Текст книги "HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России"

Этапы

Функции, участвующие в проекте:

• с непосредственным влиянием на бизнес (продажи на массовом рынке, продажи корпоративному бизнесу, маркетинг, технические подразделения). Внедрение в 2010 г.;

• с опосредованным влиянием. Внедрение в 2011 г.

Для данных функций проведены:

• диагностика;

• серии встреч и мозговых штурмов по выработке предложений;

• серии управляющих комитетов с высшим руководством для согласования рекомендаций и мониторинга прогресса;

• разъясняющие встречи и конференц-звонки в рамках коммуникационного плана;

• регламентирующие документы зафиксированы приказом по компании;

• финальные встречи по передаче активностей из фазы проекта в операционную деятельность.

Результаты

• Предложена и внедрена система КПЭ для каждой позиции (от сотрудника до руководителя) в функциях, принявших участие в проекте.

• Внедрен полный цикл активностей по управлению результатом, доработана информационная система оценки персонала.

• Сбалансирован вес операционных и результирующих КПЭ, доля результирующих КПЭ возрастает с увеличением позиционного уровня.

«Теплоком»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Комплексная оценка персонала»

Предпосылки

В 2009 г. появились объективные предпосылки для активного развития компании. Был издан Федеральный закон № 261-ФЗ «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» от 23 ноября 2009 г., согласно которому все здания в России к 2012 г. должны быть оснащены оборудованием, которое производит «Теплоком». В связи с этим была приглашена опытная команда топ-менеджеров, ориентированных на достижение высоких результатов.

Цели и задачи

Амбициозные планы компании «Теплоком» были транслированы управлениям. Одной из основных задач управления персоналом и организационным развитием стало проведение комплексной оценки текущего уровня развития компетенций и анализ потенциала всех сотрудников холдинга. Задача была поставлена в апреле 2010 г. и реализована до конца 2010 г.

Также важно было понять и оценить настроения среди персонала компании. В 2010 г. в «Теплоком» пришло много новых сотрудников, сменились основные руководители направлений, и произошло много других изменений, к которым не все сотрудники оказались готовы.

Этапы

Разработана комплексная концепция оценки, состоящая из четырех блоков.

• Индивидуальные цели. Стратегические цели компании были декомпозированы управлениям в рамках их функциональных стратегий. На их основе руководители управлений сформировали поквартальный план мероприятий для каждого из своих отделов до конца года. Руководители некоторых отделов декомпозировали квартальные цели до уровня индивидуальных целей каждого сотрудника.

• KPI. Базой при разработке KPI были бизнес-процессы подразделения, которые, в свою очередь, определяются стратегией холдинга. Также была разработана матрица KPI – совокупность показателей, представленная в табличной форме, в которой лаконично отражена максимальная информация, необходимая для оценки деятельности и эффективности общих и индивидуальных показателей сотрудника за отчетный период.

• Оценка по компетенциям. На основании стратегии, видения и ценностей холдинга была разработана корпоративная модель компетенций с прописанными индикаторами. Также была разработана шкала оценки уровня развития компетенций. С учетом KPI и задач, стоящих перед отделами и, как следствие, перед сотрудниками, были разработаны профили должностей, в которых прописано, какие компетенции и на каком уровне должны быть развиты. Первыми в рамках внутреннего конкурса на замещение вакантной должности директора округа оценку по компетенциям прошли сотрудники Торгового дома холдинга. В общей сложности оценке в виде интервью по компетенциям подлежало около 150 сотрудников компании. Оценку проводили две группы сотрудников Управления персоналом по два человека. В день каждая группа проводила две-три встречи в основном офисе компании. Целью проводимых интервью являлись оценка текущего уровня развития компетенций и анализ потенциала сотрудников. Итогом оценки стало составление планов индивидуального развития сотрудников, которому сейчас в холдинге уделяется большое внимание.

• Аттестация — процедура, регламентируемая Трудовым кодексом, при проведении которой необходимо учитывать законодательные нюансы. Подготовка к аттестации была также очень оперативной. Все руководители и рядовые сотрудники были несколько раз проинформированы по радио о предстоящей аттестации, публиковалась информация на портале. На всех досках объявлений были вывешены Приказ о проведении аттестации и Регламент об аттестации. В середине ноября было проведено тестирование сотрудников, подлежащих аттестации.

Результаты

• Проведена аттестация производственного персонала и оценка по компетенциям остальных сотрудников.

• Составлены планы индивидуального развития.

• Разработана система премирования.

• Проведенная в 2010 г. комплексная оценка персонала послужит базой для создания системы годовой деятельности.

ЗАО «ДельтаЛизинг»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Мотивация лояльности: комплексный подход к изменению системы материальной мотивации»

Предпосылки

До 2008 г. в компании действовали следующие льготы для своих сотрудников: компенсация питания, повышенный размер командировочных, оплата мобильной связи, а также добровольное медицинское страхование (ДМС) и один день дополнительного оплачиваемого отпуска для всех сотрудников по окончании испытательного срока. Таким образом, независимо от того, три месяца проработал сотрудник или пять лет, льготы он получал в одинаковом объеме. В связи с этим в HR-отдел регулярно поступали жалобы сотрудников, которые говорили о несправедливости подобной системы – «неужели компания не ценит своих опытных и профессиональных сотрудников?».

Учитывая, что наиболее высокий процент текучести кадров существует именно среди сотрудников с небольшим стажем работы, получается, что компания инвестирует средства в работников и не получает отдачи. Кроме того, как показал анализ, средства компании на ДМС расходовались неэффективно – только 70 % сотрудников пользовались страхованием, и только 50 % из них – активно. Получалось, что компания дает сотрудникам то, что им не нужно, льготы совершенно не работали на удержание персонала. При этом размер этих льгот не зависел и от эффективности работы сотрудника.

Амбициозные планы компании по расширению и охвату новых рынков, а также ситуация перегретости рынка труда (особенно финансовой сферы) создавали необходимость удержания в компании опытных и профессиональных работников. На тот момент (2007 г.) стаж работы в компании свыше двух лет имели лишь 30 % сотрудников. Текучесть квалифицированного персонала за последние три года составляла в среднем 12 %.

Переменная часть оплаты труда реализовывалась в рамках «Системы участия в прибыли», предложенной акционером компании. Данная система основана на принципах управления по целям (МВО – Management by Objectives) и предполагает постановку целей на год, проведение полугодовой и годовой оценки их выполнения, выплату премий два раза в год в зависимости от выполнения планов компании, подразделения, сотрудника. Общий размер премии доходил до 18 % от годового фонда оплаты труда (ФОТ). В рамках проекта по изменению системы материальной мотивации мы не затрагивали переменную часть ФОТ, касающуюся оплаты за результат, так как акционер самостоятельно ежегодно принимает решение о продлении или изменении программы.

Цели и задачи

• Внедрить систему оплаты труда, основанную на ценности каждой должности и прозрачную для сотрудников и акционеров, работающую на удержание сотрудников, повышающую удовлетворенность и лояльность персонала и формирующую положительный имидж компании.

• Снизить количество жалоб сотрудников на несправедливый компенсационный пакет (допустимо не более одной в месяц).

• Увеличить через 2 года количество сотрудников со стажем работы свыше двух лет до 50 % от общего числа сотрудников, через 5 лет – до 70 %.

• Снизить текучесть квалифицированного персонала до 10 % в год.

Какие были выбраны инструменты

• В 2007 г. в корпоративном издании было анонсировано будущее изменение системы мотивации, и всем сотрудникам было предложено принять участие в опросе. В дальнейшем новая система позиционировалась как система, основанная на пожеланиях работников.

• Перед внедрением проекта была проведена презентация системы мотивации среди руководителей и транслирована на всех сотрудников.

• Директор по персоналу ежегодно выступает на различных круглых столах и конференциях, где делится опытом разработки подобной системы, что также улучшает имидж компании в профессиональной среде.

Этапы

• Идея проекта зародилась в 2007 г. и была реализована собственными силами в 2008 г. Известно, что любые нововведения обычно вызывают сопротивление, поэтому на этапе разработки и внедрения было принято решение привлечь линейных руководителей как лиц, обладающим влиянием на подчиненных, к мнению которых прислушивается коллектив.

• В августе 2007 г. проведен опрос сотрудников с целью выяснения удовлетворенности существующей политикой в компании и определения льгот, которые могли бы быть интересными персоналу.

• В сентябре 2007 г. был определен список льгот, принцип их распределения, а также стоимость каждой льготы для компании. Необходимо отметить, что стоимость предлагаемой системы льгот и компенсаций не превысила текущую стоимость, в том числе в среднесрочном прогнозе на два года.

• В декабре 2007 г. всем сотрудникам компании была предоставлена информация о новой системе бенефитов и дана неделя на выбор льгот на 2008 г.

• В сентябре 2007 г. на стратегической сессии были определены компенсируемые факторы, их вес и описаны уровни. Система дополнительных льгот стала намного гибче, так как применялся принцип «кафетерия», где за выделенные баллы сотрудник может выбрать из списка с 15 льготами различной стоимости те, которые ему необходимы. Количество баллов зависит от стажа работы в компании и от результатов труда.

• В октябре 2007 г. прошла оценка должностей, в которой приняли участие все функциональные руководители, а также некоторые региональные директора.

• Информация о новой системе оплаты труда была доведена до сотрудников в виде презентации, размещена в первый рабочий день 2008 г. на интранет-портале.

• Сетка грейдов ежегодно индексируется (в ее основе лежат данные статистики и обзор заработных плат по позиции «кредитный эксперт», ежегодно предоставляемый внешним провайдером) и позволяет сотруднику увеличивать свой доход в течение как минимум пяти лет благодаря ежегодному передвижению по степам. Новые должности проходят предварительную оценку.

Результаты

• Число жалоб резко сократилось – с 60–80 до 6–10 в год.

• Динамика увеличения численности персонала со стажем работы свыше двух лет:

– на 31 декабря 2006 г. – 20 %;

– на 31 декабря 2007 г. – 30 %;

– на 31 декабря 2008 г. – 32 %;

– на 31 декабря 2009 г. – 52 %;

– на 31 октября 2010 г. – 65 %.

• Динамика снижения активной текучести квалифицированного персонала:

– 2006 г. – 17,6 %;

– 2007 г. – 12 %;

– 2008 г. – 10 %;

– 2009 г. – 6,5 %;

– 2010 г. – 11,9 %.

Рост увольнений в 2010 г. был вызван тем, что в связи с кризисом в 2009 г. часть сотрудников боялась потерять работу и сменила ее лишь в 2010 г.

Программы развития и удержания лидеров стали ключевым трендом 2010 г.

Ольга Молина, директор по персоналу «АстраЗенека Россия»: «Талантливые и способные сотрудники – важнейший источник стратегического преимущества в бизнесе. Именно они определяют корпоративную культуру и способность компании принять вызов завтрашнего дня. Но есть нюанс – эту категорию сотрудников нужно суметь удержать в компании, что само по себе очень непростая задача».

Человек, обладающий лидерским потенциалом, должен иметь постоянную возможность его реализовывать. Компания, которая стремится удержать такого сотрудника в команде, должна позаботиться о том, чтобы у лидера были интересные задачи, возможность профессионального роста, цели, совпадающие с основной стратегической линией организации. Пока у лидера есть возможность ставить новые планки и достигать их, расти и развиваться профессионально, его мотивация и лояльность к компании будут достаточно высоки. И чем сложнее задача, которую ставят перед сотрудником-лидером, тем с большим энтузиазмом он принимается за ее решение.

Анна Измайлова, руководитель маркетинговых коммуникаций «Стокгольмской школы экономики в России»: «Обучение и развитие лидера является отличным мотивирующим фактором, с помощью которого можно формировать лояльность сотрудника к компании».

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»: «Программы развития и удержания лидеров должны включать следующие части: поиск и привлечение перспективного персонала, выявление и развитие лидеров, эффективное использование их способностей, удержание ценных сотрудников. Для таких программ нужно оценивать как результативность сотрудников, так и перспективы их развития. Оценить эффективность данных программ можно за счет роста лояльности персонала к компании».

ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – бронза в номинации «Мир»

Проект: «Интегрированная программа для ключевых руководителей “ДНК Лидерства МТС”, реализованная совместно с Московской школой управления СКОЛКОВО»

Предпосылки

Различная кросс-культурная ситуация в странах, входящих в Группу МТС, обусловливает необходимость создания единой команды, одинаково понимающей цели, принимающей ценности компании и готовой их активно транслировать во всех точках работы МТС. Эта задача становится особенно актуальной при реализации стратегии компании «3i: инновации, интеграция, Интернет», так как основным задачам и направлениям бизнеса требуется обновленное видение и новые стратегии в рамках принятой миссии компании – «Создавать лучший клиентский опыт».

Цели и задачи

• Формирование команды лидеров-агентов изменений, способных взять на себя миссию продвижения разработанных в рамках программы проектов и формирования новой корпоративной культуры компании, поддерживающей лучший клиентский опыт и инновации.

• Разработка проектов по ключевым вопросам бизнеса, нацеленных на глобальные изменения, в рамках стратегических задач компании.

• Получение менеджерами уникальных, передовых знаний и инструментов.

• Знакомство с мировыми практиками/опытом из релевантных практик международного бизнеса.

Какие были выбраны инструменты

Нематериальные виды мотивации

• Сам факт зачисления на данную программу – знак доверия к сотрудникам со стороны руководства компании и признание их наиболее ценными и перспективными кадрами.

• Возможность проявить себя перед членами правления Группы МТС в рамках работы над проектами, предзащит и итоговых защит.

• Возможность разработать и в последствии внедрить новый проект для развития бизнеса Группы МТС в целом.

Обучение, тренинги

• Совместно с Московской школой управления «Сколково» разработана уникальная интегрированная программа с привлечением профессоров «Сколково» и ведущих бизнес-школ мира (INSEAD, IMD, LBS, MIT Sloan и др.), топ-менеджеров крупнейших мировых компаний из различных индустрий (МТC, IBM, Cisco, Intel, RIM, Caterpillar, ТНК-BP, ВТБ, «Нестле», «Тройка-диалог», «Росатом» и др.), в том числе приглашенных экспертов (врач Л. Рошаль, чемпион мира по плаванию А. Попов, дизайнер В. Пирожков и др.). Привлечение представителей спорта и социальной сферы позволило участникам расширить свое видение на бизнес-компании и использовать при разработке проектов нестандартные подходы.

• В рамках программы использовались следующие формы обучения и развития: проектная работа, case-study, деловые игры, бизнес-симуляции, тестирование и анкетирование с последующей обратной связью, workshops, мозговые штурмы, референциальные визиты в компании различных отраслей (участники получали возможность «изнутри» познакомиться с опытом организации работы с клиентами других видов бизнеса и оценить, насколько они могут быть полезны в практике МТС).

Методы PR

• Внутренний PR в рамках Группы МТС:

– статьи в корпоративном журнале, на веб-портале, видеоподкасты, каскадная коммуникация от менеджеров компании и др.;

– создание специального «внутреннего» портала, где представлены все методики и наработки программы с возможностью обсуждения проектов.

• PR на внешнюю аудиторию:

– рассылка пресс-релизов, посвященных запуску и завершению программы, широкому пулу СМИ;

– информация на сайте МТС;

– информация на сайте «Сколково»;

– публикации по данной теме в деловых, общественно-публицистических, профильных СМИ России и стран СНГ.

Этапы

• В программе приняли участие 50 ключевых руководителей Группы МТС, представляющих все функциональные подразделения компании из всех регионов и стран присутствия, включая дочерние компании. Данная аудитория была определена как «ключевая», так как именно этот менеджерский костяк является проводником ценностей, стратегии, культуры компании, и логично предположить, что с изменением мировоззрения данной целевой группы начнется глобальное изменение корпоративной культуры всей компании.

• Конкурсный отбор состоял из четырех этапов:

– рекомендации топ-менеджеров (вице-президентов) – около 130 кандидатов;

– соответствие кандидатов критериям выбора (бизнес-результаты подразделения, компетенции, ценности, потенциал к развитию и пр.) – 104 кандидата;

– подготовка кандидатами видеоэссе, задачей которого было продемонстрировать свою мотивацию на участие в данном проекте, собственное видение стратегического развития Группы МТС, готовность стать «агентом изменений» и внедрять в компании новые проекты; представить собственный проект для компании, в реализации которого поможет обучение по данной программе – 77 кандидатов;

– оценка кандидатов экспертами «Сколково», по результатам которой формировался итоговый список участников, происходило утверждение списка президентом МТС – 50 участников.

• Перед началом программы топ-менеджментом компании были выделены стратегические направления развития бизнеса, в рамках которых участникам программы предстояла разработка проектов и дальнейшая их реализация. Команда проекта из «Сколково» и МТС провела серию структурированных интервью со всеми членами правления Группы МТС. В результате было сформировано четыре ключевых направления задач, которые и стали основой для формирования содержательных блоков и проектной работы в рамках программы.

• Программа стартовала в январе 2010 г. Под каждую проблематику были разработаны теоретические блоки и сформирован пул экспертов мирового уровня, которые вошли в пятимодульную программу «ДНК лидерства МТС».

Тематика модулей программы:

– 1-й модуль: Стратегическое лидерство;

– 2-й модуль: Фокус на клиента;

– 3-й модуль: Эффективность бизнеса;

– 4-й модуль: Корпоративная культура;

– 5-й модуль: Взаимодействие со стейкхолдерами.

• Каждый модуль включал теоретическую часть, анализ ведущих мировых практик управления бизнесом, анализ бизнес-кейсов МТС и крупнейших мировых корпораций, встречи с бизнес-экспертами.

• Завершался каждый модуль проектной работой и предзащитой проектов перед членами правления МТС.

Результаты

Формирование команды лидеров – агентов изменений.

• Команда сформирована со стопроцентным вовлечением в разработку и реализацию проектов.

• За время программы девять участников повышены в должности (18 %).

• Получение уникальных, передовых знаний, инструментов.

• 4,37 балла (по пятибалльной шкале) – оценка по 2-му уровню Д. Киркпатрика.

• 83 % полученных инструментов/методов использованы при разработке проектов.

Знакомство с мировыми практиками/опытом.

• 4,20 балла (по пятибалльной шкале) – оценка по 2-му уровню Д. Киркпатрика.

• Адаптация полученного опыта под специфику МТС и включение его в проекты.

Разработка проектов по основным направлениям, нацеленных на глобальные изменения в рамках стратегических задач компании.

• В рамках программы разработаны новые ценности компании – ПРОСТО:

– партнерство;

– результативность;

– ответственность;

– смелость;

– творчество;

– открытость.

• Разработаны, утверждены правлением МТС семь стратегических проектов для компании МТС, стартовала их реализация.

«Наши ожидания от программы более чем оправдались. В МТС появилась команда лидеров, объединенных едиными целями и готовых реализовывать инновационные проекты», – прокомментировал результаты президент МТС Михаил Шамолин.

Игорь Кирикчи, управляющий директор BBDO Russia Group, член жюри «Премии HR-бренд»: «Даже если бы единственным результатом образовательного проекта МТС оказалась разработка суперцели компании, то и этого было бы, пожалуй, достаточно, чтобы назвать проект успешным. Когда ключевые сотрудники (подчеркиваю, “ключевые”, а не “топ-менеджмент”) сами формулируют долгосрочную цель своей работы, тем более такую амбициозную, как войти в топ-30 самых дорогих мировых брендов к 2015 г., – это дорогого стоит. А когда это подкрепляется еще и мощной образовательной и командообразующей составляющей, проектом можно заслуженно гордиться».

Татьяна Долякова, генеральный директор рекрутингового агентства Penny Lane Personnel, член Экспертного совета «Премии HR-бренд»: «Цель образовательного проекта “ДНК лидерства МТС” войти в топ-30 мировых брендов к 2015 г. – по-хорошему амбициозна. Оригинальны и способы ее претворения в жизнь, а именно формирование команды “агентов стратегических изменений” в компании. Сложно переоценить инновационность, которую привнес в проект его партнер “Сколково”. Уверена, что те лекции, которые были прочитаны преподавателями, положительно повлияли на создание корпоративных ценностей МТС, а также новых продуктов и услуг».