Текст книги "Организационное поведение. Шпаргалка"

9. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ И УСПЕХ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. СТРЕСС

Психологическое состояние человека на рабочем месте напрямую влияет на эффективность его работы. Поэтому следить за психологическим состоянием работника очень важно, как важно и помогать и поддерживать работника при необходимости. В настоящее время менеджер-друг предпочтительнее, чем менеджер-диктатор. Именно взаимопомощь, взаимодоверие между начальником и подчиненным формируют прочную основу для продуктивной деятельности всего предприятия в целом. Часто основной проблемой психологического расстройства является стресс.

Неслучайно в последнее время появляется множество литературы, посвященной проблеме стресса у современного человека. Однако стресс может быть опасен не только для здоровья отдельного человека, но и влиять на результаты работы компании.

Стресс характеризуется психологической или физической нагрузкой. Он может быть вызван несколькими факторами: 1) организационные факторы. К ним можно отнести следующие:

а) перегрузку работой или, наоборот, недостаточную загруженность работника;

б) неопределенность требований, когда начальник не объяснил подчиненному, что от него требуется и как он должен этого достичь;

в) скучную, монотонную работу;

г) плохие физические условия работы. Это может быть плохая освещенность, постоянный шум на рабочем месте, вибрация и т. д.;

д) плохие отношения с рабочим коллективом;

2) личные факторы. Это могут быть ссоры с близкими, развод, различные психологические потрясения.

Следует помнить, что разные люди могут по-разному реагировать на одни и те же факторы, у одного работника они вызовут моральное перенапряжение и стресс, другой может даже не заметить неудобств.

Иногда стресс необходим человеку, чтобы взбодрить его, придать его мыслям новую направленность. Менеджерам необходимо научиться контролировать уровень стресса своих работников, научиться распознавать скрытые стрессы и помогать справляться с ним. Однако следует помнить о том, что полное искоренение стресса из жизни работника не удастся ни одному менеджеру, поэтому, борясь со стрессом своих подчиненных, руководитель должен сосредоточиваться на тех аспектах стресса, которые так или иначе влияют на производственную эффективность работника. Среди основных методов борьбы со стрессом, вызванным организационными факторами, выделяют следующие:

1) подбор, обучение, планирование рабочих заданий персонала. Проводятся в соответствии с психологическими особенностями работников;

2) изменение условий труда на более предпочтительные для работников (улучшенная система освещения, удобная мебель, звукоизоляция и т. д.);

3) различные методы снятия напряжения в течение рабочего дня (паузы во время работы, физкультурные минутки).

10. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ

Основоположник американского менеджмента А. Мескон считает, что любая организация должна соответствовать некоторым требованиям, а именно:

1) организация должна состоять, как минимум, из двух человек;

2) люди, состоящие в организации, должны считать себя частью этой группы;

3) люди, состоящие в организации, должны иметь определенную цель своей деятельности в организации и стремиться к ее достижению;

4) члены организации намеренно функционируют вместе.

Таким образом, наиболее точное определение организации следующее. Организация представляет собой взаимодействующую ради достижения общей цели группу людей.

В то же время организацию можно рассматривать с трех точек зрения: как объект и как процесс, или последовательность действий.

1. Организация как процесс представляет собой совокупность действий или операций, способствующих формированию связей между частями целого, которая регулируется различными правовыми и нормативными документами.

2. Организация как объект представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов и соотношение их с окружающей средой.

3. Организация как система представляет собой комплекс основных четырех подсистем: исполнительной, представительной (заключается в избрании представителей от работников в рабочий совет), законодательной и апелляционной (заключается в возможности любого работника организации обжаловать решение руководства на более высоком уровне). Каждой подсистеме в организации отводится определенная функция.

Организация – это в первую очередь открытая система, которая должна активно обмениваться ресурсами, информацией с внешней средой. Если такого обмена не происходит, организация прекращает свое существование.

Различают формальные и неформальные организации. К неформальным нельзя применить определение и признаки организаций, приведенные выше, поскольку неформальные организации отличаются рядом свойств. Они возникают, как правило, не ради достижения какой-либо определенной цели, а на почве общих интересов, жизненных принципов и т. д.

Формальные организации – это основной элемент рынка. Все формальные организации можно охарактеризовать наличием определенных признаков:

1) ресурсы, которые она использует для достижения своих целей. Это информационные, трудовые, материальные и нематериальные ресурсы;

2) зависимость от внешнего окружения. Если во внешней среде происходят перемены, организация должна реагировать на эти изменения достаточно быстро;

3) подразделения и функциональные службы;

4) необходимость управления и координации.

11. КЛАССИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Авторы классической (или административной) концепции менеджмента имели опыт работы руководителями, а потому смогли применить свой опыт в построении данной концепции. В отличие от всех других концепций менеджмента классическая модель уделяла внимание эффективности работы всей организации в целом, а не только на уровнях производства, как, например, научная концепция Ф. Тейлора и Д. Гилберта. Основоположниками данной концепции стали Анри Файоль, которого называют «отцом» этой концепции, Л. Урвик, Д. Муни. Целью этой концепции стала разработка универсальных принципов управления организацией. Законодатели этой школы считали, что, применяя разработанные принципы на практике, руководитель непременно добьется успеха. До появления данной концепции основной функцией на предприятии считалось управление финансами, маркетингом и производством. Файоль выделил функцию управления отдельно, разделив ее на подфункции планирования и организации.

Также были разработаны конкретные принципы управления, охватывающие всю управленческую область руководства. Основные принципы управления Файоля:

1) принцип разделения труда. Руководитель должен стремиться, чтобы каждый работник занимался работой, соответствующей его квалификации и возможностям, это сократит время на выполнение рабочих задач, а также повысит качество работы;

2) принцип единоначалия. Этот принцип предполагает только одного высшего руководителя у каждого работника, что позволит избежать расхождения в целях и задачах и повысит эффективность взаимодействия между начальником и подчиненным;

3) принцип вознаграждения персонала. Если руководитель заинтересован в повышении работоспособности, а также в повышении лояльности и поддержки со стороны своих работников, необходимо предоставлять им справедливое вознаграждение за их труд;

4) принцип корпоративного духа. Необходимо повышать корпоративную культуру, сплоченность работников, улучшать моральный климат в организации, а также разрабатывать философию компании, чтобы каждый работник чувствовал себя частью компании и стремился к достижению общих, а не только личных целей;

5) скалярная цепь команд. Этот принцип предполагает наличие в организации иерархичности, но только в том случае, когда это необходимо. Разделять организацию на множество уровней было бы нецелесообразно в небольших организациях с маленьким количеством народа.

Таким образом, классическая концепция в менеджменте заложила основные принципы управления, которыми пользуются до сих пор, а также выделила в отдельную область функцию управления, что помогло значительно повысить эффективность управления в организации.

12. КУЛЬТУРОЛОГИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ. СИЛЬНАЯ И СЛАБАЯ КУЛЬТУРА

Д.Р. Арнольд и Л.М. Капелла предложили классификацию организационных культур на сильные и слабые. Слабые культуры характеризуются следующими свойствами:

1) принципы и ценности, убеждения и взгляды работников и руководства совпадают;

2) в философию компании заложены ценности, которые принимаются на веру всеми работниками организации, включая работников самых низких уровней;

3) принципы корпоративной культуры четко определены, ясны и хорошо сформулированы. Они полностью отражают ценности корпорации и незыблемы при каких-либо изменениях;

4) работники чувствуют гордость за свою корпоративную культуру;

5) цели организации принимаются всеми работниками как общие, незыблемые и стоят выше личностных корыстных интересов работников;

6) корпоративной культурой определены все возможные методы решения проблем, установлены рамки поведения, отношений работников друг с другом и руководителей с работниками и друг с другом. Такая мощная концепция культуры создает купол традиций и устоев организации. Каждый работник чувствует себя защищенным и старается сделать как можно больше для своей организации. Именно чувство стабильности работников является самым действенным мотивационным фактором, снижающим текучесть персонала в организации до минимального уровня;

7) определенность во всех аспектах деятельности создает предпосылки для эффективной коллективной работы, а разделяемые всеми работниками ценности практически снижают появление конфликтов на предприятии. Несмотря на то что все аналитики культуры организаций выступают за формирование изначально именно сильной культуры, этот тип культуры также имеет несколько довольно серьезных недостатков. Прежде всего, стабильность, традиции, устои в культуре не позволяют организации адаптивно реагировать на изменения во внешней среде. Руководители не могут сами проводить изменений, поскольку, нарушая разделяемые нормы, правила и принципы культуры, они рушат то, на чем держится вся организация. Поэтому при внедрении изменения организация может даже распасться, не выдержав разрушения многолетних устоев. Еще одним серьезным недостатком сильной культуры является возможность развития излишней самодостаточности организации, когда она настолько уверена в своей мощи и силе, что перестает уделять достаточное внимание окружающей среде, будучи уверенной в том, что все проблемы пройдут сами собой. Такая пренебрежительность приводит к тому, что перестают учитываться потребности клиентов, акционеров, и организация может прийти к банкротству, даже не подозревая об этом. Слабые культуры противоположны сильным. Они характеризуются противоречивостью ценностей, неуверенностью в выбранном пути развития фирмы и т. д.

13. ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ

Исследовательницей Я. Станишкис в 1972 г. впервые использовала термин «организационная патология». Это понятие означает сбой в выполнении какой-либо функции в организации, что ведет к снижению эффективности ее работы, а также постоянное недостижение целей (либо их достижение с большим опозданием, что приводит к потерям и издержкам). Любая организация может быть подвержена риску возникновения патологии. Особенно часто плохие времена наступают у предприятий при осуществлении крупных изменений внутри самой организации либо во внешней среде (например, при изменении законодательства, появлении новых условий существования на рынке и т. д.).

Патологии в строении организаций принято разделять на виды:

1) преобладание структуры над функцией. Эта патология заключается в том, что руководители склонны решать проблему путем создания для их решения отдельных отделов, подразделений. Таким образом, структура предприятия усложняется, связи путаются, однако решение не всегда достигается. Следует избегать лишь структурных решений организационных проблем. Считается, что чем проще структура, тем адаптивнее организация к изменениям, а значит, более успешна. Если необходимо решить проблему, можно разработать для этого специальные программы, ввести проекты, но лишь на время, пока задача не будет решена;

2) обособленность, излишняя самостоятельность подразделений и отделов. Эту патологию также называют «патология неуправляемости». Эта патология происходит, когда, например, цели и принципы подразделений организации не соответствуют целям и принципам высшего руководства, как будто они существуют отдельно от организации. Именно поэтому во избежание этой патологии руководитель должен заботиться о существовании на предприятии обратной связи. А также уместно будет проводить промежуточный контроль за исполнением работ и состоянием дел в подразделениях, деятельность которых не является прозрачной;

3) несовместимость личности с функцией. Эта патология часто возникает, когда работники и руководители выполняют функции, не подходящие им по человеческим качествам, по особенностям темперамента и т. д. Пример: руководитель рекламного агентства придумывает отличные рекламные концепции, однако как управляющий персоналом он неважный специалист. Он не может грамотно распределить функции между подчиненными, мало организован и т. д.;

4) стагнация. Этот вид патологии означает неспособность к изменениям, неумение грамотно проводить их, а также закоснелое мышление как работников, так и руководителей. Очевидно, что организация, не ориентированная на рост и изменения, обречена на неуспех, поскольку именно вовремя проведенные изменения есть залог конкурентоспособности организации.

14. ДОКУМЕНТЫ, РЕГЛАМЕНТИРУЮЩИЕ ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Все документы, регламентирующие отношения работника и руководителя на предприятии, принято делить на несколько групп.

1. Документы нормативно-справочные.

2. Организационные документы. Основными из них считаются:

1) коллективный договор. Этот договор заключается между руководством и работниками либо их представителями. Коллективный договор регулирует такие области отношений, как:

а) заработная плата. Устанавливаются размер и условия предоставления различного вида льгот, пособий, выплат;

б) соотношение рабочего времени и времени отдыха, в том числе условия и время предоставления отпусков, дополнительных выходных дней;

в) ответственность сторон друг перед другом;

2) положение о подразделении. Это положение устанавливает функции, цели, задачи, права, обязанности, ответственность конкретного подразделения в рамках предприятия. Устанавливаются также взаимоотношения с другими подразделениями организации. Освещаются вопросы особенностей управления этим подразделением, необходимыми требованиями к работающему в этом подразделении персоналу;

3) должностная инструкция. Цель инструкции – в разделении функций, возложенных на подразделение по конкретным должностям. Должностные инструкции содержат, как правило, несколько разделов. Первый раздел содержит общее описание должности – ее полное название, требования к работникам, претендующим на эту должность, условия принятия и увольнения работника с данной должности. Основной раздел описывает конкретные функции, операции, необходимые для данной должности, а также особенности взаимодействия с работниками других должностей;

4) правила внутреннего распорядка. Этот документ регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Раскрываются общие правила и предписания, регулирующие взаимоотношения работников и руководства, такие как время отдыха, время работы, порядок приема отбора работников на предприятие, порядок их перемещения и увольнения, заработная плата и другие вопросы;

5) положение о формировании кадрового резерва на предприятии;

6) различного рода инструкции и рекомендации по соблюдению правил и норм безопасности;

7) трудовой договор. Заключается между руководителем и подчиненным. Важными вопросами трудового договора являются вопросы оплаты труда, предоставления нормальных условий труда со стороны работодателя, выполнение должностных функций и соблюдение всех действующих в организации норм и правил. 3. Регулирующие документы и стандарты. Подробнее необходимо остановиться на второй группе документов. К этой группе относят нормы, правила, требования, регламентирующие стандарты, технические нормы и инструкции по планированию рабочих помещений, цехов и рабочих мест.

15. ПОНЯТИЕ И ПРИНЦИПЫ КОММУНИКАЦИЙ И КОММУНИКАТИВНОЙ КОМПЕТЕНЦИИ

Коммуникация в общем смысле – это процесс передачи информации от человека к человеку с помощью языка, а также других языковых систем. Очевидно, что функционирование любой организации не обходится без обмена информацией ее членов между собой, а также организации с окружающей средой.

Коммуникация в организации выполняет некоторые важные функции:

1) информативную функцию. Самая главная функция, заключающаяся в передаче информации от отправителя к получателю и правильном ее понимании последним;

2) мотивационную. От того, насколько четко руководитель дал задание, насколько хорошо понял переданную ему информацию исполнитель, будет напрямую зависеть его заинтересованность в работе;

3) контроль и координационные действия. С помощью обратной связи (информации, поступающей от работников к руководителю) руководитель следит за ситуацией в организации;

4) выражение чувств, эмоций. Так как в организации работают люди со своими чувствами, переживаниями, проблемами, то выражение этих чувств кажется закономерным. Коммуникации помогают работникам обмениваться своими чувствами, мнениями, делиться опытом. Все это положительно действует на психологический климат в организации.

Менеджеру необходимо научиться управлять и принимать участие во всех видах коммуникаций в организации. Он должен постоянно обеспечивать своих работников достоверной и объективной информацией. Если менеджер не имеет возможности часто вступать в коммуникации со своими подчиненными, он может использовать определенные методы передачи информации. Это могут быть доски объявлений, различные информационные стенды, корпоративные газеты, журналы. При необходимости нужно проводить общеорганизационные собрания, на которых должны обсуждаться такие общие вопросы развития организации, как планирование деятельности отделов, изменение стратегических планов и выбор альтернатив. Все это помогает работнику почувствовать себя причастным к деятельности организации, понять свою роль в ней и принять на себя определенную ответственность за выполнение ее задач.

Для эффективной работы менеджера необходимо, чтобы он был коммуникативно компетентен. Коммуникативная компетентность включает в себя культуру человека, его умение слушать и понимать своего собеседника, умение встать на его место, вжиться в ситуацию. К коммуникативной компетентности можно также отнести знание культурных норм и традиций собеседника и возможность умело пользоваться этими знаниями в конкретной ситуации.

Коммуникативная компетентность может со временем совершенствоваться (при общении с людьми или наблюдении за другими людьми).

16. ТИПОЛОГИЯ БИЗНЕС-КОММУНИКАЦИЙ

Существует определенная классификация коммуникаций, протекающих в организации. Согласно ей все коммуникации делятся на несколько типов:

1) по составу участников:

а) межличностные. Подразумевают обмен информацией между конкретными работниками или руководителем и подчиненным, или двумя и более руководителями;

б) групповые. Подразумевают обмен информацией между группами, функционирующими в организации. Это могут быть как формальные группы, так и неформальные;

в) организационные. Подразумевают обмен информацией между различными организациями;

2) по формализации:

а) формальные. Подразумевают такие коммуникации, которые предписаны нормами и правилами организации, включают передачу приказов, распоряжений, а также отчетов о проделанной работе;

б) неформальные. Возникают исходя из потребности человека к причастности. Как правило, возникают между работниками с одними интересами, взглядами;

3) по направлению:

а) вертикальные. Они делятся на нисходящие и восходящие. К нисходящим коммуникациям можно отнести передачу от руководителя к нижестоящим руководителям и подчиненным информации о целях, задачах фирмы, это также могут быть различные инструкции, приказы, распоряжения, отчеты по проделанной работе, распространение правил и процедур, которые работают в организации. К восходящим коммуникациям относят сообщения работников о собственных результатах работы, личные взгляды, мнения, предложения;

б) горизонтальные. К таким коммуникациям относят передачу информации между коллегами, работниками одного уровня иерархической лестницы, просьбы о помощи, сотрудничество работников между собой;

4) по эффективности:

а) эффективные. Заключаются в том, что отправитель информации вкладывает в отправляемое сообщение вполне определенный смысл, и получатель этого сообщения понимает этот смысл без искажений;

б) продуктивные. Предполагают, что отправитель использует мало ресурсов для отправления сообщения, а получатель, несмотря на это, понимает смысл сообщения полностью;

5) по проявлению:

а) вербальные. Происходят при помощи речи. Вербальные коммуникации включают в себя два подвида: говорение и написание;

б) невербальные. Эти коммуникации также порой несут очень важную смысловую нагрузку. Часто невербальные коммуникации выступают самостоятельным сигналом, когда даже помимо нашей воли мы посылаем собеседнику сигналы о своих ощущениях.