Текст книги "HR-брендинг. Управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик"

Каковы результаты реализации проектов, представленных в данной главе?

В рамках работы над проектом «LeadeRS. Кубок управленческого лидерства» компания «Банк Русский Стандарт» установила партнерские отношения с вузами (в частности, был подписан договор о долгосрочном сотрудничестве с Казанским федеральным университетом). Банк дает студентам КФУ возможность прохождения стажировки и практики, зачисления в кадровый резерв, а затем трудоустройства на вакантные позиции. Со своей стороны КФУ предоставляет сотрудникам банка возможность повышения квалификации и профессиональной переподготовки. Всего в проекте «LeadeRS-Казань» приняли участие 125 студентов из 22 команд четырех ведущих вузов Казани, по итогам проекта в кадровый резерв компании зачислено более 80 человек. Поток кандидатов на массовые и индивидуальные позиции банка в г. Казани по итогам проведения «Кубка управленческого лидерства» увеличился, что отразилось на качественных и количественных показателях подбора.

«Корпоративный университет Т-Uni» компании T-Systems сразу набрал три группы слушателей по 15 человек в каждой. Сформированы долгосрочные отношения с вузом, у студентов и преподавателей Воронежского государственного университета появилась возможность изучать новейшие тенденции в ИТ-сфере из первых рук с использованием продвинутой технической базы.

Компания «Кофе Хаус. Эспрессо и Капучино Бар» после внедрения программы «Формирование привлекательного имиджа работодателя» получила увеличение потока соискателей на 20% (по сравнению с аналогичным периодом до проекта).

В рамках проекта «Будущее белой металлургии» компанией ЧТПЗ создан Образовательный центр, который может послужить образцом для организации образовательных площадок на предприятиях: показан новый стандарт в профессиональном обучении, задана новая культура труда и поднят престиж рабочих специальностей. Компании удалось привлечь перспективную молодежь: конкурс при поступлении на обучение рабочим специальностям теперь сопоставим с конкурсом в престижные вузы. Цифры говорят именно об этом:

○ до начала реализации программы конкурс при поступлении не превышал двух человек на место, в первый год реализации программы (2011) конкурс при поступлении в колледж составил пять человек на место, в 2012-м – уже 16 человек на место;

○ за год действия программы значительно изменился рейтинг специальностей колледжа: в 2012 году на первые позиции вышли специальности металлургической отрасли, оттеснив гуманитарные, экономические и строительные;

○ в 2011 году самый высокий средний балл аттестата абитуриентов, поступающих в Первоуральский металлургический колледж, составлял 4,23, а в 2012 году на обучение по программе «Будущее белой металлургии» поступали подростки со средним баллом 4,6-4,88.

Госкорпорация «Росатом» привлекла к участию в Турнире молодых профессионалов более 900 участников из 59 городов РФ, из них 64% – студенты, 36% – выпускники вузов (более 200 вузов по всей стране); по итогам тестирования к участию в работе над проектами допущено 526 кандидатов и уже затем к работе в команде – 95 человек. Все участники попали в кадровый резерв компании. Проблематика атомной отрасли активно обсуждалась на базе онлайн-платформы интересующейся молодежью и профессионалами. При этом представители 14 предприятий Росатома принимали активное участие во всех этапах Турнира: знакомились онлайн и очно с участниками;

проверяли их возможности в индивидуальной работе; отбирали участников в команды и оценивали их профессиональные компетенции в ходе совместной работы над реальными задачами дивизионов Росатома. Что касается реальных задач, на этапе генерации идей было подано 257 предложений, из которых 212 признаны экспертами уникальными. По итогам последнего этапа отбора, «Биржи идей», 65 идей признаны лучшими, некоторые из них в настоящее время рассматриваются предприятиями на предмет дальнейшей проработки и внедрения.

К 2018 году[30]30
  Данные на июнь 2018 года.


[Закрыть] Турнир стал масштабным отраслевым проектом, в котором принимают участие уже более 3000 студентов и выпускников профильных и опорных вузов Росатома (более 200 вузов). К работе с участниками ежегодно привлекаются около 100 экспертов из более чем 40 предприятий атомной отрасли.

В 2018 году Турнир проходил по 2 потокам:

1. «Решение кейсов», где участникам предлагалось решить реальные производственные задания предприятий атомной отрасли.

Было предложено: 169 идей-решений 34 кейсов.

2. «Разработка стартапов» по актуальным технологическим направлениям развития бизнесов Росатома для дальнейшего внедрения на предприятиях отрасли.

Финальные мероприятия Турнира проходят в очном формате и представляют собой защиту проектов-финалистов перед потенциальными инвесторами – руководством Госкорпорации «Росатом».

Участники предложили 133 идеи проектов по 13 технологическим направлениям среди которых: ядерная медицина, чистая вода, накопители энергии, аддитивные технологии и др.

Победители турнира «ТеМП» получают возможность трудоустроиться на предприятия атомной отрасли, где могут реализовать свой проект с командой профессионалов.

2.3. Управление талантами

В данном разделе мы рассмотрим проекты, связанные с таким глобальным направлением HR-работы, как управление талантами[31]31
  Термин «управление талантами» (от англ. Talent Management), появившийся в 1990-е годы, обозначает деятельность в области управления персоналом, направленную на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотрудников» (цит. по: http://ru.wikipedia. org/управление талантами). В английском языке также имеет хождение синонимичный термин НСМ (Human Capital Management).


[Закрыть]. Представление о том, что эффективность работы организации связана с качествами (и с качеством в самом широком смысле) работающих в ней людей, очевидно и не требует доказательств. С момента объявления великой «войны за таланты»[32]32
  В 1997 году международная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчет «Война за таланты», явившийся итогом масштабных исследований в области управления кадрами. В отчете войной за таланты называлась специальная деятельность компаний по привлечению и удержанию квалифицированных сотрудников, имеющих стратегическое значение.
  Майклз Э., Хэндфилд-Джонс X., Экселрод Э. Война за таланты. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.


[Закрыть] все больше и больше компаний приходят к выводу об особой значимости для развития и капитализации компании специального поиска, обучения, удержания ключевых работников.

Эффективная модель управления талантами включает в себя и выявление талантов, и их развитие, и использование потенциала личности, а также управление знаниями и формирование мотивирующей среды.

Василий Пигин, управляющий партнер компании TriMetrix Solutions:

«В основе модели управления талантами лежат идеи выдающихся гуманистов о том, что каждый человек талантлив. Ее задача состоит в том, чтобы помочь людям понять себя, свои возможности и определить области приложения талантов в работе.

Соответственно, система управления талантами компании должна действовать так, чтобы люди выполняли ту работу, к которой они более всего предрасположены. Такая система предполагает создание среды, в которой раскрываются и развиваются таланты и потенциал каждого сотрудника.

Эффективная комплексная система управления талантами включает:

□ выявление талантов;

□ развитие талантов;

□ использование потенциала личности;

□ управление знаниями;

□ формирование мотивирующей среды.

Таким образом, комплексный анализ трех сфер человеческой личности (поведение, мотивация, установки и способности) позволяет выявить сферы деятельности, в которых человек может проявить свои таланты, и обеспечить понимание, как максимально эффективно их использовать».

«Безусловно, для победы компаниям придется не только привлекать более одаренных сотрудников, но и ставить высокие цели, реализовывать правильные стратегии и проекты повышения эффективности. Им придется повысить энергетику и целеустремленность всех сотрудников, чтобы они показывали свои лучшие результаты. Но только талантливые руководители могут добиться выполнения всех этих задач. Вступая в войну за таланты, компании будут разрабатывать более действенные и совершенные подходы к управлению ими (которое, как мы полагаем, в следующем десятилетии продвинется также далеко, как маркетинг в 1960-е годы и управление качеством в 1980-е). И некоторые компании будут успешно развивать эти умения, а другие отстанут». Такой прогноз был опубликован в книге «Война за таланты»¹. Здесь стоит отметить, что само понимание термина может существенно различаться: так, в некоторых компаниях под «талантами» подразумевают сотрудников, обладающих каким-то особым потенциалом, способностями, навыками и имеющих ключевое значение для компании (преимущественно о таком варианте понимания говорится в вышеуказанной книге). В ином случае для компании все сотрудники потенциально являются «талантами», и поэтому организация создает условия, чтобы этот потенциал раскрылся и заработал на всеобщее благо.

Как бы то ни было, сотрудники являются активом компании, и для повышения эффективности бизнеса стратегия работы с талантами должна решать четыре важнейшие задачи:

1) поиск/идентификацию талантов;

2) их развитие и обучение;

3) применение и использование их компетенций;

4) их дальнейшее удержание в компании.

Рассмотрим, какие именно задачи и как решались в ряде проектов, представленных на соискание Премии «HR-бренд» в 2012 году.

Наталья Осетрова, эксперт по развитию персонала, партнер компании SMG – Solution Management Group:

«Одно из ключевых отличий программы управления талантами (Hi-Po) от программ развития кадрового резерва состоит в охвате и широкой направленности на аудиторию, ведь работа с талантами – это работа со всеми потенциальными и перспективными сотрудниками компании, а не с зачастую узкой группой резервистов, отобранных по ряду специальных критериев. Из этого и вытекают следующие принципы, которые целесообразно учитывать при подготовке и внедрении программ по работе с талантами.

□ Для привлечения целевой аудитории необходимо четко проработать дизайн концепции программы сточки зрения ее привлекательности и ценности для потенциальных участников, посмотрев на нее взглядом кандидатов. Чем она может быть интересна? Почему имеет смысл в ней участвовать? На кого она направлена и что потребуется от участников? Таким образом, вы уже создадите первоначальный фильтр, что в дальнейшем сократит время на оценку кандидатов.

□ Несмотря на широкую направленность программы, необходимо все-таки сузить круг ее потенциальных кандидатов. Для этого в первую очередь нужно определить индикаторы проявления потенциала и способы оценки его у сотрудников. В этом ключе важно понимать разницу и отличать тех, кто хорошо работает, от тех, у кого есть высокий потенциал и способности, то есть хороших исполнителей от собственно талантов.

□ Следует осознавать готовность корпоративной культуры к внедрению таких программ. Мало просто обучить и подготовить сотрудника, важно также дать ему понимание конкретных дальнейших перспектив и ценности его ресурсов для компании. Как показывает практика,это один из самых сложных принципиальных моментов. Внедряя такие программы, не все компании впоследствии готовы предложить карьерные бонусы сотрудникам в виде или должностей, или участия в амбициозных проектах, хотя бы потому, что данные позиции уже заняты другими ценными профессионалами,для которых еще нет альтернативы в компании, а интересные проекты пока не предвидятся.

□ Отсутствие планирования в системах карьерного замещения и преемственности приводит к следующему риску – уходу ключевых сотрудников. И в этом случае необходимы превентивные меры: оценка мотивации и лояльности талантов (на что они рассчитывают и как долго готовы ждать желаемой цели, какими мотивами руководствуются, какие альтернативные возможности рассматривают для себя в компании), определение способов и методов удержания сотрудников, разработка индивидуальных планов развития и др.

□ Отдельный аспект, на который также хотелось бы обратить внимание,– это планомерная работа с непосредственными руководителями талантливых сотрудников, направленная на повышение их осознанности и готовности честно предоставлять реальные возможности сотруднику для его развития и периодических ротаций.

Необходимо учитывать и специфику компании, которая накладывает свой отпечаток и добавляет возможности или ограничения».

Татьяна Есина, управляющий партнер кадрового центра «Эталон»:

«Принципы, которые необходимо учитывать при создании программы управления талантами:

1) программа должна быть понятна топ-менеджерам организации, руководителям отделов, HR-менеджерам и всем остальным работникам предприятия;

2) она должна быть комплексной и охватывать все составляющие системы управления талантами;

3) программа управления талантами должна быть четко структурирована, иметь этапы и временные рамки;

4) реализация программы управления талантами должна сопровождаться обратной связью всех ее участников;

5) программа управления талантами должна содержать критерии оценки;

6) программа управления талантами должна поддаваться корректировке. К примеру, компания может изменить свою стратегию и цели либо в программе могут быть выявлены ошибки в ходе оценочных мероприятий; соответственно, изменения и ошибки нужно учесть».

В проектах компании Coca-Cola НВС Россия[33]33
  Номинант в номинации «Столица».


[Закрыть] и ипотечного банка DeltaCredit[34]34
  Номинант в номинации «Столица».


[Закрыть] основной целевой аудиторией стали ключевые сотрудники, то есть те люди, навыки, компетенции и деятельность которых в наибольшей степени влияют или могут повлиять в дальнейшем на развитие всей компании, ее успешность и производительность. Ключевую группу составляют преимущественно лидеры всех уровней, от линейных руководителей, в подчинении которых находится не более одного-двух человек, до топ-менеджеров, управляющих крупными подразделениями или направлениями работы.

Основной задачей развития кадрового потенциала Московского региона компании Coca-Cola НВС Россия (проект «Business Club») являлось формирование формирования пула преемников на позиции менеджеров среднего регионального уровня. К концу прохождения программы ускоренного развития выпускники должны были овладеть навыками, знаниями и ценностями следующего уровня лидерства.

Программа ипотечного банка DeltaCredit «Как вырастить лидера?» была направлена на ключевых сотрудников организации и подразумевала развитие лидерских качеств, формирование кадрового резерва и преемственности, удержание и мотивацию талантов и в конечном итоге создание сильной позиции компании на рынке.

Несколько иное понимание целевой аудитории программ по управлению талантами можно наблюдать в проектах компании adidas Group[35]35
  Финалист в номинации «Мир».


[Закрыть], ПАО «ВымпелКом» (Южный и Северо-Кавказский регион)[36]36
  Финалист в номинации «Регион».


[Закрыть], компании PepsiCo[37]37
  Финалист в номинации «Федерация».


[Закрыть] и Международного автомобильного холдинга «Атлант-М»[38]38
  Финалист в номинации «Мир», победитель Премии «HR-бренд Украина – 2012».


[Закрыть]. В данных проектах действия, предпринимаемые компаниями в рамках управления талантами, затрагивали всех работников либо их преобладающую часть.

В компании adidas Group с учетом развития розничной сети и соответствующего увеличения количества работающих в магазинах сотрудников остро стоял вопрос не только сохранения и повышения качества обслуживания, но и формирования системы кадрового резерва, и преемственности на каждую позицию. Собственно, это и привело к созданию программы обучения и развития для всех сотрудников розницы «Побеждай с нами!».

ПАО «ВымпелКом» (Южный и Северо-Кавказский регион) реализовывало проект «Локальный преемник» для создания постоянного резерва внутренних кандидатов на закрытие управленческих вакансий региона и продвижения их на позиции внутри филиала[39]39
  Компания сосредоточилась на работе с внутренними кандидатами, так как на рынке крайне мало соискателей, соответствующих корпоративным требованиям компании, и поиск нужного кандидата порой затягивался. Кроме того, всегда существует риск принять «не того» кандидата, что может повлечь за собой существенные убытки организации.


[Закрыть]. Целевой аудиторией проекта явились все сотрудники компании, поскольку он был направлен на дополнительную мотивацию, повышение лояльности и вовлеченности работников, ориентацию их на длительный карьерный рост и работу в организации. При этом руководители и менеджеры стали центральным звеном в проекте, выступая в качестве наставников и коучей для преемников. Сами же преемники, то есть те, кто входит во внутренний кадровый резерв для заполнения управленческих позиций, были ориентированы на развитие управленческих навыков и компетенций через обмен опытом и работу с наставником.

Внутрикорпоративный конкурс[40]40
  В конкурсе «Лучшая сервис-команда» принимают участие команды от каждого автосалона холдинга, любой сотрудник может выдвинуть свою кандидатуру и пройти отбор внутри филиала.


[Закрыть] «Лучшая сервис-команда “Атлант-М”» был направлен на выявление и поощрение лучших мастеров-приемщиков и механиков, при этом ставилась задача повышения мотивации и вовлеченности персонала, а также трансляции корпоративной культуры и ценностей холдинга. Для конкурентного бизнеса, такого как авторетейл, задача выявления, развития, удержания талантов и сотрудничества с ними всегда актуальна для достижения наилучших результатов.

Компания PepsiCo при реализации проекта «Качество менеджера» стремилась добиться продуктивной работы предприятия, а именно за счет инвестиций в линейных руководителей вывести на новый качественный уровень ключевые процессы управления персоналом в компании. Непосредственной целевой аудиторией проекта стали сотрудники компании, у которых есть хотя бы один человек в подчинении, а опосредованно – все работники организации, поскольку, улучшая качество менеджеров, компания одновременно создает позитивное влияние на мотивацию и вовлеченность их подчиненных.

Следует отметить, что практически все рассматриваемые в данной главе проекты по управлению талантами безусловно включали в себя процедуры оценки по модели компетенций для выявления актуального уровня развития способностей и навыков сотрудников («замер» после проведения обучающих процедур для понимания результатов и/или динамики развития). Кроме того, сердцевиной проектов становились собственно обучение и развитие – те активности, которые помогли бы раскрыть потенциал сотрудника, «дорастить» его ресурсы до уровня, при котором он способен решать задачи, стратегически важные для повышения эффективности производства и роста компании. Поэтому в качестве базы для построения процедур отбора и оценки, а в дальнейшем и обучения, выступали модели ключевых компетенций компаний. Сам же отбор мог проходить как ассесмент-центр (adidas Group), входное тестирование и критериальная оценка (ПАО «ВымпелКом» (Южный и Северо-Кавказский регион), ипотечный банк DeltaCredit, компания Coca-Cola НВСРоссия). По итогам процедуры отбора кандидат мог быть зачислен на дальнейшее целевое обучение, участвовать в программах развития.

В компании PepsiCo в подобных программах должны были принять участие все без исключения руководители (двухдневный курс «First Time Manager» в итоге прошли 100% руководителей), но итоги обучения, наработанные компетенции и навыки уже оценивались по ключевому индикатору качества менеджеров в PepsiCo (индексу MOPI), который рассчитывается на основе опроса подчиненных.

При этом нужно отметить разнообразие выбранных в проектах методов и форм обучения и развития сотрудников. Так, компания Coca-Cola НВС Россия, помимо коротких ежемесячных сессий, посвященных конкретной области деятельности, задействовала симуляционные игры «Меркис» и «Один день из жизни руководителя», что отвечало стратегии развития компетенций и навыков участников в соответствии с семью ключевыми областями деятельности, по которым оценивается результативность сотрудников в компании.

В ПАО «ВымпелКом» (Южный и Северо-Кавказский регион) обучение по программе «Локальный преемник» было двухступенчатым. Первоначально прошел семинар для руководителей по оценке преемников (определение «зон развития»), составлению плана их развития, в рамках которого руководитель мог ознакомиться с методами развития подчиненных. Затем уже при поддержке обученных наставников организовано обучение выбранных преемников по программе «Базовые управленческие навыки». Также кандидаты на руководящие должности участвовали в практических кейсах и развивающих проектах.

В компании adidas Group была разработана обязательная программа обучения для каждой должности в соответствии с карьерной лестницей, сочетавшая развитие конкретного сотрудника через индивидуальную программу развития и наставничество, а также обучение с помощью портала обучения и развития SHINE (включающее очные мастерские, тренинги, онлайн-курсы и вебинары). Обучение дополнялось разнообразными активностями: корпоративными мероприятиями, мотивирующими встречами со звездами спорта, съемками карьерного видео.

Компания PepsiCo разработала специальную тренинговую программу «First Time Manager» (ее особенностью стало привлечение в качестве тренеров менеджеров высокого уровня – директоров заводов, региональных директоров по продажам и т. д.). Программа сочеталась с обучающими возможностями мини-сайта «Я – менеджер»[41]41
  Мини-сайт содержит информацию о роли руководителя в PepsiCo, необходимых навыках и о том, как эти навыки развить (в том числе о тренинговых программах и онлайн-ресурсах, доступных менеджерам PepsiCo). Имеются подразделы,
  рассказывающие о роли и навыках руководителя, включающие материалы по каждому из основных процессов управления персоналом (краткие и структурированные рекомендации для менеджеров, описание инструментов, пошаговые инструкции, необходимые шаблоны, бланки и т. д., а также дополнительные материалы для развития и ссылки на рекомендованную литературу). Многие методические материалы и рекомендации были разработаны специально для данного сайта.


[Закрыть] в рамках внутреннего корпоративного портала, адресованного руководителям компании.

Международный автомобильный холдинг «Атлант-М» совместил в формате конкурса «Лучшая сервис-команда “Атлант-М”» не только соревновательные элементы (между региональными командами и различными филиалами), но также выявление и описание ключевых компетенций и моделей поведения лучших представителей основных профессий бизнеса, а затем предусмотрел создание на этой основе программ семинаров, тренингов и обучающих программ для специализированных курсов (платформа e-learning) по дальнейшей подготовке персонала. Конкурс позволил выявить, задать образцы, описать и использовать их как основу для обучения, а также явился ресурсом для настройки горизонтальных коммуникаций между коллегами из разных автосалонов.

В проекте «Как вырастить лидера?» была выстроена необычная тренинг-сессия, которую проводил не только бизнес-тренер, но и директор по продажам ипотечного банка Delta Credit. Кейсы и упражнения разрабатывались под конкретные подразделения, а теория, которую давал тренер, подкреплялась примерами из конкретных бизнес-процессов, приводимыми директором по продажам. Следующей частью обучения стал мастер-класс для руководителей групп по мотивации. Особенностью этого мероприятия явилось участие экспертов от бизнеса: опытные менеджеры блока развития бизнеса делились опытом в управлении персоналом и мотивации. В дополнение к очным активностям на внутреннем портале банка был создан специальный раздел со справочными материалами и литературой. Ипотечный банк DeltaCredit в данном проекте уделял особое внимание созданию условий для раскрытия творческого потенциала сотрудников. Помимо проведения мастер-классов «Публичное выступление и ораторское мастерство» под руководством профессионального режиссера, с участием сотрудников были поставлены спектакли, в том числе мюзикл, и организованы творческие вечера. По мнению экспертов ипотечного банка DeltaCredit, участие в такого рода творческих проектах очень помогает сотрудникам в повседневной работе. Публичное выступление, умение заряжать энергией, решение различных сложных задач, театральная практика очень хорошо ложатся на управленческие задачи, которые решают руководители. Творческие проекты – это в том числе и тимбилдинг, который позволяет увидеть людей с другой стороны и ближе с ними познакомиться.

Перейдем к обсуждению результатов рассмотренных выше проектов.

Во-первых, наиболее очевидным итогом деятельности по управлению талантами можно уверенно назвать формирование пула Hi-Ро-сотрудников. Во-вторых, значимым результатом работы с талантами является создание условий для их роста и развития: организация обучения, выстраивание карьерных лестниц, формирование четких перспектив дальнейшего продвижения (собственно, все эти шаги должны быть увязаны еще и с выгодой компании, которая понимает, на каких позициях и в каком качестве она видит своего талантливого сотрудника сейчас и в более отдаленной перспективе). В-третьих, важность представляет создание таких условий работы, формирование таких инструментов мотивации, которые способствовали бы удержанию таланта в компании (обучение, развитие и карьерные перспективы входят в список таких мотиваторов).

В результате интеграционных процессов компания PepsiCo в России за очень короткий срок выросла в 12 раз и стала самым крупным предприятием по производству продуктов питания и напитков на российском рынке. Во многом благодаря успешной реализации проекта «Качество менеджера» компании в сложных условиях удалось добиться внедрения и стандартизации ключевых процессов управления персоналом. Создан кадровый резерв: в программе участвовало 100% от запланированного числа сотрудников; в среднем на 25 % сократилось время на подбор и адаптацию кадров; более 20% роста дал показатель управления качеством (в сравнении с 2011 годом); наконец, средний индекс качества (MOPI) менеджера составил для России 4,1 при условии внедрения большинства процедур управления талантами с нуля (для сравнения: в Европе средний MOPI составляет 4,03).

В ипотечном банке DeltaCredit более 7 % от общего числа сотрудников вошли в кадровый резерв, состоялось более 120 назначений. По итогам реализации проекта «Локальный преемник» в ПАО «ВымпелКом» (Южный и Северо-Кавказский регион) 92 % выбранных преемников в 2012 году прошли очное обучение по программе «Базовые управленческие навыки», при этом 100% преемников реализовали за год планы развития. В 2012 году 68 % вакантных позиций в компании были заняты локальными преемниками. По данным отчетов по рекрутменту, заполнение управленческих вакансий внутренними кандидатами позволило снизить сроки закрытия на 56% (по сравнению с 2011 годом).

В компании Coca-Cola НВС Россия в рамках проекта «Business Club» было выявлено 20 кандидатов для прохождения обучения, по итогам которого 80 % участников были оценены как сотрудники с полным достижением результатов работы по семи ключевым областям деятельности. При этом 100 % участников продемонстрировали вовлеченность в проект.

Компания adidas Group осуществила обучение более 10 000 сотрудников, из них свыше 80% успешно прошли программу, что позволило обеспечить персоналом 100% вновь открывающихся магазинов. Увеличение продаж составило 16%, рост прибыли – 18% (по сравнению с 2011 годом).