Текст книги "Технология KPI-Pro. Профессиональный подход к целевому управлению организацией"

Технология KPI-Pro
Профессиональный подход к целевому управлению организацией
Олег Анатольевич Кулагин

© Олег Анатольевич Кулагин, 2024

ISBN 978-5-0062-2793-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Что такое целеустремленная компания? Это компания, в которой:

– есть видение будущего, и все сотрудники его знают, понимают и разделяют; разработана стратегия движения к этому будущему;

– сформулированы стратегические и тактические цели деятельности; осуществляются непрерывный учет и контроль ключевых показателей предприятия и сотрудников, оперативный анализ отклонений и принятие управленческих решений;

– сотрудники понимают не только свои обязанности, но и цели деятельности и делают все, что необходимо и достаточно, для их достижения; все мысли и действия людей заточены на получение результата;

– ответственность, эффективность, инновационность, активность, целеустремленность стали ценностями корпоративной культуры и привычкой в поведении персонала.

Мечта многих руководителей. Но картинка идеальная и труднодостижимая для большинства современных компаний. Однако приблизиться к этой мечте – уже что-то, уже хорошо. Для этого можно использовать как известные, так и менее известные, инструменты и методики целевого управления, связанные в единую технологию, состоящую из десяти этапов.

Верхушкой айсберга в технологии KPI-Pro является использование системы ключевых показателей деятельности (KPI). Важно отметить, что в последние годы в отношении KPI у многих российских руководителей и некоторых экспертов по управлению сложились определенные предубеждения и стереотипы. Более того, они часто активно навязываются нам путем распространения надуманных мифов и дезинформации с целью продвижения на рынок управленческих технологий очередной трехбуквенной «волшебной таблетки».

Если кратко, то основные из этих мифов сводятся к следующему:

– KPI – это метрики, предназначенные для измерения эффективности регулярных процессов, а не управления изменениями и реализации стратегии компании.

– KPI заточены исключительно на финансовые результаты деятельности и никак не способствуют повышению удовлетворенности потребителей и созданию ценности для клиентов.

– KPI разрабатываются локально в разных частях и подразделениях организации и никак не согласованы между собой и с целями предприятия.

– KPI предназначены исключительно для материального стимулирования и расчета оплаты по результатам работы.

– KPI разрабатываются в приказном порядке и жестко навязываются сотрудникам путем каскадирования сверху вниз.

– KPI используются для формулирования текущих плановых результатов, а не амбициозных и труднодостижимых целей.

– KPI обычно слишком много, и они не обеспечивают необходимой фокусировки на самых важных результатах работы.

– KPI «высечены в камне», это жесткая и негибкая технология, тормозящая развитие организации.

Все это неправда. Можно сказать, что в этих мифах ошибочные и даже порочные практики использования KPI осознанно или неосознанно приписывают самой природе KPI. Аналогично можно утверждать, что бензопила или отбойный молоток – это непригодные и неэффективные инструменты, так как ими можно покалечиться или даже… Да, с помощью KPI тоже можно покалечить или даже погубить свою организацию, если их использовать неграмотно и только в русле приведенной выше мифологии.

Технология KPI-Pro свободна от перечисленных стереотипов, ошибок и предрассудков. Правда состоит в том, что:

– KPI предназначены не только для измерения эффективности операционной деятельности, но и для управления изменениями, инновационными проектами и реализации стратегии компании.

– KPI направлены, прежде всего, на интересы и цели клиентов, как внешних, так и внутренних.

– KPI связаны в согласованную и сбалансированную систему, обеспечивающую достижение целей предприятия.

– KPI предназначены не для оплаты труда, а для выявления и анализа проблем компании, обсуждения их причин, управления сотрудниками и принятия разнообразных управленческих решений.

– KPI разрабатываются как «сверху вниз», так и «снизу вверх» путем обсуждения и согласования ключевых задач между руководителями и сотрудниками.

– KPI могут использоваться для постановки амбициозных, вдохновляющих и труднодостижимых целей.

– KPI фокусируют внимание и другие ресурсы на достижении небольшого количества наиболее важных результатов.

– KPI – это гибкая система, способная быстро перестраиваться и адаптироваться к изменению ситуации во внешней или внутренней среде организации.

Но система KPI – не единственный инструмент целевого управления. И это не самоцель, а всего лишь средство для постановки конкретных, измеримых, согласованных, реалистичных и привязанных ко времени стратегических и оперативных задач компании, подразделениям, проектным группам и сотрудникам, измерения и контроля ключевых результатов работы, обратной связи, принятия решений и движению к успеху бизнеса.

Каждый этап в KPI-Pro – важный шаг на пути к созданию целеустремленной компании. Это не панацея. Гарантий нет. Но, если следовать технологии, вероятность успеха значительно повышается. Думаю, стоит попробовать.

Более подробно изложенные здесь инструменты управления рассмотрены в книге «100 уроков менеджмента. Методическое пособие для управленческой элиты».

Этап 1. Организационная философия

Первый этап – разработка организационной философии. К ней обычно относят такие экзотические для многих организаций инструменты управления, как миссия, ценности и стратегическое видение.

В контексте целевого управления философия важна постольку, поскольку повышает шансы на постановку не только привычных нам пассивных или реактивных, но и проактивных целей, выбираемых собственниками не вынуждено по необходимости или чьему-либо повелению, а по собственной воле, разумению и хотению. Это цели высшего уровня качества.

О миссии сказано и написано очень много. Однако до сих пор многие руководители, отдавая дань управленческой моде, считают миссию жизненной необходимостью и стремятся ее сформулировать. В итоге, чаще всего, мы видим т.н. псевдомиссии как общие и расплывчатые фразы о намерениях или ценностном предложении компании. Миссия должна выходить за пределы бизнеса. Это не цель. Это путь, процесс. Она должна показывать вклад организации в развитие отрасли, города, региона, страны, общества. Часто это сделать очень непросто. Но к счастью, это делать совсем необязательно. Тем не менее, хорошая миссия привлекает внимание клиентов, поставщиков, инвесторов, заряжает персонал, создает неповторимый образ компании… и помогает формулировать качественные цели, не сводящиеся лишь к получению прибыли, росту продаж или сокращению операционных расходов.

Вместе с тем, для выхода на проактивные цели важно выстрадать и осознать корпоративные ценности, ибо цели компании формируются под влиянием ее ценностей, а не наоборот. Это то, что важно для выживания, успеха и даже для выполнения миссии. Это ключевые приоритеты – базовые, прикладные, идеалы. Так формируется корпоративная идеология. Для ее разработки часто необходимы мучительная саморефлексия, глубинная фасилитация и «хирургическое вмешательство» в коллективное бессознательное организации.

Третий источник проактивных целей – стратегическое видение или образ желаемого будущего (VISION) компании. Когда организация имеет VISION, включается метафизический механизм самоисполняющихся пророчеств или эффект Пигмалиона, ибо, как гласит известная восточная мудрость, «не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе». А если этот образ существует не только в голове у собственника, но и разрабатывается «всем миром» или хотя бы тиражируется по всей организации, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии, когда все сотрудники начинают подсознательно действовать, думать, стоять, сидеть, лежать в направлении одной общей цели.

Как разработать VISION? Очень просто. Для этого надо ответить всего на один главный вопрос: какой мы желаем видеть свою компанию через 5-10-15 лет? Горизонт целеполагания можно выбирать исходя из размеров компании, динамики рынка, амбиций владельцев и топ-менеджеров. Это работа увлекательная и творческая. Тем не менее, для усиления творческих возможностей можно использовать специальную методику, согласно которой стратегическое видение разрабатывается по четырем измерениям: стратегические вызовы, масштаб бизнеса, конкурентный облик, стратегические изменения. В итоге мы должны получить интересный, легко читаемый и вдохновляющий текст с цепляющими метафорами, убедительными аргументами и надежными фактами.

Этап 2. Бизнес-модель и стратегия

На данном этапе, исходя из VISION, «прокачиваем» бизнес-модель и разрабатываем стратегию компании. Для построения бизнес-модели можно использовать, например, известный шаблон А. Остервальдера. При этом важно построить не только актуальную текущую бизнес-модель («как есть»), но и целевую бизнес-модель («как надо»), включающую стратегические и/или тактические изменения в ближайшие 1-3-5 лет.

Шаблон Canvas очень удобен и популярен во всем мире. Однако, вместе с тем, он существенно упрощает реальность и не всегда справляется с построением сложных бизнес-моделей. Это выражается, в частности, в том, что данный шаблон не позволяет отображать продуктовые категории и географию бизнеса, а также процесс разработки уникального торгового предложения, т.е. конкурентную стратегию компанию для разных видов деятельности и целевых групп клиентов.

Чтобы преодолеть эти ограничения, мы можем использовать модифицированный шаблон бизнес-модели. Назовем его, например, Canvas+. Теперь с помощью нового шаблона мы получаем возможность отражать и корпоративную стратегию (виды деятельности – продукты – клиенты – регионы), и конкурентную стратегию (фокус конкуренции – ценностное предложение – уникальное торговое предложение) для каждого вида деятельности предприятия.

Безусловно, сам шаблон бизнес-модели ни в коей мере не является инструментом планирования. Он служит лишь удобным средством для визуализации и фиксации стратегических или тактических решений, принятых руководителями с помощью интуиции, опыта, личных ценностей (что чаще всего и происходит на практике) или на основе известных методик (например, старого доброго SWOT-анализа и др.).

При разработке целевой бизнес-модели крайне важно моделировать взаимосвязи между элементами разных блоков и при внесении изменения в любой из них проводить «веерные» изменения по всему шаблону. Ведь в жизни все взаимосвязано, а модель – это отражение жизни. Например, компания – дистрибьютор высокотехнологичного медицинского оборудования, работающая по госконтрактам, решила открыть собственный сервис по ТО и ремонту данного оборудования и выйти на т.н. свободный рынок. Как следствие, в шаблоне бизнес-модели появился новый вид деятельности, автоматически потянувший за собой новые элементы в других блоках: новую группу клиентов (частные медицинские центры), новых партнеров, новые методы продвижения, каналы сбыта, ценностное предложение, структуру доходов и расходов.

Таким образом, в итоге мы должны получить целевую бизнес-модель компании как основу для совершенствования ее структуры и формулирования стратегических целей с последующим выходом на должностной «функционал», ключевые показатели и задачи.

Этап 3. Стратегические цели, показатели и задачи

На третьем шаге формулируем стратегические цели и задачи предприятия. Причем, стратегические цели должны быть сбалансированы с учетом интересов всех заинтересованных сторон (собственников, покупателей, поставщиков, партнеров, инвесторов, органов власти, персонала).

Идея сбалансированности целей реализована в методике сбалансированной системы показателей (BSC) Дэйвида Нортона и Роберта Каплана, ставшей уже (если не де-юре, то де-факто) неофициальным стандартом для формулирования стратегических целей организаций. Согласно методике BSC имеем четыре направления (или перспективы) для формулирования целей и показателей: финансы (только для бизнеса!), рынок (не только клиенты!), процессы (не только внутренние!), развитие (не только персонал!). И это не догма. Так, в отдельные перспективы можно выделять такие группы целей, как «Персонал», «Экология», «Социальная ответственность» и др., а также «Внешнюю среду» организации. А разработка BSC для государственных и некоммерческих организаций – это, вообще, отдельная песня.

В классическом варианте при использовании BSC процедура целеполагания включает четыре шага.

Вначале прописываем собственно стратегические цели на 3—5 лет вперед. Цели формулируются качественно, на словах, в виде намерений, пока без оцифровки и привязки к конкретным срокам. Например, цель по финансам «Повысить финансовую устойчивость предприятия» или «Увеличить денежный поток», цель по рынку «Расширить и сохранить клиентскую базу» или «Повысить конкурентоспособность предприятия», цель по процессам «Повысить качество продукции и сервиса компании» или «Уменьшить текучесть персонала», цель по развитию «Модернизировать производственное оборудование» или «Трансформировать корпоративную культуру» и т. д. В таких формулировках цели задают не планируемый результат, а намерения или направления движения. При этом цели не придумываются на мозговых штурмах, а методично, как и процессы, «вытягиваются» из целевой бизнес-модели компании. В итоге можем получить 15-20-25 формулировок.

Затем связываем цели логикой причинно-следственных отношений и формируем стратегическую карту. Построение карты необходимо для балансировки системы целей и выявления всех критических факторов успеха предприятия. В итоге первоначальный список целей может как расшириться, так и сократиться. На каждом уровне стратегической карты могут быть представлены цели, объединенные в следующие группы: по финансам («Доход и прибыль», «Рентабельность», «Финансовая устойчивость», «Инвестиции», «Денежный поток», «Стоимость компании» и др.), по рынку («Продажи», «Закупки», «Клиенты», «Партнеры и поставщики», «Удовлетворенность и лояльность», «Конкурентоспособность» и др.). по процессам («Производство», «Маркетинг», «Продажи», «Персонал», «Сервис», «Безопасность», «R&D» и др.), по развитию («Персонал», «Инфраструктура», «Технологии», «Инновации», «Отношения» и др.). все зависит от особенностей отрасли, компании и ее бизнес-модели.

Далее для каждой цели подбираем несколько соответствующих показателей (обычно 1-2-3) и определяем набор стратегических показателей организации. Общая библиотека показателей предприятия можем насчитывать до 50—60 различных метрик, распределенных по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие. Однако среди них важно построить панель стратегических (обычно из 15—20) показателей, отражающих ход выполнения стратегии компании. К ним могут относиться как обычные показатели, рассчитываемые по заданным формулам, так и сложные аналитические показатели (по терминологии Марка Грэма Брауна).

И, наконец, на основе выбранных показателей формулируем стратегические задачи, как планируемые результаты деятельности компании (обычно на 1 год), организуем их учет и контроль, отслеживаем динамику показателей, анализируем «факт/план», принимаем управленческие решения и ведем организацию вперед к реализации миссии и стратегического видения.

Этап 4. Программы и проекты развития

Следующий этап – формирование «портфеля» программ и проектов по развитию компании. Среди них выделяем стратегические проекты и программы (или инициативы), рассчитанные на долгосрочную перспективу, тактические проекты (обычно в пределах 1 года) и оперативные проекты (или поручения). Портфель проектов формируем на основе целевой бизнес-модели и стратегической карты предприятия. По каждому проекту определяем планы, сроки, ответственных, команду, ресурсы, бюджеты, источники финансирования и др. Короче говоря, на данном этапе вступает в свои права технология проектного управления с ее широким арсеналом разнообразных инструментов и методик (от сетевых графиков до agile-методов).

Этап 5. Оптимизация организационной структуры

Цель и смысл данного этапа – привести организационную структуру в соответствие со стратегией, закрепленной в целевой бизнес-модели предприятия. Здесь под организационной структурой будем понимать объединение трех видов структур: процессной, административной, финансовой. Это как бы три проекции организации или три взгляда на ее внутреннее устройство.

Зачем нам это нужно, и какое отношение организационная структура имеет к управлению по целям? Самое непосредственное. Во-первых, это необходимо для обустройства и наведения порядка в самой организации и перехода от «ручного» управления к основам регулярного менеджмента. А, во-вторых, в рамках целевого управления организационная структура создает прочную основу для определения служебных функций, каскадирования ключевых целей и показателей организации. Если этого не сделать, то мы будем строить новый дом на старом и, вероятно, уже обветшалом фундаменте, так как у многих организаций административная структура в виде «квадратиков и стрелочек», если и прописана, то ничем не обоснована, а процессная и финансовая структуры отсутствуют вообще.

Итак, оптимизация структуры создает почву для каскадирования целей, попутно наводя базовый порядок в работе организации и часто в головах ее замечательных сотрудников. Если очень кратко, это делается в следующей последовательности.

На основе бизнес-модели формируется процессная структура как множество бизнес-процессов верхнего уровня, разделенных на соответствующие группы и подгруппы. При этом процессы как бы вытягиваются из целевой бизнес-модели и поддерживают ее. Если у компании множественная бизнес-модель, то процессная структура строится по каждой стратегической области бизнеса (СОБ) организации.

Далее на основе процессной формируется административная структура, закрепляющая ответственность должностей и подразделений за выполнение рабочих процессов и проектов. Как известно, существует большое разнообразие административных структур (от линейных до виртуальных) и подходов к их построению. Сложность в том, что для выбора структуры нет какой-то четкой формулы или алгоритма. Это в большей степени искусство, чем наука. На практике, действуя рационально, часто приходится учитывать много иррациональных факторов: борьбу за власть и влияние, симпатии и антипатии, ценности и психотипы…

Затем на основе административной формируется финансовая структура как иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО) и учета, закрепляющих ответственность руководителей (а иногда и сотрудников) за финансовые результаты деятельности компании. Это необходимо для построения системы управленческого учета и в дальнейшем помогает избежать произвола и ошибок при разработке финансовых показателей персонала.

Безусловно, на каждом из этих шагов важно использовать специальные методики (например, «шаблон процессной структуры», «матрицы ответственности» и др.).

Таким образом, первые пять этапов в нашей «дорожной карте» – подготовительные, ибо «нельзя делать маникюр на грязных руках». Надо создать фундамент. В нашем случае – для перехода от ручного и процессного управления к целевому управлению организацией.

Этап 6. Должностной функционал

Предположим, что фундамент мы построили. Что дальше? А дальше можно переходить к более тонкой настройке системы управления на достижение целей компании. И прежде всего, сделать это с помощью т.н. должностного функционала. Что же это такое? А это триада управленческих инструментов: служебные функции, должностные обязанности, права и полномочия. У них разное предназначение.

Служебные функции – это ожидаемые результаты деятельности. Они отвечают на вопрос: «За какие результаты отвечает сотрудник?». И коль скоро функции – это результаты, то и формулироваться они должны как результаты, а не действия. С функций надо начинать! Потом под функции вы сможете прописать и обязанности, и полномочия.

Должностные обязанности – это трудовые действия, которые необходимы для выполнения служебных функций. Не надо прописывать обязанности чрезмерно детально и скрупулезно. Надо прописать только необходимые действия, без которых ну никак нельзя. Все остальное оставьте на опыт и профессионализм сотрудника. Вот для обязанностей как раз подходят слова, обозначающие действия, а не результаты.

Права и полномочия – это возможности, которыми сотрудник обладает на своем рабочем месте, и, в частности, это возможности по принятию решений, которыми он может воспользоваться или не воспользоваться по своему усмотрению. Права и полномочия жизненно необходимы для выполнения служебных функций. Без этого функции теряют смысл. Они будут «чемоданами без ручек». Ведь еще с древних времен известно, что свобода и ответственность – две стороны одной медали. Права и полномочия – это свобода. Функции – это ответственность. Они взаимно обусловлены. Если права худо-бедно с помощью ТК РФ мы прописать можем, то с определением полномочий очень часто возникают серьезные затруднения. Мы привыкли, что наши сотрудники кругом всем что-то должны, но не привыкли делиться с ними властью. А ведь полномочия – это и есть «кусочек» власти, которой мы их наделяем.

Однако нам для перехода на управление по целям и построения целеустремленной компании важно научиться, прежде всего, определять служебные функции сотрудников, как вертикальные, так и горизонтальные. Обязанности и полномочия лишь обеспечивают их выполнение.

Опыт показывает, что одна из наиболее распространенных управленческих ошибок – это неумение передать общефирменные цели на уровень подразделений и сотрудников. Именно в этом и состоит главная трудность метода управления по целям. Как это сделать правильно? А сделать это можно с помощью продуктного метода определения служебных функций, подробно описанного в книгах Аркадия Ильича Пригожина. Воспользуюсь его определением.

Служебная функция – это общефирменная цель, переведенная на уровень подразделения или работника. В соответствии с продуктным методом служебная функция сотрудника обозначает не действие, а желаемый результат действия, т.е. продукт, в котором заинтересованы его внутренние клиенты. Причем, функции должны учитывать не только особенности должности, но и личности, дабы не загонять в прокрустово ложе таланты и способности людей.

С помощью служебных функций стратегические цели последовательно передаются на уровень топ-менеджеров, руководителей подразделений и сотрудников компании. При этом функции сотрудников как бы «вытягиваются» из функций их непосредственных руководителей и обеспечивают их выполнение. В итоге для любой должности мы получаем т.н. вертикальные функции, поскольку они получены «сверху» от непосредственного руководителя и затем передаются «вниз» непосредственным подчиненным (конечно, если они есть). Практически для этого удобно использовать метод 5D-матриц. Суть метода заключается в том, что руководитель определяет функции сотрудников пятью способами:

1. Оставляет выполнение функции исключительно за собой (Do);

2. Делегирует функцию одному из подчиненных (Delegate);

3. Тиражирует функцию нескольким подчиненным (Duplicate);

4. Разделяет функцию на однотипные подфункции (Divide);

5.Декомпозирует функцию на уникальные подфункции (Decompose).

Используя данный метод, можно идти не только «сверху вниз» – от целей, но и «снизу вверх» – от процессов, поскольку функции сотрудника должны быть согласованы с целями рабочих процессов. Если возникает несоответствие, то могут быть добавлены новые функции или созданы новые процессы.

Далее для определения горизонтальных функций сотрудника необходимо учесть и согласовать требования его внутренних клиентов. С этой целью для каждой должности формируем диаграмму внутренних клиентов и проводим внутрифирменные переговоры. В результате переговоров получаем дополнительные функции, не выявленные ранее с помощью метода 5D-матриц.

Если служебные функции нам известны, то на их основе определяем должностные обязанности и полномочия сотрудников. Обязанности и полномочия, конечно, важны, но именно служебные функции в продуктном виде являются инструментом целевого управления! С их помощью мы будем определять ключевые цели, показатели и задачи сотрудников компании. Но для этого необходимо предварительно разработать библиотеки показателей для разных должностей в организации – от генерального директора до рядовых сотрудников.