Текст книги "HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России"

Результаты

• Ликвидация негативных слухов.

• Заметный рост количества закрытых вакансий по рекомендациям сотрудников (до 30 % вакансий).

• Посещаемость интранет-портала в ноябре 2010 г. – в среднем 283 человека в день.

ООО «Кофе Хаус» (филиал в Санкт-Петербурге и Ленинградской области)

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Мы дорожим каждым сотрудником»

Предпосылки

На протяжении 2010 г. процент уволившихся сотрудников компании ООО «Хофе Хаус» составлял в среднем 16,64 % по Санкт-Петербургу (далее все данные будут относиться к этому городу). Кроме этого, снизилось количество соискателей на должности «официант» и «бармен». Опрос сотрудников по степени удовлетворенности работой (проведен в мае 2010 г.) выявил проблемы, из-за которых возникла такая ситуация.

• Сотрудники не понимают критерии оценки труда, повышения в должности, не чувствуют свою значимость в компании.

• Недостаточное количество сотрудников негативно влияет на атмосферу работы и производительность труда.

• Из-за недостатка персонала сотрудникам не могли своевременно предоставить отпуск.

• Непонимание, а порой и незнание целей компании не давало возможности сотрудникам почувствовать себя ее частью.

Высокий процент уволившихся сотрудников компании, а также последующий анализ причин увольнений дал информацию о том, что 43 % работников уходят, так как «нашли другую работу». Это позволило понять, что компания не может предоставить соответствующие условия труда. В связи с этим в течение июня – августа 2010 г. был подготовлен проект «Мы дорожим каждым сотрудником», название которого говорит само за себя.

Цели и задачи

Цели

• Снижение процента увольняющихся сотрудников до 12 %.

• Удержание сотрудников в первые два месяца работы (сокращение до 22 %).

Задачи

• Комплектация штата на 75 %.

• Адаптация новых сотрудников и сопровождение их в течение первых двух месяцев.

• Создание карьерной лестницы сотрудников.

• Повышение управленческой компетенции руководителей кафе.

• Повышение мотивации к работе у сотрудников.

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации. Данный вид мотивации широко представлен в компании, но в данном случае он не служит для персонала удерживающим фактором. Для менеджеров-наставников была введена материальная мотивация KPI, основной целью которой является удержание персонала в течение первых двух месяцев работы.

Нематериальные виды мотивации

• Каждый руководитель подразделения (кафе) разработал и на общем собрании защитил мотивационные мероприятия, которые он планировал провести с подчиненными сотрудниками в течение периода действия проекта (сентябрь – октябрь 2010 г.). Всего было представлено 91 мероприятие.

• Проанализированы все проведенные за год мероприятия, по которым было принято решение о поощрении сотрудников офиса, работающих в компании более четырех лет, бесплатными полисами добровольного медицинского страхования, которые были вручены в декабре 2010 г.

Обучение, тренинги

• Для руководителей кафе был проведен тренинг «Уволить нельзя Оставить», целью которого было снижение текучести персонала, а задачами – научить руководителей понимать причины увольнений сотрудников, различать их особенности. Например, существуют причины, на которые руководители воздействовать не могут, такие как переезд в другой город. Тренинг позволил научить руководителей строить выходную беседу с сотрудником и мотивировать его на продолжение работы в компании с изменениями некоторых условий.

• Для сотрудников кафе после проведенного мониторинга знаний проводилось обучение (всего 10 обучающих программ).

Этапы

• Подготовка и защита мотивационных программ управляющих проектом «Мы дорожим каждым сотрудником».

• Проведение тренинговой программы «Уволить нельзя Оставить» для управляющих с привлечением всех руководителей офиса в качестве помощников.

• Повышение зарплаты сотрудникам кафе.

• С сентября 2010 г. внедрение «Программы сопровождения молодого руководителя» для управляющих кафе. Участники Программы решают кейсы с ситуациями, возникающими (или которые могут возникнуть) в работе руководителей данного уровня.

• Привлечение сторонних компаний для аутстаффинга персонала в кафе.

• Подведение итогов мотивационной программы за сентябрь – октябрь 2010 г. Принято решение о продлении проекта до января 2011 г. в связи с высокими показателями по результатам.

• Составление «Копилки нематериальных мотивационных программ» из лучших проведенных мероприятий в компании за время действия проекта.

• Ноябрь 2010 г. – проведение опроса о степени удовлетворенности работой среди сотрудников компании.

Результаты

• Снижение текучести персонала.

• Было: средний показатель за январь – май 2010 г. – 16,64 %.

• Стало: сентябрь 2010 г. – 15,19 %, октябрь 2010 г. – 9,91 %.

• Удержание сотрудников в первые два месяца работы.

• Было: средний показатель на 1 сентября 2010 г. – 27 %.

• Стало: сентябрь 2010 г. – 27 % (цель не выполнена), октябрь 2010 г. – 14,6 %, в среднем – 20,8 %.

ЗАО «Главстрой-менеджмент»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Участие HR-подразделений в процессе внедрения производственной системы на строительных и промышленных площадках. Формирование фундамента корпоративной культуры через внедрение производственной системы как философии бизнеса»

Предпосылки

• Формальный подход к работе HR-специалистов на местах (в бизнес-единицах) – существует только кадровый документооборот. HR-специалисты не участвуют в производственном процессе.

• Топ-менеджеры (и управляющая компания в целом) «оторваны» от производственных площадок.

• Высокий уровень бюрократии.

• Существуют актуальные проблемы по обеспечению элементарных (бытовых) условий работы линейного персонала и рабочих на строительных площадках.

• Отсутствие единых принципов и стандартов управления персоналом; единых стандартов в области оплаты труда; единого подхода к мотивации персонала.

• Нематериальная мотивация существует, но она формальная.

• Отсутствие вовлеченности персонала в деятельность компании.

• Нет потребности персонала в обучении.

• Отсутствие понимания у сотрудников стратегии бизнеса и его целей.

Цели и задачи

Цели

• Создание нового образа работника, ценности которого – ответственность, инициативность, стремление к профессиональному росту.

• Формирование фундаментальных элементов корпоративной культуры и стандартов управления.

• Создание позитивного внутреннего климата в компании, атмосферы единства команды с помощью единой философии бизнеса, единого понимания стратегии и целей компании.

• Развитие лидерства и инициативы у менеджеров среднего звена, линейного персонала.

• Совершенствование материальной, нематериальной и психологической мотивации.

• Улучшение условий работы строителей, обеспечение безопасности людей на стройке.

• Разработка новой методики расчета численности персонала.

Задачи

I этап.

• Формирование единого понимания философии производственной системы через проведение обучающих семинаров для всех сотрудников, начиная с топ-менеджеров и заканчивая рядовыми сотрудниками. Внутренний PR следующих принципов философии производственной системы:

– думай прежде всего о заказчике;

– люди – самый ценный актив;

– «Кайдзен» – культура непрерывных улучшений;

– все внимание на производственную площадку.

• Создание долгосрочных планов по обучению сотрудников производственной системе.

• Оценка ключевого персонала с целью определения профессиональных компетенций и личностных качеств, таких как лидерство, инициативность, креативность, умение принимать решения.

• Создание рабочих групп по внедрению системы на всех производственных площадках (в группе представлены специалисты из разных подразделений – сотрудник HR является одним из ключевых лиц в группе). Внутренняя PR-кампания по внедрению производственной системы через корпоративное печатное издание, пресс-релизы, рекламные плакаты, проведение круглых столов, конференций и др.

• Формирование HR-стратегии под новую философию бизнеса, основные цели которой:

– состояться как отраслевой лидер в области эффективности управления персоналом;

– стать привлекательным работодателем во всех регионах присутствия, тем самым увеличивая капитализацию бренда «Главстрой»;

– оптимизация численности персонала через оптимизацию бизнес-процессов;

– увеличение средней заработной платы рабочих до соответствующего уровня на рынке труда (50-й перцентиль) и др.

• Ежедневный контроль текущей ситуации:

– регулярные пятиминутки перед началом смены – проводятся ли и как;

– кто, когда и как выдает задание каждому рабочему бригады (смены, цеха);

– каким образом происходит контроль над выполнением задания каждого рабочего;

– кто и как именно контролирует режим работы смены;

– какова загрузка персонала;

– потери рабочего времени, снижение качества и пр.;

– причины простоев, кто их контролирует, каким образом они оформляются;

– лучшие рабочие (бригады, смены) – кто, почему, что отличает работу лучших (организация работы, персональные качества, опыт и квалификация, внутренние взаимоотношения и пр.);

– возможна ли ротация лучших, наставничество – каким образом осуществить, кто формирует бригады (мастер, HR, начальник цеха);

– текучесть кадров, ее анализ;

– стандарты работы, обучение стандартам (наличие стандартов, кто им обучает, кто контролирует их выполнение);

– дополнительное обучение (кто и как проводит, на рабочих местах или необходимо внешнее обучение);

– существует ли необходимость обязательного обучения;

– аттестация персонала (необходимость, периодичность, кто принимает решения).

II этап (параллельно с I этапом) – внедрение инструментов нематериальной мотивации. К таким проектам относятся:

• качество рабочих мест и бытовых помещений (закупка мобильных бытовых городков; участие в конкурсе «Бытовой городок»);

• спецодежда (забота о сотруднике и единый корпоративный стиль);

• график работы (гибкость и снижение интенсивности труда/переработок);

• питание сотрудников;

• доставка персонала к рабочим местам;

• проекты «Льгота для сотрудников»:

– SIM-карты по тарифам компании;

– «Зарплата вперед» – кредитование банком, обслуживающим зарплатный проект;

– скидки от поставщиков услуг и товаров.

III этап.

• Создание мотивационной схемы для работников строительной сферы и руководителей.

• Разработка новой методики расчета численности, основанной на инструментах производственной системы.

• Единая корпоративная программа по нематериальной мотивации персонала.

• Формирование корпоративных стандартов распространения информации и инструментов, отслеживающих уровень качества коммуникаций.

• Создание позитивного внутреннего климата в компании, атмосферы единства команды.

• Создание нового образа работника, ценности которого – ответственность, инициативность, стремление к профессиональному росту.

• Формирование корпоративной культуры, построенной на стандартах и процедурах, включающих в себя простые инструменты менеджмента:

– ежемесячные и еженедельные организационные процедуры;

– стандартизация типов совещаний и регламентов их проведения;

– проведение регулярных отчетных собраний (руководитель/подчиненные);

– формирование культуры запланированных встреч внутри компании;

– профессиональное организационное поведение;

– формирование практики поощрений сотрудников за промежуточные результаты и др.

• Разработка комплексных мероприятий по развитию потенциала сотрудников.

Целевая аудитория

• Службы по управлению персоналом заводов и трестов, в задачу которых входит ежедневный мониторинг ситуации по персоналу.

• Линейный персонал и рабочие.

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации

Положение о стимулировании развития инструмента «Кайдзен» производственной системы.

Нематериальные виды мотивации

• По результатам работы за месяц (или квартал) выбирается «Лучшая бригада» («Лучший в профессии»). Информация размещается на Доске почета.

Обучение, тренинги

• Обучение HR-специалистов инструментам производственной системы.

• Обучение рабочей группы основным принципам, философии и инструментам производственной системы, анализ потерь и возможные методы их устранения.

• Обучение рабочих методике выявления потерь и наглядная агитация для повышения безопасности, качества и производительности.

• Внутреннее проведение тренингов по модулям «Управление изменениями» и «Лидерство и инициатива».

Этапы

I этап.

Для реализации поставленных задач на данном этапе было организовано обучение служб по управлению персоналом. Обучение проводилось силами внутренних экспертов – специалистов группы по внедрению производственной системы.

Обучение топ-менеджеров проводил лично генеральный директор строительного сектора. Все руководители прошли практическое обучение на производственных площадках (причем руководители по строительству практиковались на промышленных заводах, а руководители по промышленности – на стройках). В результате были разработаны предложения и план работы по улучшениям на том участке работы, где проходили практику руководители. Подобная схема обучения применялась для всех специалистов и руководителей. Таким образом, обучение прошли более 700 человек.

Поскольку внедрение производственной системы происходило одновременно на нескольких производственных площадках, необходимо было решить вопрос обмена опытом с коллегами. Была организована конференция по строительному сектору 19–20 апреля 2010 г., в которой участвовало 160 человек из разных регионов.

На конференции были представлены результаты тестового опроса линейного персонала, который проводился с целью оценки необходимости в обучении. Тестирование было анонимным, уровень знаний линейного персонала оценивался по шести направлениям:

• охрана труда;

• качество;

• технология;

• управление затратами;

• теоретические основы производственной системы;

• практика по производственной системе.

По каждому разделу специалисты (эксперты) подготовили тест из десяти вопросов, с пятью вариантами ответов к каждому (один правильный). Эта оценка позволила специалистам по управлению персоналом треста проанализировать слабые точки (наибольшее количество ошибок) и организовать регламентное обучение линейного персонала в нужной области.

Результатом конференции стал «Регламент работы проектной группы» (Положение о создании и деятельности проектных групп). Кроме того, в рамках конференции были созданы и введены в действие:

• Положение по адаптации;

• Положение о Совете молодых специалистов;

• Положение о наставничестве;

• Положение об обучении;

• Политика обучения корпорации;

• Стандарты нового образа рабочего.

II этап.

Поскольку за прошедший год проектов комплексной застройки было достаточно мало, а для строительства двух или трех корпусов не рентабельно строить основательный бытовой городок на три года (как раньше), было принято управленческое решение приобрести мобильные бытовые городки (столовая, гладильная, душ/туалет и пр.).

После тщательного анализа текущей ситуации были выработаны мероприятия по охране труда и предупреждению производственного травматизма на 2010 г.

В результате, по отчету за первое полугодие 2010 г. первому заместителю мэра Москвы И. В. Ресину, на строительных площадках корпорации «Главстрой» несчастных случаев не было.

III этап.

В процессе внедрения инструментов производственной системы специалистами по управлению персоналом начата разработка новой методики по нормированию численности персонала, основанная на листах производственного анализа. Было исключено дублирование функций и оптимизирован производственный процесс. Изменена структура оплаты труда, а с 1 октября 2010 г. в строительных трестах введена новая система премирования рабочих строительной сферы. На предприятиях цементного дивизиона внедрена политика мотивации производственной системы (стимулирование персонала за предлагаемые улучшения).

Для повышения уровня информированности персонала о том, что происходит в компании, газета «Вести Главстроя» (периодичность один раз в квартал) распространяется не только в офисе (как это было раньше), а в первую очередь на производственных площадках.

Результаты

• В минимальные сроки построена школа (гимназия № 1595 на ул. Вольская, д. 7/2 приняла учеников 1 сентября 2010 г.).

• Фактическое сокращение затрат на строительство – в 1,5 раза ниже сметных.

• Поквартирная сдача работ, минимизация рекламаций.

• Высокое качество работ и сокращение себестоимости 1 кв. м жилья.

• Сокращение сроков строительства одного этажа с 12–13 дней до 6–7 дней.

• Разработана методика необходимой численности рабочих.

• Описаны ключевые бизнес-процессы, необходимые для реализации стратегии компании и достижения ключевых показателей эффективности деятельности.

• Сформированы управленческие корпоративные стандарты в подразделениях компании.

• Проведена стандартизация рабочих мест. Созданы стандарты работы.

• Проведено обучение более 700 человек (теория и практика). В процессе практического обучения внедрено большое количество усовершенствований.

• Используются мобильные (легкие) конструкции для бытовых городков. Бытовые городки устанавливаются на строительных площадках. В наличии – душ, туалет, столовая и пр.

• Ежедневный мониторинг. HR-специалисты на местах понимают и решают все возникающие вопросы. На производственных площадках ежедневно до начала смены проходят пятиминутки.

• Сформированы планы по обучению инструментам производственной системы. Сформированы планы по развитию ключевых компетенций у менеджеров среднего звена и линейного персонала через проведение внутренних тренингов. Внедрены инструменты для активного развития кадрового резерва.

• Сформированы основные элементы корпоративной культуры, построенной на новой философии бизнеса. Улучшена психологическая мотивация. Разработан проект внутреннего портала. Разработан проект корпоративного кодекса. Корпоративная газета распространяется на строительных площадках. Проведена конференция для представителей различных компаний из разных регионов. В результате – общие подходы и стандарты деятельности.

• Текучесть по дивизиону «Главмосстрой» (строительный дивизион):

– за шесть месяцев 2009 г. – 15 %;

– за шесть месяцев 2010 г. – 1,45 %.

• Безопасность:

– за 2009 г. – 18 несчастных случаев;

– за шесть месяцев 2010 г. – нет несчастных случаев.

Маркетинговая компания «Текарт»

• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» (Гран-при «Внутренний HR-бренд»)

Проект: «Лучшее в каждом для общего результата»

Предпосылки

• Работа в департаменте комплексного интернет-маркетинга Promo.Techart построена уникальным образом, отличным от общепринятого на рынке. У сотрудников достаточно широкая специализация. Они отвечают за маркетинг вверенных им интернет-проектов и в то же время на хорошем уровне должны разбираться в поисковой оптимизации, рекламных технологиях, маркетинге в социальных медиа и т. д. В Promo.Techart интернет-маркетолог является одновременно основным инициатором и исполнителем всех маркетинговых активностей по проекту, что позволяет ему комплексно подходить к работе и ориентироваться на стратегические цели бизнеса клиента в целом, выбирать из совокупности методов и технологий именно те, которые оптимально подходят.

• В компании проектная организационная структура. Сотрудники Promo.Techart входят в рабочие группы различных проектов. Как правило, в рабочей группе участвует только один маркетолог, поэтому сотрудники департамента работают в основном самостоятельно и мало взаимодействуют в рамках каждодневной работы.

• Очевидно, что требования к профессиональному уровню интернет-маркетологов в Promo.Techart очень высоки. Исходя из этого в 2010 г. был запущен спецпроект «Лучшее в каждом для общего результата».

Цели и задачи

• Способствовать индивидуальному развитию сотрудников департамента.

• Мотивировать сотрудников к групповой работе и обмену знаниями.

• Мотивировать сотрудников департамента на достижение лучших результатов.

Какие были выбраны инструменты

Нематериальная мотивация

Интернет-маркетологи получили возможность значительно повысить свой профессиональный уровень, что особенно важно – в соответствии с личными склонностями и предпочтениями. Одиннадцати сотрудникам было сделано предложение о расширении обязанностей (добавление функций наставника) и повышении в должности (переход в менеджеры проектов и работа в аналитическом отделе R&D). Сотрудникам R&D-отдела была озвучена четкая перспектива развития самостоятельных отделов на основе выделенных им участков работы.