Текст книги "HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России"

ГК «МОРТОН»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Единая корпоративная информационная среда, состоящая из интранет-портала и газеты “Мост”: “МОРТОН” – Общение с тобой»

Предпосылки

В момент, когда появилась необходимость в программе развития внутренних коммуникаций, ГК «МОРТОН» находилась в новой точке своего развития: была уточнена миссия компании и сформирована стратегия лидерства на ближайшие пять лет. Ее реализация требует слаженной командной работы всех сотрудников, что невозможно без развитых коммуникаций внутри холдинга.

Определенные сложности были и в том, что офисы компании территориально разделены, что затрудняло оперативное и продуктивное взаимодействие сотрудников. Кроме того, компания активно росла, осваивая новые проекты и привлекая все большее количество сотрудников. Существовала объективная необходимость создания единого информационного пространства.

Цели и задачи

Цель

Создание единого информационного поля для повышения уровня внутренних коммуникаций как важнейшего критерия формирования корпоративной культуры ГК «МОРТОН» в условиях активного роста, а также для успешной реализации намеченной стратегии.

Задачи

• Информационная – разъяснение миссии, стратегии, целей и задач ГК «МОРТОН».

• Идеологическая – формирование и укрепление корпоративного духа, командостроение.

• Организационная – объединение всех офисов ГК «МОРТОН», установление каналов обратной связи.

• Имиджевая – формирование позитивного имиджа ГК «МОРТОН» у сотрудников и кандидатов.

Стратегия

Целей, поставленных в рамках проекта, было решено достичь за счет создания единой информационной среды, включающей в себя интранет-портал и корпоративное печатное издание – газету. Они были призваны стать главными корпоративными информационными ресурсами ГК «МОРТОН».

Такое решение было выбрано для наиболее полного охвата целевой аудитории. Особенности строительной компании таковы, что многие сотрудники большую часть времени проводят на строительных объектах. Поэтому использовать только электронный способ коммуникации неэффективно. Газета в печатном варианте должна была стать связующим звеном, соединяющим офисных сотрудников и тех, кто трудится на строительных площадках.

Какие были выбраны инструменты

• Тематические разделы внутреннего портала.

• Структура электронного корпоративного издания (ЭКИ) – газеты «Мост».

Этапы

1. Создание интранет-портала.

• Разработка концепции информационной среды, ее основных принципов:

– доступность;

– актуальность;

– своевременность;

– объективность;

– соответствие целям и задачам ГК «МОРТОН».

• Выбор системы управления сайтом, разработка ТЗ на создание сайта. После анализа имеющихся систем управления веб-проектами для интранет-портала был выбран «1С-Битрикс» – за широкие возможности по интеграции с различными информационными системами и удобное управление контентом.

• Разработка и наполнение разделов интранета:

– миссия;

– история компании;

– новости;

– личная страница;

– корпоративные стандарты;

– организационная структура;

– документы;

– подразделения;

– телефонный справочник;

– страница нового сотрудника;

– учебный портал;

– корпоративные мероприятия;

– полезная информация;

– заявки и отчеты;

– ссылки на:

– официальный сайт;

– систему документооборота;

– cлужбу Service Desk.

• Запуск интранета с параллельным привлечением внимания сотрудников к опросам и конкурсам (на лучшее название корпоративной газеты, «предложи рубрику» и др.).

• Проведение семинара о возможностях интранета для сотрудников, внесение обучающего блока «Использование интранета» для адаптации новых сотрудников.

2. Создание электронного корпоративного издания – газеты «Мост».

• Формирование редколлегии из сотрудников ГК «МОРТОН».

• Выпуск газеты в электронном виде.

• Подведение итогов и награждение участников конкурса на лучшее название корпоративной газеты.

• Проведение мероприятий по привлечению целевой аудитории к электронному корпоративному изданию: конкурс «Лучшее детское фото», конкурс детского рисунка и др.

3. Выпуск печатного издания – газеты «Мост».

• Разработка макета, выбор исполнителей верстки и печати, проработка способов распространения. Структура электронного корпоративного издания (ЭКИ) – газеты «Мост».

Основные рубрики

• Выпуск № ___.

• Штаб.

• Тема номера.

• Мастер-класс.

• Наше подразделение.

• ЖЗЛ.

• Вопрос-ответ.

• Знай наших!

Баннерные рубрики

• Слово редактора.

• Инновация.

• Будни строителей.

• Лента новостей.

• Цитата месяца.

• Блиц-опрос.

• Зал славы.

• Без комментариев.

• Библиотека.

• Издание пилотного номера – дайджеста из предыдущих выпусков газеты в электронном виде.

4. Текущая работа по наполнению интранет-портала и газеты «Мост», изучение новых технологий, сбор новых идей и разработка способов их использования.

Результаты

Время, необходимое новым сотрудникам для адаптации, сократилось до двух недель, тогда как ранее оно составляло не менее одного месяца. Данная информация получена на основании опросов, проводимых по итогам прохождения сотрудниками испытательного срока за I–III кварталы 2010 г.

По итогам опроса, проведенного в октябре 2010 г., показатель «Степень информированности сотрудников о различных аспектах деятельности компании» оценивается как хороший и составляет 76,3 %. Это означает, что на фоне активного роста и существенного увеличения численности персонала (количество сотрудников ГК «МОРТОН» в 2010 г. выросло в 1,7 раза по сравнению с 2009 г.) уровень информированности сотрудников не пострадал.

Газета «Мост» с первых шагов завоевала доверие сотрудников компании. Предложенный читателям опрос в пилотном номере газеты показал, что 69 % сотрудников оценивают корпоративное издание на «отлично». Успех газеты продолжает расти, в настоящее время печатная версия издания выходит ежемесячно тиражом в 300 экземпляров.

Проект оказал положительное влияние на восприятие компании ГК «МОРТОН» сотрудниками.

ООО «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Корпоративный интранет-портал corporate.digital.ru»

Предпосылки

К 2008 г. компания серьезно выросла с момента ее создания. Существующие средства коммуникации – электронная почта, регулярные собрания в магазинах – перестали справляться с возложенными на них функциями. Информация имела разрозненный, отрывочный, неструктурированный вид. Сотрудники магазинов, главного офиса, каждого региона находились в вынужденной «изоляции», не имея возможности полноценно общаться друг с другом, обсуждать производственные вопросы.

Таким образом, встал вопрос об эффективности системы внутренних коммуникаций.

Цели и задачи

Цель

Обеспечение оперативного информирования сотрудников компании, находящихся на значительном территориальном отдалении друг от друга.

Задачи

• Трансляция корпоративных ценностей.

• Информирование сотрудников о мотивационных программах, новостях компании.

• Адаптация новых сотрудников.

• Нематериальная мотивация сотрудников.

• Формирование лояльности сотрудников к компании.

• Обеспечение вертикальной коммуникации (топ-менеджмент – сотрудники).

• Обеспечение горизонтальной коммуникации между сотрудниками компании.

• Обмен знаниями между сотрудниками.

Целевая аудитория

Интранет-портал corporate.digital.ru изначально был рассчитан на весь персонал компании «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ».

• Торговый персонал Москвы – порядка 700 человек.

• Головной офис – около 300 сотрудников.

• Региональные филиалы – порядка 700 человек.

• Топ-менеджмент компании – генеральный директор, руководители дирекций.

Стратегия

• Внедрение распределенной модели управления внутренними коммуникациями – права на публикацию документов и новостей имеют все руководители подразделений, а также сотрудники дирекции по управлению персоналом. Из-за территориальной распределенности компании уместно дать права на публикацию информации каждому филиалу, а также руководителю. Это позволяет оперативно реагировать на важные сообщения и вовремя доводить их до сведения сотрудников.

• Возможности для совместной работы – документы, инструкции, регламенты могут публиковаться на корпоративном сайте с разными статусами («черновик», «готов» и т. д.), а также могут редактироваться и обсуждаться остальными участниками рабочей группы. Это помогает сотрудникам различных подразделений экономить время при поиске информации.

• Проведение творческих конкурсов для торгового и офисного персонала выполняет объединяющую функцию.

• За счет освещения событий, происходящих внутри компании, пространство регионального офиса или даже маленького магазина расширяется до масштабов компании всероссийского масштаба.

• Стандартизация всех коммуникаций в компании – по распоряжению руководства все новые приказы, распоряжения публикуются в интранете и анонсируются посредством моментальной рассылки по всей компании.

• Система моментального оповещения об изменениях на сайте – сотрудники подразделений моментально получают на электронную почту анонсы-оповещения об изменениях, произошедших на сайте (выпуске новостей, публикации статей). Существует возможность открыто задавать вопросы и комментировать события, происходящие в компании, все сотрудники компании могут комментировать новости, общаться на форумах и вести собственные блоги. Это снимает эмоциональную напряженность при обсуждении острых и болезненных вопросов, обеспечивает информационную прозрачность компании.

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации

• Профессиональные соревнования с ценными призами, проводимые посредством интранета, например «Лучшая улыбка кассира» (один из этапов конкурса на определение лучшего кассира года).

• Стимулирование активности на сайте – призы за самые интересные посты/комментарии на форумах руководителей.

Нематериальные виды мотивации

• Освещение ежемесячных деловых завтраков генерального директора с лучшими продавцами сети – публикация списков лучших продавцов.

• Доска почета – специальный раздел, где ежемесячно публикуются списки лучших сотрудников сети.

• Формула успеха – раздел на главной странице интранет-портала, в котором лучшие продавцы по итогам работы за квартал делятся секретами своего успеха.

• Регулярная публикация благодарностей от покупателей на корпоративном интранет-портале в адрес сотрудников или коллективов магазинов.

• Интервью с лучшими сотрудниками на корпоративном интранет-портале (участниками и победителями различных корпоративных программ – «Управленческий резерв», «Лучший директор магазина за квартал», «Цифровой университет» и др.).

• Поздравления с профессиональными праздниками.

Методы PR

• Вовлечение в работу с интранетом топ-менеджеров, которые своим примером показывают преимущества использования corporate.digital.ru – активно комментируют события вместе с другими сотрудниками, оперативно отвечают на вопросы на форумах, содействуют популяризации корпоративного интранет-портала, ссылаясь в своих письмах и распоряжениях на данные corporate.digital.ru.

• Участие в профессиональных конкурсах, номинирование корпоративного сайта на различные премии (The Best Intranet Russia, «Серебряные нити»).

Этапы

• В компании 29 мая 2009 г. запущен внутрикорпоративный сайт. Основные его разделы следующие.

– Компания (О компании, Стратегия, Руководство, Новости компании, Приказы и распоряжения, Новости подразделений, Маркетинговые акции, СМИ о нас, Исследования компании 2010, Поиск сотрудника, Структура компании, Доска почета, Дни рождения).

– Документы (Общие документы, Документы для руководства, Дивизиональные директора, Разработка).

– Корпоративный университет (ЦИФРОВОЙ. Перезагрузка, Новости корпоративного университета, Электронная библиотека, Система тестирования, Дневник стажера).

– Цифровой агент (информация по продажам цифровых услуг и настройкам).

– Живем (Блоги, Форумы, Фотогалерея, Конкурсы, Корпоративная жизнь, Корпоративная видеотека, Корпоративная галерея).

– Цифровой TV – специальный раздел для сотрудников магазинов. Видеообзоры позволяют получить полное и «объемное» представление о новинках и главных хитах продаж. ЦИФРОВОЙ TV – это интересная и увлекательная презентация продукта в доступной форме.

• Ведение постоянных рубрик.

– Бизнес-гороскоп.

– ЦИФРОВОЙ в лицах (интервью с ключевыми сотрудниками).

– Знакомьтесь, это мы (рассказы о дирекции и отделах компании).

– Корпоративная жизнь (веселые отчеты о проведении различных корпоративных мероприятий по всей стране).

– ЦИФРОВОЙ. ПЕРЕЗАГРУЗКА (раздел по внедрению новой философии продаж в компании).

– Специальный раздел «Путевка в жизнь от ЦИФРОВОГО» в рамках раздела «ТВОЙ YSPEH» – программа оплаты высшего образования лучшим продавцам сети (информационная поддержка этапов программы – отбор участников, результаты по кварталам, интервью с лидерами).

– Раздел «Управленческий резерв» (информационная поддержка этапов программы – отбор участников, результаты, интервью с успешными кандидатами, освещение новых назначений по результатам программы).

• Проведение регулярных мотивационных конкурсов.

– Летние фотографии.

– «ЦИФРОВОЙ всегда со мной» (цифровая тематика в повседневной жизни, логотип, фирменные цвета в необычном оформлении).

– Конкурс на лучшее название переговорных комнат в головном офисе.

– Конкурс на лучший пост в форуме руководителя дирекции.

– Конкурс на самый креативный бейдж для сотрудников магазинов.

• Внедрение функционалов и интранет-сервисов.

– «На связи с руководством» (личные форумы руководителей дирекции).

– Автоматизация заказа канцелярских товаров.

– Календарь тренингов (автоматизированная система просмотра расписания внешних и внутренних тренингов, записи на тренинги, система отзывов и автоматическое приглашение необходимых групп сотрудников).

Результаты

Корпоративный портал запущен и активно функционирует. По данным статистики Google Analytics за октябрь 2010 г.: посещений – 22 294, просмотров страниц – 137 979, просмотров страниц за посещение – 6,19, средняя длительность пребывания на сайте – 6:25.

По данным исследования корпоративной культуры, проведенного в первой половине 2010 г., практически все сотрудники (97 %) доверяют официальной информации, распространяемой внутри компании.

В октябре – ноябре 2010 г. был проведен опрос пользователей corporate.digital.ru в рамках международного исследования интранетов. По данным этого опроса, 70 % опрошенных пользователей отметили, что интранет помогает им лучше понять корпоративную культуру компании.

Создана развитая система нематериальной мотивации сотрудников на базе corporate.digital.ru. При этом, по данным исследования корпоративной культуры в 2010 г., 83,4 % сотрудников понимают необходимость публичного признания заслуг, то есть нематериальной мотивации.

По данным исследования корпоративной культуры, 70 % респондентов отметили, что обращения и выступления генерального директора они читают именно на corporate.digital.ru. Информация предоставлена в доступном виде и в достаточном количестве. Выступления остальных руководителей компании на corporate.digital.ru читают 71 % опрошенных сотрудников. 74 % сотрудников считают, что осведомлены о стратегических целях компании.

Портал сorporate.digital.ru является одной из основных площадок для общения сотрудников различных подразделений, в том числе людей из территориально удаленных филиалов.

Большинство опрошенных (68 %) считают коллективы, в которых они работают, сплоченными. По мнению 27 % респондентов, в их коллективах царит сугубо рабочая атмосфера.

Отношения между подразделениями, по мнению 61 %, нейтральные и регулируются производственной необходимостью. Дружескими отношения признают 35 % опрошенных.

Большой блок на внутрикорпоративном сайте «Корпоративный университет» посвящен обучению. По данным пользовательского опроса, эффективность материалов по обучению (например, учебные пособия, онлайн-курсы) оцениваются очень хорошо (15,7 %), хорошо (33,3 %) и удовлетворительно (23,5 %).

Управление эффективностью

Компании, стремящиеся к успеху, должны быть, с одной стороны, привлекательны для клиентов, с другой – для сотрудников. Таким образом, необходимы механизмы управления, которые измеряют показатели деятельности компании. Среди них идеальной выглядит методика, учитывающая аспект удовлетворенности сотрудников.

Марина Шалолашвили, директор департамента развития человеческих ресурсов, «ИМПЕРИЯ КАДРОВ»: «Существуют следующие используемые в практике менеджмента компаний методики (другие теоретические выкладки, не имеющие статистических результатов, здесь не учитываются): управление по целям MBO (Мanagement by Objectives), управление на основе ключевых показателей эффективности – KPI (Key Performance Indicators), бизнес-сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management)».

Дмитрий Монаенко, HR-директор интернет-гипермаркета Dostavka.ru: «Одним из методов управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в такой сложной области, как человеческие ресурсы, является управление по целям.

Управление по целям – еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Главным преимуществом такой системы можно считать тот факт, что управление по целям уделяет главное внимание попыткам предсказать будущий результат и повлиять на него заранее, а не реагировать и действовать задним числом.

Данный метод управления необходим и эффективен потому, что дает возможность оценивать всех сотрудников на основе результатов, а не их личных качеств. Например, сообщить подчиненному, что он малоинициативен – не самая лучшая форма коммуникации. Мало того, что это некорректно, так это еще и малоэффективно для работника с точки зрения исправления недостатков в его работе. Но если сотруднику сообщают, что его производительность на 10 % ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это дает четкую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем. Поэтому вполне логично, когда руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своими подчиненными. После определенного периода времени руководитель и его сотрудники могут оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

Специалисты выделяют четыре основных этапа при работе в режиме управления по целям: выработка четких, кратких формулировок целей, разработка реалистичных планов достижения этих целей, систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов, разработка корректирующих мер для достижения запланированных результатов.

Каждая компания фиксирует свои планы на будущее в формате долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд» ОАО «ВымпелКом»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Совершенствование системы управления результатом в компании “ВымпелКом”»

Предпосылки

Первичная диагностика системы постановки целей и управления результатом компании «ВымпелКом» выявила области для дальнейшей проработки.

• Бизнес-приоритеты компании недостаточно точно декомпозированы и каскадированы.

• Отчетность на разных уровнях «филиал – регион – ШК» не синхронизирована.

• Периодичность и содержание встреч между руководителем и сотрудником для обсуждения результатов деятельности, а также с целью коучинга, неудовлетворительны.

• Система ключевых показателей эффективности (КПЭ) включает групповые показатели с большими весами, что не позволяет дифференцировать индивидуальный результат сотрудника.

• Цели зачастую не соответствуют полномочиям сотрудника и в полной мере не отражают его индивидуальный вклад.

• Связь между результатом и вознаграждением не всегда прозрачна и понятна сотруднику.

Цели и задачи

• Разработка системы КПЭ в соответствии с текущими бизнес-приоритетами компании.

• Создание полного цикла управления результатом: определение КПЭ, постановка целей, мониторинг результатов, встречи по управлению результатом, система вознаграждения или другие мероприятия по результатам.

• Смещение фокуса с чисто результирующих КПЭ на операционные, позволяющие управлять ожидаемым результатом.