Текст книги "Команда рулит. Управление изменениями в цифровой среде"

Оксана Набок
Команда рулит. Управление изменениями в цифровой среде

Редакторы О. Отделкина, М. Ряховская

Руководитель проекта Ю. Семенова

Корректоры Н. Казакова, Н. Ерохина

Дизайн Т. Саркисян

Компьютерная верстка Б. Руссо

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Набок О., 2023

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2023

* * *

Введение

Хотите стать лучшей версией себя в области управления и освоить механизмы создания команды, которая будет действовать как единый организм, а ее участники – взаимно дополнять друг друга и встречать любые изменения и инновации с позитивным настроем и энтузиазмом? Мечтаете, чтобы команда сама заботилась о развитии организации, занималась улучшением существующих в ней процессов и работала на результат? Тогда книга «Команда рулит» – то, что вам нужно. Она рассказывает о современной модели лидерства и десяти успешных стратегиях управления изменениями в современном цифровом мире. Применение этих стратегий позволит создать команду единомышленников, которые будут:

• самостоятельно улучшать и эффективно организовывать процессы;

• предвосхищать ожидания клиентов и оперативно внедрять изменения;

• повышать свою продуктивность с помощью цифровых инструментов, через раскрытие внутреннего потенциала и масштабирование лучших практик;

• работать на максимальный результат, избегая бюрократических процессов и токсичных реакций;

• вкладывать личные ресурсы (силы, время, энергию) в общий результат работы.

Важный фокус книги – практические инструменты вовлечения сотрудников в процесс реализации необходимых изменений через формирование корпоративной культуры инноваций и среды, которая будет не только способствовать самообучению членов команды и развитию у них новых компетенций, но и драйвить их на улучшение деятельности организации и успешную адаптацию в турбулентной среде посредством генерации новых решений.

Вы держите в руках настольный инструментарий успешного лидера цифровой эпохи, снабженный выдержками из экспертных статей, научных исследований, жизненных историй. Каждая глава содержит реальные кейсы, подкрепленные аналитикой и обратной связью от экспертов, которые дадут вам 80 % практических и 20 % теоретических знаний, позволяющих выйти на системный уровень управления изменениями и развития организации, команды, себя.

Книга будет полезна и опытным руководителям, желающим отточить свои навыки лидерства в эпоху перемен, и тем, кто только перешел на ступень выше по карьерной лестнице. Также она будет интересна управленцам среднего звена, руководителям бизнес-подразделений и менеджерам по персоналу, стремящимся развить свои навыки в управлении или стать бизнес-партнерами.

01. Стратегическое цифровое управление

Глава 1. Трансформационное лидерство в новой реальности. Изменение парадигмы компетенций лидера

Добро пожаловать в мир стремительных изменений! Термин «стабильность» больше неприменим к управлению организациями. Отныне приоритетные задачи трансформационного лидерства – это постоянный поиск точек роста для раскрытия потенциала организации, усиление продуктивности команды и устойчивость сервиса в период внедрения новых процессов и систем.

Залогом успеха современных организаций становятся оперативное управление изменениями, внедрение инновационных подходов, создание корпоративной культуры, открытой инновациям и цифровым инструментам для повышения продуктивности, трансформация моделей и процессов через вовлечение команды. На первый план выходят клиентоцентричные системы, учитывающие интересы как внешних клиентов (потребителей), так и внутренних (сотрудников, партнеров, всех заинтересованных сторон организации).

«

СЕРГЕЙ ЧУМАК, международный эксперт по стратегии и трансформации бизнеса, руководитель комитета по стратегии цифровизации Ассоциации практиков цифровизации (АПЦ):

– Цифровая трансформация черпает свое вдохновение в технологиях, но всегда концентрируется на клиенте: создание для него ценности – это творческий эксперимент и инновационный риск. Для стимулирования креативности необходимо актуализировать организационный дизайн.

Основной вызов цифровой трансформации – трансформация культурная. Вопрос, на который у многих пока нет ответа: как сделать из менеджеров мотивированных, творческих, ответственных и успешных предпринимателей?

«

А что в управлении?

Сегодня изменчивость, динамика и (часто) отсутствие четких ориентиров на рынке – естественные условия существования. Да, можно назвать их суровыми, но они послужили толчком для очередного витка эволюции управленческих моделей.

Когда-то от разделения труда мы перешли к централизованному управлению со строгой иерархией. А сейчас движемся в сторону инновационной культуры в организациях с плоской структурой и минимальным количеством управляющих звеньев, где лидером может быть каждый в зависимости от задачи и проекта, а мотивацию рождают не только кнут и пряник, но и большие вдохновляющие цели, здоровая экологичная кооперация и интеллектуальная конкуренция (рис. 1).

На первый план выходит поиск точек соприкосновения интересов клиентов, сотрудников, партнеров и всех заинтересованных сторон для создания устойчивой экосистемы организации, а также раскрытие ее потенциала в сочетании с цифровыми инструментами для повышения эффективности взаимодействия. Самая совершенная стратегия терпит неудачу, если не принята командой. В таком случае вместо живого и синхронного процесса внедрения инноваций все превращается в формальное соблюдение протоколов.

Команда, как живой организм, либо адаптируется к изменениям (а в идеале сама их инициирует), либо отторгает их за ненадобностью, сохраняя выгодный в моменте консенсус и статус-кво. Тренд привлечения сотрудников, клиентов и партнеров для разработки и усовершенствования стратегий становится естественной нормой и приводит к ее успешной реализации.

Парадигма важных лидерских качеств постоянно обновляется и пополняется. Сегодня ключевым становится навык успешного внедрения изменений и моделирования будущего вместе с командой, актуализирующий возникновение трансформационного, или резонансного, лидерства.

Кто такой трансформационный (резонансный) лидер? Это человек, который умеет воодушевлять сотрудников, помогает им делать осознанный выбор и развиваться, опираясь на важные для команды и организации ценности и смыслы. Он задает тон, являет собой пример, стремится к позитивным изменениям, формирует среду для рождения идей, открыт к экспериментам и признает свои ошибки. При этом трансформационное лидерство не отменяет умения управлять, исходя из стратегических приоритетов и качественных данных в режиме реального времени, а также способности «в полете» оперативно трансформировать экосистему организации.

Мечтатель и аналитик, финансист и визионер, предвосхищающий тренды, грамотный управленец и ментор – все эти ролевые модели просто невозможно освоить сразу.

И здесь проявляется сильная сторона эволюции лидерства (рис. 2) – оно становится:

• многоуровневым – что означает поэтапное развитие с прохождением нескольких уровней (точек роста), каждый из которых характеризуется раскрытием новых компетенций, ролевых моделей поведения и управленческих возможностей. Присутствует на всех уровнях организационной структуры;

• командным – здесь речь идет о совместной работе, отказе от средоточия власти в руках одного и распределении зон ответственности и задач с учетом сильных сторон, а не статуса (должности). Поддерживается кросс-функциональными и проектными командами.

Это позволяет понять, что потенциал заложен в каждом. Вопрос в том, как его реализовать? Какие навыки следует развивать, чтобы стать тем управленцем, который не просто раздает указания, а ведет к совместному устойчивому развитию, помогая преодолевать преграды?

1. Экосистемное мышление

Этот навык означает наличие социальной чуткости и умение управлять отношениями на разных уровнях, в том числе на уровне больших систем.

Компания – живой организм, экосистема, каждый из элементов которой (сотрудники, партнеры, заказчики, подрядчики, общество, государство) влияет на траекторию ее движения и качество деятельности (рис. 3).

Чтобы видеть не только точечные сбои, но и картину целиком, необходимо быть наблюдателем, способным взглянуть на ситуацию сверху, умеющим мыслить в перспективе и понимающим, как сочетание разных факторов влияет на результат.

При создании продуктов экосистемный подход становится мощным центром гравитации на рынке, который не только меняет траектории движения конкурентов, но и заставляет их пересматривать свои стратегии.

Приведу несколько ярких примеров экосистем. Сбербанк и «Яндекс» объединяют усилия, чтобы создать больше сервисов, существующих в единой среде, экосистеме. Это становится технологическим прорывом[1]1
  https://www.rbc.ru/technology_and_media/01/02/2022/61f3d76f9a794775ff544309


[Закрыть].

Генеральный директор банка Kaspi тоже начал строить экосистему. В ней клиенты могут управлять финансами, совершать интернет-покупки, сравнивать цены на конкретные позиции, пользоваться программой лояльности и другими опциями. На первое место компания ставит клиентский опыт продукта, который находит отражение в технологиях: опросили 30 000 потребителей, зафиксировали пожелания, перешли к созданию продукта. Все сервисы взаимосвязаны, поддерживают друг друга и организованы вокруг клиентов и партнеров экосистемы. Развивается один – следом развивается и другой[2]2
  https://rb.ru/story/kaspi/


[Закрыть].

Экосистема Mail.ru Group – это платежи, единый ID, программы оцифровки офлайна, медиасервисы, игротеки. Все продукты представляют собой единую инфраструктуру, в которой можно найти что угодно[3]3
  https://vc.ru/insidevk/84467-ekosistema-ekosistem-strategiya-mail-ru-group


[Закрыть].

2. Заряженность (энергетический потенциал)

Есть такое понятие, как «коэффициент жизненной энергии» (vitality quotient). Его часто соотносят с активностью. Но это вовсе не тождественные явления: активность – внешняя динамика, а VQ – внутренний ресурс, стимулирующий эту динамику.

Заряженность (интенсивность желания жить) помогает лидеру преодолевать сопротивление, дает силы вдохновлять и вовлекать, зажигать сердца людей идеями и целями. Она часта идет рука об руку с харизмой, которая не имеет четкого и единого определения, но включает обаяние, уверенность в себе и силу убеждения, сопутствующие энергетически заряженным лидерам.

Какие лидеры запоминаются лучше всего? Не те, которые не совершали ошибок, а те, которые активно и упорно шли к цели. Такие лидеры передают команде свою «заряженность» и любовь к деятельности организации через ярко выраженные искренние ценности, ролевые модели и процессы, которые транслируют и поддерживают ДНК организации.

Я хорошо помню свою интеграцию на позицию директора по персоналу по России и СНГ в одну из глобальных компаний, которая занималась ресторанной и сервисной деятельностью по всему миру. В соответствии с их планом интеграции я прошла за месяц путь от работника ресторана до управляющего несколькими подразделениями в разных городах.

В мои задачи входило изучить операционный бизнес, познакомиться с командой, сделать аудит HR-процессов и написать HR-стратегию. Обычно новички встречаются и общаются с коллегами в офисных переговорных. Уникальность предложенного мне подхода интеграции заключалась в работе на реальных участках. Такой подход позволил мне узнать мельчайшие нюансы ресторанной деятельности, подружиться с командой, увидеть все точки роста для реализации политики в области управления персоналом и считать ДНК организации.

В компании существовали и другие процессы, поддерживающие высокий уровень энергии развития и постоянного совершенствования процессов: форум инноваций, обмен практиками, развитие новых видов сервиса. Руководство внедряло все, что делало бизнес лучше.

«Заряженность» в сочетании с умением вдохновить, мотивировать, создать культуру инноваций, механизмы поддержания вовлеченности и драйва в команде, а также со способностью сохранять и восстанавливать ресурсное состояние себя и команды дает очень хорошие результаты.

3. Фокус на культуру единомышленников и экологичную корпоративную среду

Участники команд и кросс-функциональных проектов не только могут, но и должны различаться по возрасту, опыту, навыкам, талантам. Действуя сообща, они дополняют друг друга своими компетенциями и обмениваются энергией, которая, как статическое электричество, имеет свойство накапливаться и электризовать внутренний потенциал организации, повышая ее результативность. В этом и заключается смысл команды. Вместе мы сильнее и создаем новую ценность.

Настрой на конструктив и желание договориться позволяют сотрудникам искать точки соприкосновения, идти на компромиссы и ставить общие цели. Постепенно участники команды начинают смотреть в одну сторону и совершенствовать деятельность организации. Так формируется культура единомышленников, которая не только определяет настроения в команде, ее открытость к инновациям, но и ускоряет и усиливает процессы раcкрытия потенциала организации.

Задача лидера – создать почву и необходимые условия для такой кооперации. То есть поставить четкие и ясные задачи с прозрачным мониторингом, донести до каждого участника процесса понимание роли и связи «действие – результат», наладить прямые коммуникации со всеми звеньями организации и обеспечить возможность быть услышанным, создать единую базу знаний, лучших практик и существующих ресурсов, оптимизировать процессы и избавиться от того, что забирает силы, время и не дает работать продуктивно.

Важную роль играют миссия, смыслы и общие ценности. Истинными амбассадорами становятся лишь те сотрудники, которые знают и разделяют ценности компании. Человек охотнее выполняет те задачи, которые отвечают его жизненным принципам и интересам. Причем не на бумаге, а на деле.

По сути, это уже не только внешний маркетинг, направленный на клиентов, но и внутренний, работающий на команду, – маркетинг для своих. Миссия, цели и ценности, интегрированные в процессы внутри, образуют каркас организации. А культура с ее элементами обеспечивает настроение в офлайн– и онлайн-пространстве организации, которое поддерживается лидерами.

Когда я работаю с командами над созданием или актуализацией их миссий и ценностей, мы каждый раз начинаем с обсуждения вопросов «Зачем мы это делаем?» и «Что это даст организации?».

Без понимания смыслового значения миссия остается красивым лозунгом. Слова наполняются для команды энергией, только когда люди верят в искренность и ценность происходящего.

Проекты, созданные с целью «наполнения сайта», не работают. Но когда общие смыслы витают в воздухе организации, это считывается и в процессах, и во всех видах взаимодействия членов команды друг с другом и с клиентами.

4. Эмоциональный интеллект

Сегодня лидеру сложно обойтись без развитого эмоционального интеллекта, который включает в себя эмпатию (понимание чувств других людей), осознанность и управление эмоциями (своими и чужими).

Громкие эмоциональные споры, токсичные отношения, неумение давать конструктивную обратную связь и выходить из конфликтных ситуаций, а также неоптимально выстроенные процессы и долгие встречи с большим количеством участников лишают команды сил. Атмосфера, пронизанная негативом, отвлекает внимание сотрудников от выполнения задач, разоружает их. А вот построение позитивных конструктивных коммуникаций, внимание и чуткость к интересам разных задействованных сторон в сочетании с прозрачностью задач, их ценностью для сотрудника и здоровой рабочей атмосферой, наоборот, рождают лояльность, мотивацию и увеличивают продуктивность.

Положительные эмоции настраивают на нужный лад и даже меняют взгляд на происходящее: проблемы воспринимаются как новые задачи, для которых нужно подобрать оптимальные решения. То есть фокус сотрудников смещается с поиска виноватых к поиску вариантов решений. Зачем тратить драгоценное время?

Эмоциональный интеллектуал способен управлять настроением с пользой для всех заинтересованных сторон, что особенно важно в эпоху экосистем. И речь здесь не о манипуляции, не о превращении в няньку для окружающих, а об экологичном подходе к отношениям и учете того, каковы будут последствия решений для разных стейкхолдеров, без впадения в крайности.

Работая с разными по стилю управленцами, я вижу прямую связь между мышлением лидеров и корпоративной культурой организации.

Чем больше они открыты к восприятию нового, настроены слышать членов команды, хотят узнать, как обстоят дела на самом деле, тем больше среда восприимчива к инновациям, четче процессы, качественнее результаты и эффективнее взаимодействие.

Такие лидеры управляют отношениями прежде всего «с самим собой», всесторонне развиваются, смотрят на ситуацию шире, взглядом наблюдателя, и не боятся самоиронии, когда пробуют новое. И команда в этих отношениях остается надолго.

Достаточно посмотреть и проанализировать текучесть персонала организации – она о многом может сказать.

5. Обучение в течение всей жизни и элементы коучинга в командных отношениях

Принцип «одно образование на всю жизнь», который отлично работал в XX в., больше не актуален. Чтобы успевать адаптироваться к новым вызовам внешней среды, нужно обучаться в течение всей жизни. Эта идеология получила название lifelong learning[4]4
  Lifelong learning (англ.) – непрерывное обучение в течение всей жизни.


[Закрыть].

Развивать важно не только жесткие навыки (hard skills), необходимые для выполнения профессиональных задач, как, например, знание языков для лингвиста или программирование для айтишника, но и гибкие, универсальные навыки (soft skills) типа умения работать в команде, планировать и ставить цели, адаптироваться к новым условиям, а также заложенные в нас «надпредметные» метанавыки (meta skills): креативность, аутентичность, осознанность своих действий.

И это уже непрерывный процесс, характеризующийся погружением каждого сотрудника в себя, поиском личных смыслов, устранением барьеров, ограничивающих убеждений и усилением потенциала всей команды. Отныне каждый новый вызов открывает ресурс.

Добавим к этому:

• отход от позиции «я все знаю», готовность перенимать опыт и знания любого сотрудника вне зависимости от его статуса;

• отказ от шаблонов – восприятие с открытыми глазами (когда непривычное не считается априори неправильным);

• готовность признавать ошибки и совместно работать над их исправлением.

И получим внимательного и разносторонне развитого лидера, к которому прислушиваются как к наставнику.

6. Управление изменениями и внедрение инноваций

Эффективный лидер – предприниматель, расценивающий каждую задачу с точки зрения будущего результата. Причем для него важно не только мышление в перспективе, но и восприятие изменений как неизменного и позитивного фактора роста.

Команда не останется в стороне, если лидер поддерживает культуру инноваций, отвечающую важным принципам организации и людей внутри нее, готов к экспериментам и улучшениям, создает среду для их внедрения. Ключевые понятия здесь – скорость и продуктивность. Лидер должен всегда держать руку на пульсе, помогать быстро внедрять изменения в процессы и операционные модели. Для этого ему важно получать оперативные данные в динамике, которые позволят взглянуть на картину в целом и принять взвешенное решение здесь и сейчас, – то есть иметь под рукой динамические, живо реагирующие на происходящее вокруг метрики (ключевые показатели эффективности, KPI) и методики тестирования сценариев будущего. К ним мы еще вернемся в следующих главах.

Главное, о чем стоит помнить: когда мы вносим изменения в процессы, возникает дополнительная нагрузка на команду в виде освоения новых технологий и их применения на практике. Важно трансформироваться, одновременно увеличивая продуктивность в целом.

Задача лидера – помочь команде оптимизировать усилия, выстроить движение от смыслов, выбирая приоритетные направления и внедряя цифровые инструменты, которые дадут организации максимальный эффект в моменте.

7. Цифровые навыки и умение работать с данными

Для внедрения инноваций требуется не только открытое мышление, но и новые цифровые компетенции (управление проектами через CRM[5]5
  CRM (англ. customer relationship management) – информационная система управления взаимоотношениями с клиентами и партнерами.


[Закрыть], работа с облаком, интеллектуальными системами и т. д.). На первый план выходит умение интегрировать (погрузить) экосистему организации в цифровую среду и гибко управлять процессами с помощью высокоточных алгоритмов. Это вопрос оптимизации трудоемких операций и стратегирования: инструменты позволяют создавать цифровых двойников, тестировать сценарии, расставлять приоритеты и управлять в режиме реального времени, опираясь на достоверную аналитику.

«

СЕРГЕЙ ЧУМАК, международный эксперт по стратегии и трансформации бизнеса, руководитель комитета по стратегии цифровизации АПЦ:

– Еще недавно мы думали, что «цифра» – это некая нарастающая на горизонте вещь, которая пока нас не касается. Но сегодня видим, что каждый бизнес, по сути, должен делать ставку на этот тренд и отвечать на вопрос «Как я могу превратить новые технологии в инструмент создания ценности для клиентов и стоимости для акционеров?». Чтобы начать путь к цифровой трансформации, следует выбрать умеренный охват области быстрых побед и дополнить свои компетенции компетенциями более зрелых партнеров.

«

Приветствуем вас в мире цифрового управления, где первыми становятся те, кто отличается открытостью новому, организационной гибкостью, готовностью непрерывно развиваться и двигаться вместе с командой, проявляя чуткость восприятия процессов, настроений, инноваций.