Текст книги "HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России"
Автор книги: Нина Осовицкая
Жанр: Маркетинг; PR; реклама, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 12 (всего у книги 17 страниц)
• Результаты проведенного тестирования, предложенных кейсов и задач продемонстрировали:
– высокий уровень усвоения знаний по банковскому делу (50 % сотрудников);
– уровень средний и выше среднего (50 % сотрудников).
• Результаты обратной связи по «Bankомании» показали, что:
– большинство сотрудников получили знания о практике бизнес-процессов в кредитном учреждении, о структуре банковской деятельности;
– 80 % сотрудников узнали об аспектах банковской деятельности, проектах внутри ЗАО «ЮниКредит Банк», познакомились с работой подразделений банка;
– 20 % обновили и систематизировали знания о банковской деятельности, работе ЗАО «ЮниКредит Банк».
• Благодаря проекту происходит поддержание и развитие имиджа банка, повышение лояльности сотрудников.
• Сотрудники отмечают возможность «сопричастности к огромному бизнесу, приобщения к духу банка через общение с его лидерами, участниками проекта», заботу о персонале.
• Благодаря проекту 37 спикеров из числа ключевых руководителей банка прошли практическое обучение по развитию презентационных навыков.
• В рамках проекта спикерами были разработаны учебные материалы и проведены семинары.
• По результатам голосования и анкетам обратной связи были определены лучшие спикеры. Пять спикеров Банковской школы прошли отбор в «Команду тренеров ЮниКредита».
• На персональном портале размещены учебные материалы, а также видеоматериалы с семинаров, доступные для всех сотрудников банка. Собран материал для разработки дистанционного курса по основам банковского дела.
• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: CS B&P (Customer Service, Brand & Products)
• Более 7000 сотрудников розницы.
• 100 % ежегодной текучести.
• 20 сотрудников HR, отвечающих за розницу, и невозможность их увеличения в связи с ограниченностью бюджета.
• Низкий уровень знаний бренда и продукции.
• Незнание стандартов обслуживания.
Для увеличения уровня качества обслуживания покупателей в течение четырех месяцев необходимо разработать и внедрить инструмент, позволяющий в каждый момент времени поддерживать одинаково высокий уровень знаний сотрудников по стандартам обслуживания, особенностям бренда и продукции компании.
Обучение, тренинги. Разработан тренинг «Сила развития», в основу которого легла передача данного инструмента директорам магазинов.
Customer Service, Brand & Products – это программа обучения сотрудников магазинов на ежедневных утренних собраниях с помощью коротких, систематизированных тренингов по качеству обслуживания, бренду и продукту компании. Контент представляет собой интересную теорию и ее отработку через упражнение с фокусом на качестве обслуживания. Упражнения, используемые в программе, разрабатывались с ориентацией на директоров магазинов – сотрудников без специальной тренерской подготовки, чтобы им легко и удобно было проводить обучение для персонала. Для этого каждый модуль имеет единую структуру, содержит красочный запоминающийся слайд, написан простым, доступным для восприятия языком, рассчитан на 20–30 минут.
88 модулей разделены на два основных блока – Sales и Product, которые включают в себя всю необходимую информацию для успешной работы продавца в магазине, и два небольших дополнительных блока по основам мерчандайзинга и философии компании.
Содержание программы
• Как пользоваться программой.
• Инструкция по проведению утренних тренингов.
• График проведения внутренних тренингов.
• Описание всех основных технологий (текстиль и обувь):
– adidas: обувь, текстиль;
– Reebok: обувь, текстиль;
– Rockport: обувь, текстиль.
• Утренние тренинги для сотрудников:
– 41 модуль по продажам;
– 35 тренингов по продукту;
– 8 тренингов по мерчандайзингу;
– 4 тренинга по философии.
По завершении трехмесячного цикла программы ее проведение вновь возобновляется по тому же графику. В год получается четыре цикла.
По результатам оценки Mystery Shopping (внешняя оценка глобально по всему миру в adidas Group проводилась Bare International), уровень качества обслуживания повысился в течение одного года с 63 % до 85 %.
Комплексные программыВ зависимости от того, насколько серьезные и долгосрочные задачи ставит перед собой та или иная компания, а также какое количество «проблемных участков» она обнаруживает в процессе исследования внешнего и внутреннего брендов, решение проблем можно планировать как поэтапно, так и без выделения доминант. Однако универсальные проекты по вовлечению и удержанию сотрудников не означают «распыление» ресурсов в ущерб эффективности. Они говорят либо о масштабности новых ориентиров и бизнес-целей, либо о кардинальном пересмотре концепции управления персоналом.
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «Весна в УРАЛСИБе 2010»
В соответствии со стратегией компании возникла необходимость сонастройки HR-технологий, направленных на «управление позитивными эмоциями».
Цели
• Поддержание благоприятного социально-психологического климата в компании.
• Популяризация ценностей и принципов компании.
• Повышение уровня вовлеченности сотрудников в жизнь и развитие корпоративной культуры компании, эффективного командного взаимодействия и сплоченности сотрудников, положительных эмоций и настроя, а также уровня социальной ответственности.
Задачи
• Вовлечь максимальное количество участников.
• Раскрыть творческий и духовный потенциал сотрудников ОАО «УРАЛСИБ».
Все сотрудники компании. Стирание границ между сотрудниками регионов и головного офиса. Все сотрудники, независимо от их территориального места работы, должны иметь единое представление о компании, ее ценностях и принципах, что в свою очередь способствует повышению эффективности бизнес-показателей и уровня коммуникации между подразделениями.
Стратегия базировалась на выполнении задачи (в рамках BSC) верхнего уровня: корпоративные социальные программы, в частности KPI.
• Программы персонального развития топ-менеджеров и ключевых сотрудников реализованы на 100 %.
• Программы развития сотрудников реализованы на 100 %.
• Благотворительные проекты реализованы на 100 %.
Возникшие проблемы
• Информационные и технические – потребовалось создание абсолютно нового продукта (раздел на информационном портале) в короткий срок; увеличившееся количество пользователей вызывало некоторые сбои на общесетевом ресурсе.
• Было разослано 16 информационных писем в период с 19 по 31 апреля 2010 г. для сотрудников. Акция совпала по времени с празднованием 65-летия Победы, что вызвало некоторое «перенасыщение» проводимых мероприятий.
• Включенность сотрудников на первоначальном этапе была несколько снижена ввиду нестандартной темы проекта, так как сработал эффект «новизны».
• Основная идея проекта базировалась на раскрытии творческого потенциала сотрудников, что невозможно заранее предугадать, а следовательно, и спланировать заранее ресурсы (временные, денежные). Таким образом, по ряду мероприятий (например, «Лучшая цветочная композиция») было представлено очень много работ, что потребовало дополнительных ресурсов в достаточно короткие сроки.
Аукцион «Тепло наших рук»
• Цель: оказание адресной денежной помощи детским домам и домам престарелых. Предоставление возможности сотрудникам компании купить уникальные вещи ручной работы, сделанные их же коллегами. Собранные от торгов средства пошли на благотворительность.
Акция «Благотворительность: Благо дарю»
• Цель: привлечь внимание/призвать/вовлечь сотрудников корпорации к благотворительности, к совершению добрых и бескорыстных дел. Объединить стремления и возможности каждого отдельного сотрудника в общее командное усилие, направленное на помощь обществу (обездоленным).
Конкурс «Радуга вкуса»
• Цель: повышение интереса сотрудников компании к здоровому образу жизни и правильному питанию. Предоставление возможности сотрудникам поделиться любимыми рецептами, а также обменяться самыми полезными и вкусными блюдами к весеннему столу.
Акция «Время витаминов»
• Цель: повышение интереса сотрудников компании к здоровому образу жизни и правильному питанию. Предоставление возможности сотрудникам (на базе столовой ЦО/УЦО) разнообразить свой рацион питания полезными блюдами.
Конкурс «Мой УРАЛСИБ»
• Цель: повышение вовлеченности персонала в процесс осознания и принятия новых корпоративных ценностей. Иллюстрирование с помощью работ сотрудников нового «Кодекса корпоративной этики».
Команды сотрудников из разных подразделений направляли в адрес организаторов свои работы по визуализации корпоративной культуры и ценностей (рисунки, фотографии, коллажи и т. п.). Все работы размещались на внутреннем портале. Лучшие (по итогам голосования) работы попадали в корпоративный «Кодекс» со ссылкой на авторов.
Конкурс «Вдохновение»
Сотрудники компании направляли произведения собственного сочинения (стихи, поэмы, песни) на тему весны и весеннего настроения. Общее голосование на внутреннем портале определяло победителей.
Акция «Весенний комплимент»
Каждый желающий сотрудник мог сказать «спасибо» на специальном разделе интранет-портала и высказать теплые слова в адрес как целых подразделений, так и своих коллег по отдельности.
Конкурс «Весенняя фантазия»
Конкурс на лучшую весеннюю/цветочную композицию, созданную своими руками командами-подразделениями.
Акция «Гармония чистоты»
Сотрудники компании проводили уборку своего рабочего места и комнат. Затем направляли фотографии своих рабочих зон «до» и «после» уборки. Подразделения-победители получали консультации специалиста по фэн-шуй.
• Укомплектованность персонала: положительная динамика (+3 %).
• Сохранность персонала: положительная динамика (+10 %).
• Вовлеченность сотрудников корпорации: положительная динамика (+7 %).
• Размещение информации на общесетевом информационном ресурсе (более 5000 зарегистрированных пользователей, максимальный охват – 10 000).
• Создание специального раздела, посвященного проекту (максимальный приток сотрудников в период проведения акции составил более 6000).
• В конкурсе участвовали 35 команд по созданию цветочной композиции.
• В визуализации ценности компании приняли участие девять команд, предложив около 30 работ.
• Прислано 88 стихотворений и поэм.
• Около 100 работ, сделанных своими руками, подарено сотрудниками для благотворительной лотереи.
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «Развитие трудового потенциала компании как важной составляющей Системы менеджмента качества ООО “Аэроэкспресс”»
Актуальность проекта обусловлена необходимостью повышать конкурентоспособность на рынке транспортных услуг, сохранять тенденцию роста ключевых показателей ООО «Аэроэкспресс» за счет совершенствования технологий обслуживания пассажиров, долговременных инвестиций в человеческий капитал и развития «Системы менеджмента качества» в соответствии с требованиями международных стандартов.
• Повышение эффективности производственной деятельности компании.
• Достижение высокого качества управления компанией:
– привлечение большего количества высококвалифицированных специалистов;
– повышение квалификации сотрудников путем предоставления дополнительного объема профессиональных знаний;
– внедрение ценностей качества.
Материальные виды мотивации
• Премиальные схемы.
• Дополнительные материальные поощрения в рамках конкурса профессионального мастерства «Лучший по профессии».
• Система мотивации линейного и управленческого персонала.
Нематериальные виды мотивации
• Объявления благодарностей, в том числе с занесением в личное дело и трудовую книжку, которые оформляются приказом генерального директора и транслируются всем сотрудникам организации.
• Конкурсы «Лучший билетный кассир» и «Лучший разъездной билетный кассир Общества».
Обучение, тренинги
• Программы обучения линейного персонала.
• Семинары по психологии общения, занятия в лингафонных кабинетах по обучению английскому языку – для обслуживающего персонала.
1. В апреле 2009 г. компания приступила к выстраиванию «Системы менеджмента качества» в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2008 в сфере железнодорожных пассажирских перевозок.
2. Важной составляющей успешного развития системы управления качеством ООО «Аэроэкспресс» является реализация комплексной программы обучения персонала.
Для обучения линейного персонала в терминале ООО «Аэроэкспресс» в аэропорту Шереметьево создан Учебный центр. Программы обучения персонала направлены на развитие профессиональных знаний и умений, необходимых для качественного выполнения соответствующих функциональных обязанностей: организация перевозки пассажиров, обеспечение соответствующего уровня сервиса и безопасности в пути следования, изучение правил поведения при возникновении чрезвычайных ситуаций и оказания доврачебной медицинской помощи.
Для обслуживающего персонала проводятся специальные семинары по психологии общения, занятия в лингафонных кабинетах по обучению английскому языку.
3. В целях стимулирования к повышению своих знаний, умений и навыков в компании ООО «Аэроэкспресс» разработана «Система мотивации линейного и управленческого персонала».
В систему мотивации были включены: конкурс профессионального мастерства и взаимосвязанная с конкурсом система присвоения классности. Каждый сотрудник может повысить свой уровень заработной платы, подтверждая теоретически свои знания по экзаменационным билетам, а затем и практически – на своем рабочем месте. Качество работы и уровень классности оценивается специально созданной квалификационной комиссией, в которую входят руководители ключевых департаментов компании.
4. Одним из инструментов внутрикорпоративных коммуникаций является корпоративное издание «Время Аэроэкспресс», направленное на развитие корпоративной культуры, формирование у сотрудников чувства общности, вовлеченности в процессы и события компании, предоставление возможности эффективно ориентироваться в компании при решении рабочих вопросов и понимать специфику работы всех подразделений.
5. С целью сплочения коллектива, повышения творческой инициативы персонала, создания высокой мотивации к труду и укрепления организационно-исполнительской дисциплины департамент по работе с персоналом ООО «Аэроэкспресс» с февраля 2010 г. проводит состязание для сотрудников компании – конкурс на звание «Лучший билетный кассир» и «Лучший разъездной билетный кассир Общества».
Комплексная работа по совершенствованию процессов деятельности компании, высокий профессионализм руководящего состава, ответственность и компетентность персонала, ориентация на потребителя и эффективное взаимодействие с ним – все это позволило ООО «Аэроэкспресс» в декабре 2009 г. войти в число немногих российских железнодорожных компаний, сертифицированных организацией «Бюро Веритас Сертификейшн Русь» по международному стандарту ISO 9001:2008.
• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – бронза в номинации «Северная столица»
Проект: «Объединяем лучших! Объединяем звезд! (Эффективное управление изменениями с помощью внутреннего PR)»
До 2008 г.:
• Закрытый, «семейный» тип корпоративной культуры.
• Низкий уровень менеджмента в компании, ведение бизнеса «по наитию» или по исторически сложившимся традициям.
• Доля сотрудников, работающих в компании с момента основания, – около 80 %.
• Лояльность к компании основывалась на доверии к первому лицу.
• Ситуация информационного вакуума: цели, которые стояли перед компанией, никаким образом не транслировались сотрудникам, задачи не каскадировались.
• Тяжеловесная надстройка управленческого аппарата.
• Отсутствие какой-либо политики в области HR.
• Роль отдела персонала – кадровый документооборот и хаотичные тимбилдинги, не преследующие бизнес-целей.
• Отсутствие четкого контроля над бизнес-процессами.
• Сложная разветвленная структура компании (большое количество юридических лиц).
В 2008–2009 гг.:
• Кризис 2008 г.: менеджмент не справляется, компания неэффективна.
• К операционному управлению привлекаются топ-менеджеры, способные решать антикризисные задачи.
• В United Elements приглашаются консультанты по стратегическому развитию. К 2014 г. создается стратегия развития компании.
• В компанию на разные уровни привлекаются сотрудники со знанием современных эффективных методик ведения бизнеса.
Реструктуризация в компании была произведена без какого-либо вовлечения персонала в процесс изменений:
• Обрыв традиционных каналов внутренней коммуникации.
• Потеряно доверие к компании: информация на Blackjob, негативная реакция персонала на любые изменения, единовременный значительный отток персонала (20 %).
• Отсутствие каких-либо формальных каналов коммуникации привело к распространению информации через негативные слухи.
• С приходом новых топ-менеджеров в компании появляются новые сотрудники, которые не получают поддержки и не принимаются старой командой.
Долгосрочная стратегия:
• 2009 г. Информирование – рассказывать и объяснять.
• 2009/2010 гг. Интерес – интерес сотрудников компании к ее проектам.
• 2010/2011 гг. Вовлеченность – сотрудники становятся «послами» компании, говоря о ней с гордостью.
• 2011/2012 гг. Принятие персоналом стратегии изменений.
Задачи на 2009–2010 гг.:
• Локальная антикризисная PR-кампания. Необходимо снять напряжение и ликвидировать негативные слухи о продаже компании.
• Точечное информационное сопровождение мероприятий по изменению организационной структуры. Создание горячей линии.
• Определение и формирование эффективных каналов коммуникации с персоналом.
• Разработка программы мероприятий с целью вовлечения персонала во внутреннюю жизнь компании.
• Полное и достоверное информирование.
• Оперативная обратная связь от топ-менеджмента сотрудникам.
• Активное участие топ-менеджмента в проекте.
• Точечный подход в разработке мероприятий и специальных событий.
Исходя из описанной стратегии были выбраны ключевые послания.
• Сопричастность к достижениям: «Нам есть чем гордиться!».
• Доверие к компетентному руководству: «Компанией управляют профессионалы».
• Вовлечение: «Изменения – это будущее. Мы хотим построить будущее вместе с вами».
Материальные виды мотивации
• Конкурсы между сейлз-менеджерами по результатам продаж.
• Призы – поездки на Кубу и в Париж.
В рамках проекта «Эффективное управление изменениями с помощью внутреннего PR» был запланирован и реализован ряд PR-мероприятий, позволяющих добиться поставленных целей и задач. Была создана с нуля система внутренних коммуникаций, которая дополняется и поддерживается интранет-порталом, информационными досками, регулярными встречами с президентом компании.
Список мероприятий:
• Регулярные встречи с первым лицом компании: информирование о событиях и стратегии развития.
• Конкурс детского рисунка «Нарисуй Хвака». Компания предложила детям сотрудников по-другому посмотреть на работу папы и мамы. Переосмыслив понятие «ХВАК» (название нашей отрасли – Heating, Ventilation & Air Conditioning), дети нарисовали свое видение «ХВАКа». Проект вызвал большой резонанс в отраслевых СМИ.
• Проект «5 О’clock». Это своеобразное собрание топ-менеджеров и ключевых сотрудников по направлениям в неформальной обстановке за чашкой чая. Инициирует встречу президент компании.
• Разработка и внедрение миссии и ценностей.
• Праздники-сюрпризы: День учителя, День защиты детей.
• Конкурс летних фотографий «Отпускаем лето».
• Проект «STAR-кадровый резерв». В компании определен кадровый резерв на руководящие позиции, который курируется бизнес-наставником президентом холдинга.
• Награждение лучших сотрудников.
• Корпоративный футбол. Компания проводила футбольный чемпионат с участием как своих команд, так и клиентов.
• Участие в днях карьеры для привлечения молодых активных студентов и выпускников на стажировки – «Будь с нами! Будь лучшим!». Сотрудники, которые начинали работать практикантами, приняли активное участие в презентации, рассказав будущим коллегам о своем опыте работы и поделившись впечатлениями о компании.
Правообладателям!
Это произведение, предположительно, находится в статусе 'public domain'. Если это не так и размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.
