прав, когда писал: “А вы, друзья, как ни садитесь…”».

Социальная ответственность работодателя Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд» DHL Express

• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – золото в номинации «Федерация»

Проект: «DHL Charity Team»

Предпосылки

В компании DHL социальная ответственность бизнеса является частью глобальной стратегии развития. Ключевыми направлениями социальной политики DHL являются три глобальные программы:

• GoGreen – рациональное, бережное отношение к окружающей среде.

• GoHelp – участие и оказание необходимой помощи в случае стихийных бедствий и катастроф.

• GoTeach – раскрытие человеческого потенциала через обучение и развитие, возможность делиться опытом и знаниями.

На сегодняшний день в компании принято решение поставить в приоритет направления «Благотворительность» вовлеченность сотрудников, их личное участие и поддержку организуемых в компании проектов. В связи с этим концепция работы была пересмотрена: теперь, наряду с работой по содействию программам Фонда, внутри компании действует так называемый DHL Charity Team во главе с инициативными сотрудниками, которые определяют направления развития компании в этой сфере, разрабатывают и внедряют план работы, организуют конкретные акции, к которым привлекают остальных.

Цели и задачи

Целью проекта «DHL Charity Team» является формирование в компании культуры социально-ответственного поведения, которое является частью глобальной стратегии по работе с персоналом:

• сделать так, чтобы сотрудники понимали и разделяли социальные ценности компании;

• сделать волонтерство неотъемлемой частью жизни компании;

• сплотить команду (в мероприятиях участвуют сотрудники из разных отделов и подразделений, зачастую не пересекающиеся в рабочее время, что помогает новым сотрудникам влиться в коллектив, завести друзей);

• развить в сотрудниках социальную ответственность (это крайне важно для сферы услуг: такой сотрудник скорее придет на помощь коллеге, сделает все возможное, чтобы помочь клиенту);

• повысить лояльность сотрудников;

• увеличить лояльность к бренду DHL среди внешних аудиторий;

• развивать компетенции сотрудников (лидерство, управление командой, ответственность, решение конфликтных ситуаций, наставничество).

Целевая аудитория

• Все сотрудники компании DHL в России.

• Члены семей и друзья сотрудников компании.

• Деловые партнеры и клиенты компании. Многие клиенты и партнеры, услышав, что в компании DHL действует такая программа, хотят к ней присоединиться.

Стратегия

В самом начале создания «DHL Charity Team» было решено, что участие в волонтерской программе будет сугубо добровольным, никакого принуждения со стороны руководства не будет.

Чтобы сделать проект по-настоящему интересным и обеспечить вовлеченность сотрудников из всех отделов, на первом этапе был создан экспертный совет – Charity Council. В него вошли сотрудники из различных департаментов, которые либо занимались благотворительностью вне компании по собственной инициативе, либо имели опыт работы с детьми. Членам совета предстояло определить критерии отбора подопечных и частоту поездок, выбрать конкретные учреждения и придумать идею первого мероприятия. Когда все было готово и определено, приглашение на мероприятие было разослано остальным сотрудникам. За счет того, что в совете состояли люди из разных отделов, получилось так, что практически каждый отдел имел своего эксперта – человека, которому они доверяют и у которого могут узнать все интересующие подробности. Так волонтерская команда начала расти, были найдены новые активисты, которые в данный момент составляют основной костяк волонтерского движения.

Какие были выбраны инструменты

Методы PR

Внутренние:

• Ежеквартальный журнал: интервью с волонтерами.

• Газета: новости волонтерской команды, успехи и достижения.

• Международный журнал «Network»: рассказ о волонтерском движении в «DHL Россия».

• Отчет «DHL Charity Team»: охватывает все мероприятия за год.

• Интранет.

Внешние:

• Бизнес-СМИ: «Русский Newsweek».

• СМИ по благотворительности: «Бизнес и общество», «Деньги и благотворительность».

• СМИ клиентов: «Нестле», UPECO, «Катрен».

• Информационные порталы по управлению персоналом и внутренним коммуникациям: hrm.ru, inside-pr.ru.

• Выступление на конференциях и мастер-классы: Американская торговая палата, конференция «Корпоративное волонтерство», мастер-класс в школе внутренних коммуникаторов.

Интернет-инструменты

Для рассказа о собственных мероприятиях, а также популяризации корпоративного волонтерства было создано сообщество http://community.livejournal.com/charity_team.

Специальные акции

• День волонтера: проходит ежегодно. В 2009 г. в Дне волонтера приняли участие около 400 человек из 13 городов.

Этапы

• Февраль 2009 г.: начал работать Charity Council.

• Март 2009 г.: проведен опрос сотрудников на тему «Что означает благотворительность для Вас?».

• 26 марта 2009 г.: акция «Мойдодыр» по сбору вещей для детей-сирот.

• 26 апреля 2009 г.: «Кулинарный поединок» – первая волонтерская поездка. Цели: пообщаться с детьми в непринужденной обстановке и научить их делать простые и доступные блюда, которые они смогут приготовить самостоятельно.

• Июнь – июль 2009 г.: тренинги для волонтеров. Организаторы: благотворительный фонд «Большие братья. Большие сестры», CloudWatchers.

• Сентябрь 2009 г.: День волонтера DHL, в котором приняли участие более 380 человек из 13 городов. После этого «DHL Charity Team» начинает действовать в Санкт-Петербурге, Набережных Челнах, Новороссийске, Нижнем Новгороде, Самаре и Тольятти.

• 19 сентября 2009 г.: волонтеры DHL впервые организуют праздник для детей-сирот из благотворительного фонда «Большие братья. Большие сестры».

• Декабрь 2009 г.: акция «Волшебное дерево». Волонтеры собирают письма от детей, вешают на елку, а остальные сотрудники покупают подарки, которые затем волонтеры отвозят детям.

• Апрель 2010 г.: стартовал проект «1+167=168», в рамках которого волонтеры еженедельно посещают детей в подмосковной больнице и проводят с ними развивающие занятия. В данный момент в проекте задействовано 25 волонтеров.

За период с апреля 2009 по август 2010 г. в Москве было проведено порядка 35 волонтерских мероприятий (в том числе 20 – с апреля 2009 г. по декабрь 2009 г.), в которых приняли участие более 90 человек.

Результаты

• Сотрудники самостоятельно пришли к выводу о том, что для детей-сирот важнее образование, обучение и развитие, а не горы игрушек, и вышли с инициативой организовать образовательный проект «1+167=168». Это говорит о том, что они стали разделять корпоративные ценности компании, в частности направления GoTeach.

• Вовлеченность сотрудников в волонтерскую деятельность – самый главный количественный показатель эффективности реализованной программы (по данным на 1 сентября 2010 г., по «DHL Charity Team» Москва):

– количество зарегистрированных участников – 188 человек;

– количество волонтеров, принявших участие хотя бы в одном мероприятии, – 93 человека;

– количество волонтеров, принявших участие более чем в одном мероприятии, – 60 человек;

– количество проведенных мероприятий – более 30.

• Практически все сотрудники компании (порядка 1500 человек) участвуют в сборе средств (за время реализации проекта было собрано порядка 250 000 рублей), а также вещей и подарков для подопечных учреждений. С сентября 2010 г. в компании действует новая система сбора пожертвований, в рамках которой сотрудник может оформить ежемесячное списание средств с его заработной платы на счет партнерских некоммерческих организаций.

Наталья Долженкова, Adecco Group Russia, член жюри «Премии HR-бренд»: «Создание корпоративной культуры в компании – процесс сложный, но еще более сложно изменить уже существующую корпоративную культуру, сделать ее более социально ответственной, сделать так, чтобы каждый сотрудник компании понимал и разделял ценности и миссию компании. DHL удалось достичь поставленных целей: развить корпоративную культуру, основанную на взаимопомощи, доверии и командной работе, увеличить лояльность сотрудников, улучшить репутацию компании, укрепить бренд».

Реформирование HR-службы Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд» Luxoft

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Рекрутмент-центр Luxoft Personnel»

Предпосылки

За десять лет существования Luxoft вырос из команды в 80 сотрудников в компанию численностью более чем 4000 человек. За все это время рекрутерами Luxoft были накоплены уникальные профессиональные знания в области подбора IT-персонала, выработаны собственные методики рекрутмента и оценки сотрудников, наработана база резюме кандидатов самых различных IT-специализаций.

Среди соискателей компания Luxoft сформировала имидж привлекательного работодателя, чем усилила поток поступающих в адрес Luxoft резюме.

Сложив все эти факторы воедино, руководство компании увидело отличную перспективу для создания самостоятельного бизнес-направления – рекрутмент-центра, который помимо внутренних потребностей компании смог бы работать с вакансиями внешних заказчиков, обеспечивая тем самым большее количество вакансий для соискателей. Для рекрутеров Luxoft перспектива работы с внешними заказчиками позволила бы не только реализовать накопленный опыт в полную силу, но и дать возможность дальнейшего профессионального развития.

Цели и задачи

• Реализация накопленного опыта сотрудников отдела подбора персонала и их дальнейшее профессиональное развитие. Вывод рекрутмент-услуг на внешний рынок – это, в первую очередь, новые профессиональные вершины для каждого из членов команды отдела подбора персонала.

• Расширение спектра вакансий для соискателей. Профили не всех соискателей, обращавшихся в Luxoft, соответствовали специфике бизнеса компании. Благодаря появлению Luxoft Personnel у кандидатов значительно увеличился шанс найти работу, соответствующую их профессиональным знаниям и зарплатным ожиданиям, в компаниях других отраслей.

• Расширение бизнеса. В Luxoft за время существования компании был накоплен многолетний опыт подбора IT-персонала и формирования эффективных команд, проведена экспертиза рынка труда IT-специалистов и выработаны собственные методики оценки кандидатов. Все это позволило руководству принять решение о выводе IT-рекрутмента в качестве самостоятельного и полноценного бизнес-направления, которое бы заняло свою нишу на рынке рекрутинговых услуг и начало приносить дополнительную прибыль компании.

• Реализация узкоспециализированных рекрутинговых проектов для компаний не IT-отрасли. Специализированный сервис от экспертов IT-рынка позволяет в максимально короткие сроки осуществлять проекты по подбору IT-специалистов для компаний самых разных сфер бизнеса.

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации

• Бонусная программа для рекрутеров.

• Бонусная программа для сотрудников Luxoft «Порекомендуй клиента». Действующая ранее программа «Рекомендуй кандидата» была распространена и на внешние вакансии.

Нематериальные виды мотивации

Выбор «Лучшего рекрутера» каждый месяц (по показателям закрытых вакансий).

Тренинги

• Вводный тренинг для рекрутеров «Введение в разработку программного обеспечения» (основные особенности IT-отрасли с точки зрения эффективного подбора кандидатов).

• Профессиональные тренинги (Hunting, «Интервью по компетенциям», «Практическое применение технологии Майерс-Бриггс»).

• Выездные мероприятия для рекрутеров и руководителей групп.

Методы PR

• Ежеквартальные аналитические исследования состояния рынка труда, выполняемые аналитиками центра (рассылаются в СМИ).

• Директор по подбору персонала Кира Лопаткина выступила на Russian CIO Summit-2010 с докладом «Методы подбора IT-персонала».

Этапы

• Принятие решения о выводе рекрутмент-услуг на внешний рынок (середина 2008 г.).

• Создание службы развития бизнеса и формирование новой организационной структуры:

– разработка программы продвижения (брендирование);

– участие в тендерах по выбору провайдеров рекрутмент-услуг международных компаний.

• В апреле 2010 г. Luxoft Personnel опубликовал исследование «Рынка труда IT-специалистов в кризисный период».

• В мае 2010 г. Luxoft Personnel выступил спонсором седьмой ежегодной HR-конференции Smarter HR for the recovery.

• В июле 2010 г. был проведен выездной тимбилдинг для рекрутеров в Яхроме в пользу развития новых практических навыков работы с внешними проектами.

• В сентябре 2010 г. проведена внутренняя реорганизация отдела подбора персонала.

• В первой половине сентября 2010 г. Luxoft Personnel поддержал проведение ITSM-FORUM.

• Во второй половине сентября 2010 г. менеджеры Luxoft Personnel приняли участие в саммите HR-директоров.

• В октябре 2010 г. Кира Лопаткина, директор по подбору персонала Luxoft Personnel, выступила с докладом «Методика подбора IT-персонала: пригласить и не пожалеть» на ежегодной конференции Russian CIO Summit-2010.

Результаты

• Начиная с 2008 г. численность отдела по подбору персонала Luxoft выросла почти в 2,5 раза. На сегодняшний день работает около ста человек.

• Все рекрутеры новой команды имеют в своем портфеле заказов как внутренние, так и внешние проекты, что позволило существенно повысить интерес специалистов к своей работе и расширить профессиональные горизонты.

• Создание Luxoft Personnel позволило сформировать внутри отдела подбора персонала уникальный симбиоз in-house-рекрутинговых методик Luxoft и практик, применяемых в ведущих кадровых агентствах, тем самым повысив эффективность как внешнего, так и внутреннего рекрутмента.

• C момента появления Luxoft Personnel в отделе подбора персонала Luxoft был организован ресечинговый центр. Его численность на сегодняшний день достигла 50 ресечеров, в свою очередь это позволяет реализовать практику «парной» работы над вакансией «ресечер-рекрутер».

• Также в составе рекрутмент-центра Luxoft в отдельную структуру был выделен географически распределенный аналитический центр Luxoft Personnel. Аналитики центра формируют исследования рынка труда IT-специалистов любой сложности как для нужд Luxoft Personnel, так и по запросам внешних клиентов.

• За время существования Luxoft Personnel более 60 сотрудников рекрутмент-центра в Москве и Украине прошли обучение по курсам Hunting, «Интервью по компетенциям» и «Практическое применение технологии Майерс-Бриггс».

• Существование направления Luxoft Personnel позволяет повысить лояльность соискателей к бренду Luxoft как работодателя. Сегодня на сайте Luxoft Personnel постоянно размещено около 50 активных внешних вакансий (на сайте компании Luxoft открыто порядка 150 вакансий).

• Важно отметить существование в Luxoft Personnel практики «персональный рекрутер». Специалисты по подбору персонала продолжают общение с кандидатами и после того, как оформили его на работу, на протяжении долгих лет, отслеживая тем самым его карьерный путь и профессиональное развитие. Рекрутеры центра становятся для многих кандидатов «персональными рекрутерами» и всегда готовы предложить соискателям на рассмотрение «заманчивую» вакансию.

• Эффективность работы рекрутмент-центра в 2010 г. удвоилась: показатели первого полугодия этого года вполне сопоставимы с результатами 2009 г. в целом – в течение первых двух кварталов 2010 г. рекрутмент-центр Luxoft закрыл около 1000 вакансии (столько же вакансий было закрыто за весь 2009 г.). Коэффициент доходности (Margin) Luxoft Personnel в 2010 г. достиг уровня 37–40 %, а показатель Fill rate – 30 %.

• За время существования рекрутмент-центра были усовершенствованы все бизнес-процессы центра: разработана система отчетности, сформированы план продаж и план продвижения, выведены отдельные практики и выделены руководители по каждому из процессов.

• База резюме релевантных кандидатов увеличилась на 30 000, она расширилась в том числе за счет появления новых специальностей, обрабатываемых рекрутмент-центром.

• На сегодняшний день активная клиентская база рекрутмент-центра Luxoft Personnel составляет более ста компаний-клиентов самых различных отраслей бизнеса: IТ и телекоммуникации, FMCG, банки, финансовые и страховые структуры.