Текст книги "Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех"

5. Как маленькое изменение в имени может сыграть… в вашу пользу

В конце октября 2012 года ураган «Сэнди» прошел через воды Карибского моря и центральной Атлантики, чтобы еще раз обрушиться на сушу – северо-восточный край Соединенных Штатов, оставляя за собой разрушение и опустошение. Сильные порывы ветра, достигающие скорости 160 км/час, сопровождаемые неистовым ливнем, привели к убыткам, составившим более 75 миллиардов долларов.

Впоследствии тысячи людей, а также многочисленные организации, такие как американский Красный Крест и ООН, собрали и направили средства на уборку территории и на спасательные операции. Помощь оказывали многие корпорации и фирмы и, кроме того, новостные каналы, проводившие телемарафоны и передававшие обращения к гражданам, благодаря чему удалось собрать миллионы долларов пожертвований.

Роль новостных передач не ограничивалась ободряющими призывами, которые должны были поддержать усилия по оказанию помощи. Журналисты также отвечали за присвоение урагану неофициальных имен – от провокационных до внушающих реальный страх. «Снежный Армагеддон» (или «Снегокалипсис») было одним из этих имен, придуманных, по-видимому, чтобы подчеркнуть устрашающие масштабы надвигающегося лавинного снегопада, который должен был сопровождать «Сэнди». Еще одно название, «Франкеншторм», намекало на непосредственную близость тайфуна к Хэллоуину.

У нас нет ни малейшего представления, почему предполагается, что такое неофициальное внушающее страх имя урагана приведет к увеличению количества пожертвований постфактум, зато есть свидетельство того, что официальное название бедствия может оказать удивительное влияние на то, станут ли жертвовать определенные люди. Мало того что такое свидетельство удивительно само по себе, оно также может дать вам некоторое представление о том, как небольшое изменение в вашем послании может принести большую пользу, когда речь идет об убеждении других.

Профессор психологии Джесс Чандлер пришел к занимательному выводу на основе анализа пожертвований, сделанных в ходе кампаний по сбору средств после различных разрушительных ураганов. Оказалось, что, как это ни удивительно, люди более склонны делать пожертвования, если их имя начинается с той же буквы, что и название урагана. Например, Чандлер выяснил, что люди с именем на букву Р (Роберт, Розмари и т. п.) на 260 % охотнее стали бы помогать жертвам урагана «Рита», чем люди с именем на другую букву.

Подобный эффект он обнаружил после урагана «Катрина», когда люди, чье имя начиналось на букву К, с куда большей готовностью жертвовали деньги на ликвидацию вызванных бедствием опустошений и разрушений. При обращении ко всем схожим случаям, имевшим место на протяжении минувших лет, схема оказалась все той же – наблюдался непропорциональный рост пожертвований со стороны тех, чье имя начиналось на ту же букву, что и название урагана.

В своей книге Drunk Tank Pink преподаватель маркетинга Адам Олтер высказывает одно примечательное соображение. Если людям более свойственно жертвовать средства на программы по устранению последствий урагана, имя которого начинается с той же буквы, что и их собственное, то у юридического лица, ответственного за присвоение ураганам названий (а именно у Всемирной метеорологической организации), есть шанс увеличить число благотворительных пожертвований, просто давая ураганам самые распространенные имена.

Учитывая прогресс метеопрогнозирования за последние годы, теперь вполне возможно определить область, на которую надвигается шторм, а затем просмотреть списки избирателей этой области и присвоить урагану имя, которое встречается там чаще всего.

На первый взгляд подобные совпадения больше похожи на псевдонаучный курьез, который из праздного любопытства исследуют чокнутые ученые в надежде обеспечить газеты сенсационным заголовком, а вечеринку в следующий уикенд – темой для беспредметной болтовни. Но отвергать полученные результаты как несущественные значит отвергать одно из самых основных и значимых свойств человеческой психики. Дело в том, что наши имена очень важны для нас.

Вы, наверное, можете припомнить момент, когда были очень сильно увлечены беседой с коллегой или другом на конференции, деловой встрече или вечеринке, а также тему беседы, которая вас так захватила. Вы настолько сосредоточились на этой теме, что фактически перестали обращать внимание на все происходившее и говорившееся вокруг вас. Но стоило вам только услышать свое имя, произнесенное кем-то в другой части комнаты, как ваше внимание немедленно переключилось. Как будто у вас в голове спрятан аппарат, постоянно прослушивающий окружающую среду в ожидании, что кто-то где-либо произнесет ваше имя. Это явление настолько распространено, что у психологов даже есть для него название – феномен вечеринки.

Если вам нужны другие доказательства того, насколько важны для людей их имена, то вам, пожалуй, придется по вкусу небольшой эксперимент, который вы можете провести на ближайшей деловой или дружеской встрече. Раздайте всем присутствующим по чистому листу бумаги и просто попросите написать пять любимых букв алфавита. Ознакомившись с результатами, вы, вероятно, заметите странное количество совпадений между выбранными человеком буквами и буквами из его собственного имени, особенно инициалами.

Так как же этот принцип может помочь вам в успешном влиянии на людей?

С учетом того, что необходимая часть любой стратегии убеждения – привлечение внимания человека, если вы стремитесь повлиять на него или, по крайней мере, просигнализировать, что ваша просьба или послание как-то связаны с его именем, то будет вполне логично использовать это имя как можно чаще.

Например, эксперимент, который мы провели совместно с группой британских врачей, показал, что всего лишь включение имени пациента в СМС с напоминанием посетить назначенный прием помогло снизить число неявившихся на 57 % по сравнению с последствиями более безличного напоминания. При этом действовало только имя пациента. Имя и фамилия (Джон Смит) или более формальное обращение (господин Смит) не давали вообще никакого эффекта.

Подобного рода важные МЕЛОЧИ применяются не только для снижения неэффективности медицинских учреждений, к которой приводит неявка людей на назначенный прием. Их используют и для того, чтобы убедить граждан платить начисленные штрафы. Одно исследование, проведенное Behavioural Insights Team (первоклассной командой ученых-бихевиористов, которая первоначально работала на британское правительство, а теперь является коммерческой группой), выявило тот факт, что если в текстовое сообщение с просьбой оплатить просроченный штраф внести не только сумму задолженности, но и имя правонарушителя, количество выплат возрастет на 22–33 % по сравнению с эффектом такого же сообщения, в котором имя не упомянуто.

Подобная притягательность собственного имени может оказаться полезной и для тех, на ком лежит ответственность по поддержке новых деловых инициатив или рабочих программ. Когда речь заходит о том, как назвать новый проект, у вас может возникнуть искушение выбрать какое-нибудь неоднозначное, таинственно звучащее название в надежде, что оно подогреет интерес публики и привлечет ее внимание без всяких дополнительных усилий с вашей стороны.

Однако результаты, полученные на основе исследования ураганов, свидетельствуют об эффективности альтернативного подхода. Вместо того чтобы пытаться вызвать яркие эмоции у других служащих вашей компании, уподобляя свою инициативу небезызвестной мифологической птице, которая заново рождается из пепла, вы можете получить большую поддержку, просто просмотрев список людей, работающих в отделах, ответственных за ваш проект, и выбрав из него наиболее распространенное имя.

Вы также можете взять несколько опять-таки часто встречающихся инициалов и на их основе придумать название своего проекта. А руководители отдела сбыта фармацевтических фирм могут изучить имена врачей, имеющих право выписывать серьезные препараты, и, как только придет пора выпускать очередное «убойное» лекарство Painaway, сперва навестить д-ра Painton: это был бы по-настоящему ловкий ход.

Эти и подобные им шаги могут стать важными мелочами, благодаря которым изменение имени превратится в изменение правил игры.

6. Как добиться больших перемен в личных и деловых отношениях

Бизнес редко стоит на месте, и изменения могут происходить молниеносно, ставя перед его участниками неожиданные проблемы. Внезапное приобретение другой компании может означать, что ваш сегодняшний конкурент завтра превратится в вашего коллегу. Изменение в бизнес-модели может привести к тому, что ваш давний конкурент окажется прекрасным партнером по совместному предприятию. А простая реструктуризация компании может вызвать слияние тех отделов, которые раньше даже не замечали друг друга.

Такие перемены в большинстве случаев приносят с собой проблемы. Это особенно верно в том случае, если нынешние сторонники в прошлом прикладывали много усилий, чтобы отграничить себя от противника, который теперь оказался партнером.

Итак, какие небольшие шаги вы можете предпринять при заключении союза с бывшим конкурентом, чтобы ваши служащие приняли новых коллег в свою «семью», сотрудничали с ними, вместе прикладывали усилия для достижения общих целей?

Один потенциально важный ответ вы можете получить благодаря изучению группы людей, печально известных своей жестокой внутренней конкуренцией, – спортивных фанатов.

Конкуренция и конкурентоспособность являются равнозначными понятиями в спорте – это признаёт каждый фанат. В ряде случаев противостояние двух противников может длиться годами. Достаточно привести такие примеры, как Yankees и Red Sox, Celtics и Lakers, Barcelona и Real Madrid, Chicago Bears и Green Bay Packers.

Накал страстей в среде футбольных фанатов может быть настолько силен, что невозможно даже представить себе вероятность их сотрудничества в чем-либо. Но замечательные исследования британского психолога Марка Левина показывают, что даже в самых крайних ситуациях есть вещи, которые объединяют, а не разделяют нас.

Сначала Левин попросил группу английских футбольных фанатов, которые были горячими поклонниками Manchester United, написать, за что они любят свою команду. После завершения анкетного опроса их попросили пройти к другому зданию университетского городка, чтобы принять участие в следующем этапе исследования. По пути туда фанаты Manchester United заметили, как пробегающий мимо человек (который на самом деле принимал участие в исследовании) споткнулся и, по-видимому, получил травму. В одних случаях он был одет в обычную белую майку. В других – на нем была футболка с надписью Manchester United. А иногда споткнувшийся носил (что было довольно смело, по нашему мнению) футболку с надписью Liverpool (главный конкурент Manchester United).

Поставленные в специальных местах наблюдатели с планшетами наготове помогали Левину подсчитать, сколько сторонников Manchester United остановилось и помогло. Оказалось, что если на пробежке вам не повезло и вы получили травму, то вероятность получения помощи во многом зависит от того, какая на вас надета футболка. В ходе данного эксперимента приблизительно одна треть сторонников Manchester United остановилась, чтобы помочь, когда травмированный бегун был одет в простую белую футболку. Как вы, наверное, уже догадались, увидев, что потерпевший принадлежит к сторонникам их команды и носит футболку Manchester United, на помощь пришло подавляющее большинство фанатов.

Но что происходило, если бегун носил футболку конкурирующего клуба Liverpool? Очень немногие поклонники Manchester United остановились, чтобы помочь, тем самым предоставив ученым убедительное доказательство того, что люди склонны помогать тем, кого считают «своими», то есть принадлежащими к определенному кругу лиц с общими интересами.

Но, к счастью, небольшое изменение обстоятельств может склонить людей чаще помогать тем, кого они прежде считали чужаками. Когда при повторном проведении этого опыта сторонников Manchester United сначала спросили, чем их привлекает статус футбольного фаната, а не за что они любят свою команду, количество остановившихся, чтобы помочь человеку, носящему футболку с эмблемой конкурирующего клуба, увеличилось в два раза.

Таким образом, если речь идет о налаживании сотрудничества и взаимовыручки, то важная мелочь состоит в том, чтобы сосредоточиться на общих отличительных чертах.

Например, можно посоветовать менеджерам и руководителям, стремящимся установить атмосферу сотрудничества и взаимной поддержки в своем коллективе, прежде всего обратить внимание на то, что объединяет, а не разделяет их сотрудников.

Но есть ли какой-то способ усилить благотворное влияние общих черт? Да.

Адам Грант, преподаватель в школе бизнеса Уортона и автор признанного бестселлера Give and Take, предлагает решение, которое подразумевает изменение типа нужной нам общности.

Вместо того чтобы просить людей сосредоточиться на тех вещах и интересах, которые уже связывают их с новыми коллегами, он рекомендует выдвигать на первый план общность, которая была выявлена с помощью необычных параметров.

Иными словами, лучше сосредоточиться на тех общих особенностях, которые объединяют ваших сотрудников с новыми коллегами, но которые при этом редко встречаются в других группах. Обнаружение этих необычных общих особенностей – особенно на первом этапе выстраивания отношений – потенциально способствует осуществлению желания людей вписаться в коллектив, но в то же время соответствует их желанию выделиться (в данном случае на фоне других конкурирующих групп).

Для выявления необычных общих особенностей руководители могут, например, перед тем как загрузить коллектив работой, предложить его членам заполнить анкету типа «Познай себя». Но не забывайте, что будет ошибкой задавать такие вопросы, как «Назовите свой любимый телесериал или шоу» или «Где вы предпочитаете отдыхать», потому что в данном случае любые обнаруженные общие черты будут, как правило, довольно распространены. Лучше попросите ваших сотрудников составить список, скажем, из пяти или десяти пунктов. В случае любимых сериалов гораздо более вероятно, что среди вашего коллектива найдутся поклонники одних и тех же самых малоизвестных или имеющих низкий рейтинг шоу, чем в других вопросах.

Будь то простая реструктуризация отдела или слияние двух промышленных гигантов, но в обоих этих случаях потребуется время, чтобы пыль, поднявшаяся в результате крупных перемен, улеглась. Поощрить членов вновь образовавшегося коллектива искать необычные черты, которые бы их объединяли, это, возможно, и мелочь, но она может оказаться большим шагом на пути к установлению дружбы и сотрудничества.

7. Какая важная мелочь может помочь вам стать мудрее со временем

«Конкурс новобрачных» – это американская телеигра, которая впервые вышла в эфир в 1966 году. Учитывая то, что даже спустя почти полвека ее повторные показы все еще пользуются популярностью, это шоу, где недавно поженившиеся пары отвечают на ряд все более откровенных вопросов друг о друге (чтобы продемонстрировать, насколько они знают или не знают партнера), четко демонстрирует нам формулу успеха.

Однако умение предсказывать человеческие предпочтения, желания и потребности – вовсе не прерогатива таких телепрограмм, как «Конкурс новобрачных». Оно может стать важной частью любой стратегии влияния. И неплохим стимулом для вас, особенно на ранних стадиях отношений, когда сравнительно немного известно о том, что объекту вашего влияния по вкусу, что нет и что он предпочитает.

К счастью, любое беспокойство по поводу недостатка знаний о новых потребителях и клиентах будет, конечно, смягчаться чувством, что уж о старых-то своих клиентах, тех людях, с которыми мы взаимодействуем и ведем бизнес уже давно, мы знаем все. В конце концов, одно из главных достоинств долгих отношений и регулярного общения заключается в том, что со временем предсказывать потребности и предпочтения своих старых знакомых становится все легче.

Но, оказывается, так бывает не всегда. Даже если мы давно знаем кого-то и утверждаем, что нам всегда довольно хорошо удавалось угадывать его или ее симпатии и антипатии, потребности и вкусы, порой мы все же попадаем пальцем в небо. На самом деле можно даже предположить, что чем дольше мы знаем кого-то, тем скорее не сможем точно предсказать его предпочтения.

В ряде исследований, проведенных учеными-бихевиористами Бен-джамином Шайбехеном, Ютта Мата и Питером Тоддом, людей попросили оценить 118 различных вещей по шкале от 1 (совершенно не нравится) до 4 (очень нравится). Кроме того, тех же людей попросили предсказать, как человек, с которым у них есть отношения, оценит те же самые 118 вещей.

Одних участников эксперимента попросили угадать предпочтения тех, кого они знали относительно недавно (средняя продолжительность отношений в этой группе составляла приблизительно два года), а другим нужно было сделать то же самое, однако в отношении людей, которых они знали намного дольше (средняя продолжительность отношений в этой группе составляла более десяти лет).

Шкала из четырех пунктов, которой пользовались ученые, была важной частью исследования, ведь она подразумевала, что и совершенно незнакомый человек может предсказать чьи-то предпочтения, просто случайно угадав. Вероятность такого попадания составляла 25 %. К счастью (и, похоже, ко всеобщему облегчению), обе группы участников смогли предсказать симпатии и антипатии своих знакомых точнее, чем совершенно незнакомый человек.

Но… ненамного.

Участники, которых попросили угадать предпочтения тех, кого они знали около двух лет, были точны в 42 % случаев. При этом, как это ни удивительно, предсказывавшие выбор тех людей, которых они знали более десяти лет, были менее точны: всего 36 % попаданий.

Но, пожалуй, самым впечатляющим результатом оказалось то, как слабо каждый участник исследования представлял, насколько мало он в действительности знает о своих знакомых. Дело в том, что в тех предварительных тестах, которые ученые провели перед экспериментом, члены обеих групп утверждали, что смогут предсказать чужие симпатии, антипатии и предпочтения, по крайней мере, с 60-процентной точностью. Здесь, конечно, сам собой напрашивается вопрос, почему им это не удалось.

Оказалось, что есть несколько причин, по которым чем длительнее наши отношения с кем-то, тем хуже, а не лучше мы понимаем симпатии, антипатии и предпочтения этого человека. Одна из них, очевидная, состоит в том, что основной обмен представлениями и сведениями друг о друге происходит на ранних стадиях отношений, когда мотивация узнать друг друга достаточно высока. Но проходит время, а с ним исчезает и мотивация, и в итоге обмен новой информацией происходит все менее регулярно. Поэтому некоторые перемены в давно знакомом человеке могут остаться для нас незамеченными.

Кроме того, после длительного общения людям порой плохо удается угадать предпочтения своего партнера, возможно, еще и потому, что они, как правило, полагают, будто сильнее преданы этому человеку, чем есть на самом деле, раз они посвятили ему столько времени. Им кажется, что они знают его лучше, чем в действительности, и в результате менее склонны замечать изменения в его взглядах и предпочтениях, особенно медленные или едва уловимые.

Есть также основание предполагать, что в некоторых случаях людям, которых связывают длительные отношения, время от времени хочется сказать друг другу невинную ложь или избежать излишне откровенного разговора. Это желание может выполнять важную функцию защиты отношений и потому вполне понятно.

Однако такая стратегия, направленная на сохранение старых связей, может привести, напротив, к их ослаблению, поскольку в конечном счете взаимопонимание убывает, а знание друг друга все уменьшается. Так, становясь муд рее с годами, мы далеко не всегда распространяем эту мудрость на отношения, прекращая постоянно и честно обмениваться со своим давнишним партнером симпатиями, антипатиями и предпочтениями (а ведь такой процесс обмена является не только разумным, но и здоровым).

Помня об этом, вы можете распространить новый подход и на деловые взаимоотношения. К примеру, представьте себе человека, который занимается развитием бизнеса, продавая услуги своей компании менеджерам по закупкам. А теперь подумайте о другом человеке, менеджере по работе с клиентами, работающем в бюро услуг.

В обоих случаях эти люди, скорее всего, уже тратят много времени и усилий, чтобы установить продолжительные и взаимовыгодные отношения со своими клиентами. Возможно также, что они предпочли бы быть для клиентов единственным контактом. В конце концов, каждый из них лучше знает свое дело.

Но иногда, приглашая на встречу коллегу, хуже знающего клиента, можно открыть для себя немало новых впечатляющих возможностей, ведь другой сотрудник может задавать такие вопросы, которые опытный руководитель или менеджер уже не сможет задать, не потеряв лица (поскольку предполагается, что ответы ему известны).

Точно так же и отделы по подготовке кадров в ориентированных на клиентов организациях могут попросить новичков поработать вместе с лучшими и старейшими работниками компании, что принесет отделу сразу две выгоды. Новичок, взаимодействуя с клиентом, приобретает ценный опыт, а опытный работник получает новое, не менее полезное ему представление о клиенте, которого знал много лет.

Важная мелочь заключается в том, что даже при взаимодействии с хорошо знакомым вам клиентом или давним деловым партнером нельзя забывать о том, насколько важен регулярный обмен новой информацией и неофициальными сведениями друг о друге.